Liderança sem presença não funciona com Margarida Proença | EP 19

Neste episódio do Olhar da Coruja, recebo a Margarida Proença, CFO da Impor Química, escritora, empreendedora e idealizadora de projectos como o Pátio do Tejo, a Mercearia da Aldeia e as Casas do Pátio do Tejo. Mãe de quatro filhos, com negócios na indústria e no turismo, a Margarida é a prova viva de que é possível conjugar tudo de forma leve, quando se está por inteiro em cada coisa que se faz. Falámos sobre presença, equilíbrio, narrativa nos negócios, gestão de pessoas e sobre o que acontece quando damos amor a mais num contexto profissional.

Onde quer que estejas, está por inteiro

A Margarida tem uma frase que eu repito constantemente e que, sempre que a digo, me traz a imagem dela à cabeça: "Onde quer que estejas, está por inteiro." A frase nasceu do livro que ela escreveu para crianças, A História da Chica, sobre crianças que vivem "meio cá, meio lá" entre a casa da mãe e a casa do pai. Mas depressa se tornou num mantra que transcende a temática das famílias separadas.

Porque a verdade é que vivemos todos "meio cá, meio lá". Estamos no trabalho a pensar que devíamos estar em casa. Estamos em casa a pensar que devíamos estar a trabalhar. Estamos com os filhos, mas a cabeça está no email que não respondemos. Este "devia estar noutro sítio" é um peso gigante que nos impede de sentir prazer a fazer o que quer que seja. E a Margarida percebeu isso, não em teoria, mas na prática. Quantas vezes estava com os filhos a brincar ao pé dela e, fisicamente presente, não estava lá de verdade.

O livro foi uma viragem. A partir daí, ela começou a estar presente de corpo e alma em cada momento. E é isso que permite a uma pessoa com quatro filhos, uma empresa familiar industrial, um projecto de turismo equestre, uma mercearia artesanal, alojamento local e um livro infantil conseguir fazer tudo isto de forma leve. Não é magia. É presença.

A Chica e o tabu que ainda não devia existir

Uma das partes mais surpreendentes da conversa foi descobrir a resistência que ainda existe em torno do tema das famílias separadas. A Margarida leva o livro a escolas sem qualquer fim lucrativo. Todas as crianças que ouvem a história assinam o livro. E o que acontece é bonito: as crianças filhas de pais separados sentem-se acolhidas, levantam a mão orgulhosas a dizer "eu vivo meio cá, meio lá". As outras ganham empatia por uma realidade que lhes é próxima, mesmo que não a vivam.

Mas os adultos? Os adultos ainda têm medo. Uma mãe recusou-se a participar na leitura porque achou que a educadora a estava a incentivar a separar-se. Uma coordenadora desmarcou a sessão porque "não havia muitas crianças filhas de pais separados na escola, por isso o tema não se justificava". Como se um livro sobre empatia só fizesse sentido para quem vive aquela realidade.

Este medo de abordar o que é diferente, de falar do que incomoda, é exactamente o mesmo medo que encontramos nas empresas. Equipas que não falam do que está mal. Líderes que evitam conversas difíceis. Culturas onde é mais fácil ignorar do que confrontar. A empatia não é só para quem vive a mesma realidade. É acolher a história do outro, mesmo que nunca a vás viver. E essa competência é tão necessária numa sala de aula como numa sala de reuniões.

Sonhar e executar: o plano A e o plano B dos cogumelos

A Margarida descreve-se como uma sonhadora que consegue tornar os seus sonhos realidade. E quando olhamos para o percurso dela, percebemos que nem todos os sonhos vingaram, e que isso faz parte do processo.

Antes da Mercearia da Aldeia, houve cogumelos em troncos cultivados na casa de banho (o sítio mais húmido da casa), houve licores lusitanos, houve planos de produção de leite de ovelha no Alentejo. Cada ideia era testada, tinha plano de negócio e, quando não funcionava, seguia-se para a próxima. A Margarida não tem medo de desistir de uma ideia. Tem medo de não testar a seguinte.

Quando finalmente nasceu a Mercearia da Aldeia, o lema era simples: "Se correr mal, comemos o stock." Este optimismo prático, que combina paixão com pragmatismo, é o que distingue empreendedores que avançam dos que ficam eternamente a planear. O Pedro trabalhava na mercearia de segunda a sexta. A Margarida continuava na Impor Química. Aos fins de semana, faziam mercados juntos em Lisboa, no LX Factory, no CCB, na Avenida da Liberdade. Produtos artesanais que "sabem a saudade", como ela diz, porque sabem exactamente àquele doce de abóbora com canela que a avó fazia.

O Pátio do Tejo nasceu depois, em plena pandemia, de um sonho que juntava os cavalos do Pedro com a formação em turismo da Margarida. As duas primeiras clientes foram polacas que reservaram pelo site. Na Moita. Em agosto de 2020, de máscaras. Uma validação do universo, como ela diz. Hoje já passaram pelo Pátio do Tejo pessoas de mais de 40 nacionalidades, há duas casas de alojamento local em funcionamento e mais 10 em obras. E toda a gente que duvidou pergunta como é que ela conseguiu trazer turismo à Moita.

