Liderança
Última Atualização:
Regina Santana
Antes de falar dos problemas, vale a pena perceber porque é que a promoção interna continua a ser, na maior parte dos casos, a melhor opção.
Um estudo publicado na Administrative Science Quarterly por Matthew Bidwell, da Wharton School, comparou trabalhadores promovidos internamente com trabalhadores contratados externamente para funções semelhantes, numa grande empresa de serviços financeiros. Os promovidos tiveram avaliações de desempenho significativamente melhores nos primeiros 2 anos e taxas de saída mais baixas. Os contratados externamente eram pagos, no início, cerca de 18% mais, e tinham mais formação e experiência no currículo.
A explicação é intuitiva: quem vem de dentro conhece a empresa, as pessoas, os processos e os clientes. Quem vem de fora precisa de tempo para construir tudo isso, e a empresa sabe menos sobre ele do que parece.
Há também um efeito sobre a equipa. Um estudo publicado na ILR Review por Artz, Goodall e Oswald, com dados de trabalhadores do Reino Unido e dos Estados Unidos, concluiu que a competência técnica do chefe é o preditor mais forte da satisfação no trabalho. A satisfação era mais alta quando o chefe tinha subido dentro da empresa, ou a tinha fundado, e quando era capaz de fazer o trabalho dos seus colaboradores. Um líder que conhece o trabalho por dentro parte com uma vantagem real.
Mas essa vantagem, sozinha, não garante uma boa transição.
O problema: promover o melhor técnico
A armadilha mais conhecida da promoção interna tem nome desde 1969: o princípio de Peter, a ideia de que as organizações promovem as pessoas com base no desempenho na função atual até as colocarem numa função em que já não são competentes. Durante décadas foi tratado como uma provocação. Hoje há dados.
Um estudo publicado no Quarterly Journal of Economics por Benson, Li e Shue, com dados de vendedores de mais de uma centena de empresas norte-americanas, mostrou que as empresas promovem sistematicamente os melhores vendedores a chefes de equipa, mesmo quando outros indicadores preveem melhor o desempenho como gestor. E o resultado era contraintuitivo: entre os promovidos, um desempenho de vendas mais alto antes da promoção estava associado a um desempenho pior como gestor. Duplicar as vendas antes da promoção correspondia a uma quebra de 7,5% no valor acrescentado do gestor, medido pela evolução das vendas da equipa.
O mesmo estudo identificou um indicador que previa melhor o sucesso como gestor: a experiência de trabalho em colaboração, medida pelo número de colegas com quem o vendedor partilhava vendas. O melhor candidato a chefe não é necessariamente o que produz mais sozinho. É o que faz os outros produzirem mais.
Para uma PME, a lição é direta. Antes de promover, a pergunta mais útil é “quem já demonstrou, sem ter o título, que consegue fazer a equipa funcionar melhor?”.
Mesmo quando a escolha é boa, a transição é difícil. A investigação de Linda Hill, da Harvard Business School, que acompanhou novos gestores durante o seu primeiro ano, mostrou que muitos falham no início por causa de ideias erradas sobre o que é ser chefe. Esperam autoridade e encontram interdependência. Esperam controlo e descobrem que obediência não é compromisso. Um dos gestores que Hill estudou resumiu a experiência de forma amarga: tornar-se gestor não era tornar-se chefe, era tornar-se refém.
Quando os liderados são antigos colegas, estas dificuldades ganham uma camada adicional:
A relação muda, mas a memória não. Os antigos pares lembram-se de como o novo chefe trabalhava, do que dizia sobre a direção nas pausas para café, das queixas que partilhavam.
A informação muda de lado. O novo chefe passa a saber coisas que não pode partilhar: salários, avaliações, decisões em preparação.
A lealdade fica dividida. Entre a empresa que o promoveu e as pessoas com quem trabalhou durante anos.
Alguém queria o lugar. Muitas vezes, um ou mais colegas também se candidataram, formal ou informalmente, e não foram escolhidos.
Quem passa pela primeira vez a um cargo de chefia enfrenta sempre uma curva de aprendizagem. Quem o faz na equipa onde era par enfrenta essa curva à frente de uma plateia que o conhece demasiado bem.
O papel de quem promove
Grande parte dos problemas da promoção interna é criada, ou evitada, por quem decide a promoção. Em muitas PME, isso significa o próprio empresário.
Escolher com critérios claros
A escolha deve basear-se nos comportamentos que o novo papel exige, além do desempenho técnico. Algumas perguntas úteis:
Esta pessoa ajuda os colegas sem que ninguém lho peça?
Os colegas procuram-na quando têm dúvidas ou problemas?
