Sem empatia lideras como a IA com Bruno Piedade | EP 28

Neste episódio do Olhar da Coruja, recebo o Bruno Piedade, designer da Digital Elevation, para uma conversa sem filtros sobre liderança, vulnerabilidade e as escolhas difíceis que um verdadeiro líder tem de fazer. Falo sobre o lado desconfortável de liderar: dar feedback honesto, saber ouvir, assumir o risco de ser impopular e como a amizade dentro das equipas pode ser uma armadilha silenciosa para quem quer resultados reais.

Há uma frase que ficou a ecoar depois desta conversa: "Com a IA, a liderança pode tornar-se uma coisa mais prática e não tão empática." Foi o Bruno quem a atirou para a mesa, quase como uma provocação. E a resposta que se seguiu abriu uma das discussões mais honestas que já tivemos neste podcast.

A diferença entre obedecer e contribuir

Uma das primeiras questões que o Bruno trouxe foi sobre o que acontece quando alguém numa equipa percebe que a liderança está a falhar, mas decide não dizer nada. Ficar calado. Executar e pronto.

A tentação de simplesmente cumprir ordens sem questionar é maior do que parece. É mais fácil não pensar, não se responsabilizar, e depois dizer "eu já sabia que não ia funcionar". Mas isto cria um ciclo destrutivo. A equipa não aprende, o líder não melhora, e os resultados sofrem. Pior ainda: cria dependência. As pessoas deixam de pensar porque alguém pensou por elas, e quando as coisas correm mal, a culpa é sempre de quem decidiu.

Há uma diferença enorme entre obedecer cegamente e contribuir activamente. Contribuir significa sentar-se, dizer o que se sente e procurar em conjunto uma solução melhor, mesmo que não se saiba qual é. Saber identificar o problema já é meio caminho andado. E essa capacidade de questionar com respeito, sem destruir a relação, é uma das competências mais valiosas que um colaborador pode desenvolver, algo que se trabalha em profundidade na imersão CHECKMATE: Liderança.

Honestidade brutal não é falta de educação

Falámos muito sobre o que significa ser honesto numa relação profissional, especialmente quando existe proximidade pessoal. Quando o líder e o colaborador são amigos, há dois cenários possíveis: ou essa confiança permite uma frontalidade saudável, ou transforma-se numa armadilha silenciosa em que ninguém diz o que precisa de ser dito para não estragar a amizade.

A "paz podre" foi uma expressão que usei na conversa e que resume bem esta dinâmica. Está tudo aparentemente bem, mas ninguém está a ser sincero. E por baixo da superfície, acumula-se frustração, ressentimento e resultados cada vez piores.

A minha posição é clara: podemos ser brutalmente honestos e, ao mesmo tempo, educados e respeitadores. São coisas completamente diferentes. Há pessoas que usam a "frontalidade" como desculpa para a falta de educação, e isso não é liderança, é falta de inteligência emocional. Ser sincero sem faltar ao respeito. Dizer que algo não está bem e, ao mesmo tempo, apoiar a pessoa para que evolua. Não é apontar o erro e virar costas. É dizer "isto precisa de mudar" e acrescentar "e eu vou ajudar-te a chegar lá".

Algo que partilhei neste episódio: eu e o Paulo conseguimos falar de assuntos genuinamente desagradáveis um com o outro. Há quem olhe para isso e pense "como é que vocês conseguem dizer isso?". Conseguimos porque é a única forma de melhorar. Fingir que está mais ou menos não ajuda ninguém. Não ajuda a empresa. Não ajuda os resultados.

A era da hipersensibilidade e o que isso significa para quem lidera

Tocámos num tema desconfortável, mas necessário: andamos todos demasiado melindrados. A sociedade actual criou um contexto em que qualquer opinião diferente pode ser interpretada como um ataque pessoal. Nas amizades, nas redes sociais e, inevitavelmente, dentro das empresas.

Há uma ironia enorme quando se fala em liberdade de expressão, mas depois essa liberdade só é válida para quem pensa da mesma forma. Duas pessoas podem pensar de maneira completamente diferente e dar-se extraordinariamente bem. O mundo é feito precisamente dessas diferenças. Mas quando confundimos discordância com desrespeito, perdemos a capacidade de evoluir em conjunto.

Para quem lidera, este é um desafio real. Dar feedback honesto a alguém que está permanentemente na defensiva é um exercício de paciência e inteligência emocional que exige treino. Não se aprende num livro. Aprende-se na prática, a errar e a corrigir, a perceber que o tom importa tanto quanto o conteúdo. É aqui que a diferença entre delegar com contexto e respeito e simplesmente mandar fazer se torna evidente: quando delegas bem, as pessoas crescem; quando mandas sem explicar, crias robôs.