O oito e o oitenta: a lição que mudou a minha forma de liderar

Um dos momentos mais marcantes desta conversa, para mim, foi revisitar uma lição que a Margarida me deu há algum tempo e que eu já partilhei em várias formações.

A Margarida gere pessoas em dois ambientes completamente opostos: na indústria, onde a cultura de liderança vem de outra época, com hierarquias rígidas e pouca margem para emoção; e no turismo, onde ela e o Pedro criam ambientes de experiência, conforto e natureza. E percebeu que nos dois extremos, a liderança falhava. Na indústria, a distância era tanta que as pessoas não se sentiam valorizadas. No Pátio do Tejo, o ambiente era tão acolhedor que as pessoas confundiam conforto com ausência de exigência.

A conclusão foi poderosa: quando dás demais, as pessoas não sabem receber, não sabem como retribuir e o resultado é frustração dos dois lados. Quando dás de menos, as pessoas vão-se embora. O equilíbrio está em dar e exigir na mesma proporção. Não é uma linha recta, é uma amplitude que te permite ir a extremos e voltar. Como diz a frase do Mário Sérgio Cortella que a Margarida adora: "Equilíbrio é termos a capacidade de irmos aos extremos e voltar."

Esta lição aplica-se a tudo. Ao chamado equilíbrio entre vida pessoal e profissional, à relação com colaboradores, à forma como criamos cultura nas empresas. Se estivermos sempre no meio, nunca testamos os nossos limites. E se nunca testarmos os nossos limites, acreditamos sempre que somos capazes de menos do que realmente somos. É exactamente este tipo de autoconhecimento que separa um gestor de um líder, e que desenvolvemos na imersão CHECKMATE: Liderança, onde trabalhamos a capacidade de ajustar o estilo de liderança ao contexto e às pessoas.

Narrativa não é marketing: é o que faz um negócio ter alma

Outra coisa que admiro na Margarida é a forma como ela desenha narrativas para os seus negócios. Não estou a falar de copy para redes sociais. Estou a falar de se sentar com um caderno e escrever exactamente o que quer que as pessoas sintam quando entram num espaço.

Quando começou a desenhar o Pátio do Tejo, escreveu: "Isto tem que ser a extensão da casa das pessoas. As pessoas têm que levar um carimbo para o resto da vida." E o que acontece é que os clientes, depois da experiência, usam exactamente essas palavras nas avaliações. Não porque leram a narrativa. Porque a sentiram.

Fala-se muito da jornada do consumidor no marketing, mas essa jornada precisa de uma narrativa pensada de raiz, que guie cada momento e que faça as pessoas sentir emoções específicas. O resultado financeiro vem do resultado emocional. É uma consequência, não um objectivo. E quem perceber isto tem uma vantagem competitiva que nenhum concorrente consegue copiar, porque não se copia o que se sente.

Ética acima da competitividade

Num teambuilding recente da Impor Química, o dinamizador disse algo que a Margarida nunca tinha ouvido: que nunca tinha visto equipas tão competitivas e, ao mesmo tempo, tão éticas. Ninguém começava antes da hora. Ninguém fazia batotice. A competitividade era feroz, mas a ética estava sempre acima. E isso não é algo que se impõe com regras. É algo que corre no sangue de uma organização quando os valores são vividos, não apenas escritos num quadro na parede.

Este episódio também mostrou o lado mais difícil da gestão de pessoas. A Margarida confessou que, mesmo dando tudo, há colaboradores que não retribuem. Que não se deixam ajudar. Que não falam quando algo não está bem. E que isso é transversal: não é por ser indústria ou turismo que o tipo de pessoa muda. São pessoas, com tudo o que isso tem de melhor e de pior. E aprender a gerir as finanças dos negócios é essencial, mas aprender a gerir pessoas é o verdadeiro desafio de qualquer empresário.

Não deixem a criança adormecer

A mensagem final da Margarida foi das mais bonitas que já ouvi neste podcast. Ela disse que os adultos perdem a capacidade de sonhar, de serem crianças. E que precisamos de manter a nossa criança interior acordada, porque é ela que nos faz arriscar, que nos faz ir para lá dos nossos limites. O adulto retrai. A criança avança. O segredo é equilibrar as duas energias: a criança com a capacidade de sonhar e o adulto com a capacidade de concretizar.

Porque as crianças caem e levantam-se. Nós, adultos, quando conquistamos alguma coisa, temos medo de voltar a cair. E esse medo faz-nos deixar de sonhar, de acreditar, de fazer. Se nos lembrarmos de que a vida inteira foi feita de quedas e recomeços, tudo fica mais leve. Tudo fica mais possível. E o próximo projecto, o próximo sonho, o próximo "se correr mal, comemos o stock", torna-se apenas mais um passo na direcção daquilo que nos realiza.