Consegue discordar de forma construtiva, incluindo da direção?
Já liderou projetos, integrou pessoas novas ou resolveu conflitos na equipa?
Mostra interesse genuíno em liderar, ou apenas na progressão salarial?
A última pergunta é das mais importantes, e das mais esquecidas. Muitas pessoas aceitam uma promoção a chefe porque é a única forma de progredir na empresa, mesmo sem vontade de gerir pessoas. Uma empresa que só tem um caminho de carreira, o da gestão, obriga os seus melhores técnicos a escolher entre estagnar e fazer um trabalho de que não gostam. Um plano de carreira com um percurso técnico, com progressão, reconhecimento e remuneração sem responsabilidade de gestão de pessoas, evita muitas promoções erradas.
Comunicar bem a decisão
A forma como a promoção é anunciada condiciona os primeiros meses. Algumas regras:
Falar primeiro com quem não foi escolhido. Antes do anúncio público, cada pessoa que se candidatou ou que esperava o lugar deve ouvir a notícia diretamente, em privado, com uma explicação honesta do que pesou na decisão e do que pode fazer para progredir.
Explicar a decisão à equipa. Não é preciso justificar em detalhe, mas é preciso deixar claro porquê e qual é o novo papel.
Dar autoridade formal clara. O que o novo chefe decide sozinho, o que decide com a direção, o que não decide. Uma promoção em que a direção continua a contornar o novo chefe e a falar diretamente com a equipa esvazia-o de autoridade na primeira semana.
Ajustar a remuneração e o título. Pedir a alguém que lidere antigos colegas sem mudar nada de formal é pedir-lhe que o faça sem legitimidade.
Os dados do ADP Research Institute sobre empresas norte-americanas, divulgados em 2019, mostraram que nas equipas onde houve uma promoção a rotatividade foi de 13,3%, contra 12,3% nas equipas onde não houve, o que sugere que quem é preterido tem mais probabilidade de sair. A diferença média é modesta, mas numa PME, onde cada pessoa conta, perder o segundo melhor candidato porque ninguém lhe explicou nada é um custo evitável.
Não abandonar o promovido
O erro mais comum de quem promove é considerar que o trabalho acabou no dia do anúncio. O novo chefe precisa de acompanhamento regular nos primeiros meses: alguém com quem discutir decisões difíceis, a quem pedir conselho sobre uma conversa complicada, que o ajude a perceber o que está a correr bem e o que não está. Nas PME, esse papel cabe muitas vezes ao próprio empresário, que deve reservar tempo para isso de forma explícita.
Para quem foi promovido, os primeiros meses definem, em grande parte, como vai ser visto nos anos seguintes. Não há uma fórmula única, mas há práticas que ajudam a atravessar a transição sem perder a equipa nem a si próprio.
Assumir a mudança em voz alta
A pior forma de começar é fingir que nada mudou. A equipa sabe que mudou, e o silêncio do novo chefe é interpretado como desconforto, insegurança ou arrogância. Uma primeira reunião com a equipa, curta e honesta, ajuda a pôr as coisas no sítio:
Reconhecer que a relação muda e que isso é estranho para todos, incluindo para o próprio.
Explicar o que o novo papel implica e o que não implica.
Dizer o que se pretende manter, e o que se pretende mudar, mas sem anunciar grandes reformas na primeira semana.
Pedir às pessoas que digam o que precisam do novo chefe.
Conversas individuais com cada pessoa
Nas primeiras semanas, uma conversa individual com cada membro da equipa é das ferramentas mais poderosas. Deve ser marcada com antecedência, ter tempo suficiente e acontecer num sítio onde a pessoa se sinta à vontade para falar. É uma conversa para ouvir, diferente de uma avaliação ou de uma reunião de trabalho normal: o que cada pessoa gosta no trabalho, o que a frustra, o que acha que devia mudar, o que espera do novo chefe e que objetivos tem para si.
Estas conversas servem também para outra coisa: mostrar que o novo chefe vê cada pessoa como indivíduo, e não como parte de um grupo de ex-colegas. Com o tempo, transformam-se em reuniões regulares de acompanhamento, que são uma das práticas mais eficazes para manter a relação com a equipa.
A conversa com quem queria o lugar
Se um colega também queria o lugar, a conversa com ele merece preparação especial. Algumas orientações:
Ter a conversa cedo, nos primeiros dias, e em privado.
Reconhecer a desilusão sem a minimizar e sem pedir desculpa pela decisão, que não foi do novo chefe.
Valorizar o que essa pessoa traz e dizer, com sinceridade, que se conta com ela.
