Há uma competência que separa os líderes que desenvolvem equipas verdadeiramente fortes dos que apenas as gerem. Não é a capacidade de definir estratégias, nem a habilidade de tomar decisões difíceis, nem sequer o talento para inspirar nos momentos críticos. É algo mais silencioso e mais quotidiano do que isso: a capacidade de dar feedback de uma forma que faz as pessoas crescerem, em vez de as fechar, de as desmotivar, ou de as deixar exactamente onde estavam antes da conversa. O feedback é a moeda de troca do desenvolvimento humano dentro das organizações. É através dele que as pessoas percebem o que fazem bem e devem continuar a fazer, o que precisam de mudar, e o que a liderança espera delas. Sem feedback regular e de qualidade, as pessoas trabalham no escuro, repetem erros que poderiam ter sido corrigidos, e nunca chegam a saber se estão a crescer ou a estagnar. Com feedback bem dado, a aprendizagem acelera, a confiança constrói-se, e a equipa melhora de forma contínua e visível. O problema é que a maioria dos líderes não foi ensinada a dar feedback. Aprendeu por imitação, replicando o que os seus próprios chefes faziam, ou desenvolveu o seu estilo de forma intuitiva com base em tentativa e erro. O resultado é que muitos líderes genuinamente bem-intencionados dão feedback de formas que não funcionam: demasiado vago para ser accionável, demasiado duro para ser recebido sem defensividade, demasiado raro para ter impacto real no desenvolvimento, ou simplesmente evitado porque é desconfortável e não há tempo. Este artigo trata de como mudar isso.