A IA não substitui um abraço (nem uma expressão facial)

Esta foi, para mim, a parte mais importante da conversa. O Bruno perguntou se, com a chegada da inteligência artificial, a liderança pode tornar-se mais prática e menos empática. A minha resposta é inequívoca: as pessoas vão precisar de líderes ainda mais humanizados, não menos.

A IA vai optimizar processos, sem dúvida. Vai automatizar tarefas e melhorar fluxos de trabalho, vai dizer-te o que fazer a seguir, vai analisar dados com uma velocidade que nenhum humano consegue. Mas nas profissões onde continuam a ser pessoas a executar, vamos precisar de líderes com uma capacidade emocional ainda maior para gerir o isolamento crescente.

Com o home office, as pessoas já perderam parte do contacto humano diário. Com agentes de IA a substituir colegas, essa desconexão vai aumentar. Podes desabafar com o ChatGPT e ele dá-te uma resposta simpática, mas não substitui a expressão facial de alguém que genuinamente se importa contigo, nem o abraço que precisas naquele momento.

Até usei o exemplo dos restaurantes: hoje, as pessoas pagam mais para ir a um sítio com um robô a servir, porque é novidade. Mas daqui a uns anos, vamos pagar mais para ter uma pessoa real a atender-nos. Porque o serviço humano vai tornar-se o verdadeiro luxo. E nas empresas, vai acontecer exactamente o mesmo. A liderança humana, com empatia genuína, vai ser o activo mais valioso de qualquer organização.

Ler a sala: o que o palco ensina sobre liderança

A conversa seguiu para um território mais pessoal: como é que me sinto quando estou em palco, como leio a audiência e porque é que o nervosismo nunca desaparece.

Quando estou a dar uma formação de dois ou três dias, leio cada expressão na sala. Percebo quem está atento, quem está desligado, quem discorda silenciosamente. E isso acontece de forma quase inconsciente: o cérebro capta microexpressões e traduz-las em informação antes de nós percebermos racionalmente o que está a acontecer. Gera ansiedade, gera insegurança, mas também gera adaptação.

O erro clássico é focar toda a energia na única pessoa com cara de enfado numa sala de cem. Já o fiz muitas vezes. Agora, faço o exercício contrário: foco-me em quem quer aprender, em quem está presente, em quem merece a minha atenção. As outras, abordo no coffee break, se fizer sentido.

Quanto ao nervosismo, partilhei algo que o Bruno não esperava: continuo nervosa antes de cada palestra, cada formação, cada evento. E já não quero que isso passe. O nervosismo é respeito pela audiência. É a consciência de que aquelas pessoas vieram buscar algo e eu tenho a responsabilidade de entregar. No dia em que subir ao palco sem sentir nada, é sinal de que deixei de valorizar quem está à minha frente.

Também expliquei porque é que deixei de ensaiar. Quando ensaias, crias uma expectativa de perfeição que o palco inevitavelmente destrói. A audiência dá-te um feedback inconsciente, com as expressões, com a energia, e o teu cérebro já está a processar tudo isso enquanto tenta lembrar-se do que tinhas decorado. O resultado é um bloqueio. Prefiro dominar os temas e deixar o fluxo acontecer. Os exemplos mudam consoante o momento, a forma como falo muda consoante o que estou a sentir, e isso torna cada palestra única.

Vulnerabilidade não é fraqueza

No final, o Bruno tocou num ponto que me é particularmente difícil: falar de mim em palco. Partilhar experiências pessoais, não apenas profissionais. Confessei que há apresentações que simplesmente não consigo fazer se não estiver emocionalmente preparada. A última vez que dei aquela palestra específica, a sala inteira estava a chorar. E eu própria precisei de tempo para descomprimir depois.

Mostrar vulnerabilidade enquanto se lidera é, paradoxalmente, um acto de força. É dizer "eu também sou humana" e, com isso, criar uma ligação que nenhuma técnica de gestão consegue fabricar. Não se trata de desabafar sem propósito. Trata-se de mostrar às pessoas que nos estão próximas quem somos, muito além daquilo que fazemos.

É por isto que acredito tanto no que fazemos no CHECKMATE. Não ensinamos fórmulas. Ensinamos pessoas a liderar pessoas, com tudo o que isso tem de imperfeito, de desconfortável e de profundamente transformador.

Um episódio provocador, humano e profundamente necessário para quem lidera (ou quer liderar) com coragem.