Perguntar o que precisa para continuar motivada e o que gostaria de fazer a seguir.
Aceitar que a relação pode demorar a normalizar.
Esta é uma das conversas difíceis mais importantes do novo papel. Feita bem, pode transformar um potencial opositor num aliado. Evitada, deixa um conflito latente que tende a crescer.
Redefinir as relações pessoais
A amizade com antigos colegas não tem de acabar, mas tem de mudar. O novo chefe vai ter de avaliar, corrigir, distribuir tarefas desagradáveis e, eventualmente, tomar decisões que afetam negativamente pessoas de quem gosta. Algumas regras práticas:
Não partilhar com amigos da equipa informação a que tem acesso por ser chefe.
Evitar tratamentos diferentes, ou a aparência deles, entre os amigos e os restantes.
Reduzir a participação em conversas de corredor sobre a direção ou sobre outros colegas.
Ter uma conversa franca com os amigos mais próximos sobre o que muda.
O novo chefe não precisa de deixar de ser simpático. Precisa de deixar de ser cúmplice. A diferença é subtil, mas a equipa percebe-a depressa.
Resistir à tentação de continuar a fazer o trabalho antigo
Um dos erros mais comuns do técnico promovido a chefe é continuar a fazer o trabalho técnico, porque é aquilo em que é bom e em que se sente seguro. Resolve ele os problemas difíceis, faz ele as vendas importantes, revê ele todo o código. O resultado é uma equipa que não cresce e um chefe que trabalha o dobro e lidera metade.
A passagem do “fazer” para o “fazer fazer” é o centro da transição. Exige delegar tarefas que o novo chefe faria melhor e mais depressa, aceitar que a equipa erre e aprenda, e medir o próprio sucesso pelos resultados dos outros. É também aqui que a diferença entre liderança e gestão se torna concreta: gerir as tarefas é o mínimo, liderar as pessoas é o trabalho.
Informação: o que muda de lado
Uma das mudanças mais subtis, e mais pesadas, é o acesso à informação. Enquanto colega, o novo chefe fazia parte das conversas em que se especulava sobre salários, reorganizações e decisões da direção. Agora sabe as respostas, e não as pode partilhar.
Esta mudança cria situações desconfortáveis. Um antigo colega pergunta, em tom de amizade, se é verdade que vai haver cortes. Outro quer saber quanto ganha a pessoa que entrou na semana passada. Um terceiro pede uma opinião sincera sobre a sua avaliação antes da reunião oficial. Em cada caso, a resposta certa é a mesma: explicar, com calma, que há informação que o novo papel não permite partilhar, e que isso resulta do respeito pelas regras que se aplicam a todos.
Um chefe que partilha informação confidencial com os amigos da equipa perde, de uma só vez, a confiança da direção e a confiança dos restantes colegas. E, no caso de dados pessoais como salários ou avaliações, pode ainda criar problemas de proteção de dados à empresa. A regra deve ficar clara desde o primeiro dia, para o próprio e para a equipa.
O novo chefe passa a viver entre 2 mundos. Para a equipa, representa a direção. Para a direção, representa a equipa. Esta posição intermédia é das mais difíceis de gerir, sobretudo para quem até ontem estava do lado da equipa.
Há decisões da direção com as quais o novo chefe não vai concordar. Nesses casos, o caminho mais saudável é discordar em privado, com argumentos, junto de quem decide, e, depois de a decisão estar tomada, comunicá-la e aplicá-la na equipa sem se demarcar dela. Dizer à equipa “eu não concordo, mas mandaram-me” é a forma mais rápida de perder autoridade dos 2 lados. A equipa percebe que o chefe não tem influência, e a direção percebe que não pode contar com ele.
O inverso também é verdade. O novo chefe deve levar à direção as preocupações da equipa, com honestidade e sem se esconder atrás delas. Uma equipa que sente que o chefe a defende quando é preciso aceita melhor as decisões que não lhe agradam.
Autoridade sem autoritarismo
Um dos dilemas mais frequentes de quem lidera antigos pares é o da autoridade. Se for demasiado próximo, arrisca não ser levado a sério. Se for demasiado distante, arrisca parecer que “subiu à cabeça”. Há 2 erros opostos que se repetem.
O chefe que quer continuar a ser um dos colegas
Evita decisões impopulares, não corrige comportamentos que devia corrigir, pede desculpa por ter de pedir coisas e deixa que os antigos colegas negociem tudo. A equipa pode gostar dele, mas deixa de o respeitar como chefe, e a direção começa a perguntar-se se foi a escolha certa.
O chefe que tem de provar que manda
Muda tudo na primeira semana, impõe regras novas sem explicar, corta as relações informais de forma abrupta e usa o título como argumento. Consegue obediência de curto prazo e perde o compromisso da equipa.
O caminho do meio
Entre os 2 extremos, há um caminho que funciona melhor: ser claro nas expectativas, consistente nas decisões e justo no tratamento, e manter a proximidade humana sem abdicar da responsabilidade. Traduzido em comportamentos:
Definir expectativas explícitas sobre resultados, prazos e comportamentos, para todos, desde o início.
Aplicar as mesmas regras a todos, incluindo aos amigos.
Explicar as decisões, mesmo quando não se abrem à discussão.
Ouvir antes de decidir, mas decidir.
Corrigir em privado e reconhecer em público.
A liderança situacional ajuda a ajustar o estilo a cada pessoa: mais orientação a quem precisa, mais autonomia a quem já a demonstrou. Com antigos colegas, muitos dos quais são competentes e experientes, dar autonomia é muitas vezes a forma mais eficaz de ganhar respeito.
Corrigir um antigo colega
Há um momento que quase todos os novos chefes temem: a primeira vez que têm de corrigir o comportamento ou o desempenho de um antigo colega. É também o momento que mais define a sua autoridade.
Adiar essa conversa é tentador e quase sempre um erro. O problema cresce, a equipa percebe que o chefe não age e a pessoa em causa conclui que pode continuar. Quando a conversa finalmente acontece, é mais difícil e mais tensa.
Algumas orientações para essa conversa:
Fazê-la cedo, quando o problema ainda é pequeno.
Focar-se em comportamentos concretos e observáveis, e não em traços de personalidade.
Explicar o impacto na equipa, nos clientes ou nos resultados.
Ouvir a explicação da outra pessoa antes de concluir.
Acordar o que muda e quando se volta a falar sobre o assunto.
Uma correção inicial bem feita é, muitas vezes, o momento em que a equipa percebe que o novo chefe é mesmo chefe. E o respeito que ganha nesse momento vale mais do que qualquer anúncio formal da promoção.
O mesmo princípio aplica-se à responsabilização da equipa em geral: um chefe que define expectativas claras e as acompanha com consistência raramente precisa de correções duras.
Situações concretas, e como lidar com elas
Algumas situações repetem-se em quase todas as promoções internas. Vale a pena pensar nelas antes de acontecerem.
O antigo colega que continua a tratar o chefe como par em frente aos outros
Faz piadas sobre as decisões do chefe nas reuniões, contesta instruções à frente da equipa, recorda episódios antigos para marcar posição. A resposta não é responder em público, que transforma a situação num confronto. É uma conversa privada, rápida, sobre o comportamento concreto e o seu efeito na equipa, com um pedido claro para que as discordâncias sejam levadas primeiro ao chefe, em privado. Se o comportamento se repetir, passa a ser um problema de desempenho, a tratar como tal.
O grupo de mensagens e os almoços da equipa
Muitas equipas têm um grupo informal de mensagens ou um almoço semanal onde se fala de tudo, incluindo da direção. O novo chefe não tem de sair do grupo nem deixar de almoçar com a equipa, mas deve mudar a forma como participa: menos queixas, nenhuma informação confidencial, nenhum comentário sobre colegas. Com o tempo, pode fazer sentido reduzir a presença, para que a equipa tenha também os seus espaços sem o chefe, o que faz parte de uma equipa saudável.
O amigo que pede um favor
Um horário mais conveniente, uma tarefa menos pesada, uma avaliação mais simpática. O pedido vem com a naturalidade de uma amizade antiga, e recusá-lo parece traição. Mas cada favor que o chefe faz a um amigo é uma injustiça para os restantes, e a equipa dá por isso. A regra é tratar o pedido exatamente como trataria o de qualquer outra pessoa, e dizê-lo com franqueza ao amigo.
O colega mais velho e mais experiente
Quando o novo chefe é mais novo, ou tem menos anos de casa do que alguns dos liderados, a transição exige ainda mais cuidado. A melhor abordagem é reconhecer abertamente a experiência dessas pessoas, pedir-lhes conselho em temas onde sabem mais, e dar-lhes autonomia e responsabilidade visíveis. A autoridade ganha-se sendo claro, justo e útil no papel de chefe, mais do que competindo em conhecimento técnico com quem sabe mais.
Sinais de que a transição não está a correr bem
Alguns sinais merecem atenção, tanto de quem foi promovido como de quem promoveu:
O novo chefe continua a fazer a maior parte do trabalho técnico e está permanentemente sobrecarregado.
A equipa contorna o novo chefe e leva os assuntos diretamente à direção.
Há decisões difíceis que ficam por tomar há semanas.
Um ou mais antigos colegas mostram hostilidade aberta ou desinvestimento visível.
O novo chefe deixou de ter conversas individuais regulares com a equipa.
Os resultados da equipa pioram e ninguém fala disso abertamente.
Um sinal isolado pode ser normal na fase de adaptação. Vários sinais em simultâneo, ao fim de alguns meses, pedem uma conversa franca entre o novo chefe e quem o promoveu, e um plano concreto para corrigir o rumo.
Quando a promoção não resulta
Nem todas as promoções correm bem. Às vezes, ao fim de alguns meses, torna-se claro que a pessoa não se adapta ao papel, não gosta dele ou não consegue a confiança da equipa. É uma situação delicada, que muitas empresas deixam arrastar durante anos.
Algumas saídas possíveis:
Reforçar o acompanhamento e a formação, com objetivos claros e prazo definido para avaliar a evolução.
Redesenhar o papel, retirando responsabilidades de gestão de pessoas e mantendo funções técnicas de maior responsabilidade.
Permitir um regresso digno à função técnica, com reconhecimento e sem estigma, quando a própria pessoa o deseja.
Um regresso à função anterior tem limites legais. Segundo o artigo 119.º do Código do Trabalho, a mudança para categoria inferior só é possível por acordo com o trabalhador, com fundamento em necessidade premente da empresa ou do próprio, e, se implicar diminuição da retribuição, precisa de autorização da ACT. Nos cargos de direção ou chefia diretamente dependentes da administração ou de um diretor-geral, ou noutros que a convenção coletiva preveja, a lei admite a comissão de serviço, acordada por escrito, que permite o regresso à função anterior quando termina. Em qualquer caso, o tema deve ser tratado com apoio jurídico. Mas a questão essencial é cultural. Numa empresa onde voltar atrás é visto como fracasso, ninguém arrisca experimentar a liderança, e ninguém admite que não está a resultar. Criar condições para que as pessoas possam experimentar e, se for o caso, recuar, torna as promoções menos arriscadas para todos.
Do outro lado: quando o chefe é um antigo colega
A transição também é difícil para quem passa a ser liderado por alguém que era seu par. Algumas atitudes ajudam a atravessá-la bem, e são úteis para qualquer membro da equipa que se reveja nesta situação.
Dar tempo ao novo chefe ajuda mais do que parece, porque os primeiros meses são de aprendizagem e muitas hesitações iniciais desaparecem com a prática. Levar as discordâncias diretamente ao chefe, em privado, em vez de as discutir no corredor, é mais justo, mais eficaz e é o que se esperaria perante qualquer outra chefia. E separar a relação pessoal da profissional permite aceitar que o antigo colega tem agora responsabilidades que o obrigam a decidir de forma diferente, sem que isso signifique que a amizade acabou.
Há ainda um ponto que raramente se diz: quem foi colega do novo chefe conhece-o melhor do que ninguém, e pode ajudá-lo a ter sucesso. Dar-lhe feedback honesto, em privado, sobre o que está a funcionar e o que não está, é um gesto de lealdade à equipa. As equipas em que isso acontece atravessam a transição muito mais depressa.
Para quem queria o lugar, a pergunta útil é “o que preciso de demonstrar para ser eu da próxima vez?”. Pedir essa resposta a quem decidiu, com franqueza e sem ressentimento, é das conversas mais produtivas que se podem ter depois de uma promoção perdida.
Preparar antes de promover
A melhor forma de reduzir os riscos da promoção interna é preparar as pessoas antes de serem promovidas. Algumas práticas que funcionam em PME:
Dar a potenciais líderes responsabilidades intermédias, como a coordenação de um projeto, a integração de novos colegas ou a representação da equipa numa reunião.
Observar como lidam com essas responsabilidades, e não apenas com as tarefas técnicas.
Oferecer formação em gestão de pessoas antes da promoção.
Criar momentos de conversa sobre carreira, para perceber quem quer liderar e quem prefere crescer tecnicamente.
Ter um plano de sucessão para as funções de chefia, mesmo informal, para que as promoções não sejam decididas à pressa quando alguém sai.
A formação em gestão de pessoas, para ser útil, deve concentrar-se nas situações que o novo chefe vai enfrentar de facto: conduzir reuniões individuais, dar feedback difícil, distribuir trabalho, gerir conflitos, conduzir avaliações de desempenho e comunicar decisões da direção. Teoria sobre estilos de liderança ajuda a dar nome ao que se faz, mas a competência constrói-se a praticar estas conversas, idealmente com acompanhamento de alguém mais experiente. Ser um bom líder é, em grande parte, a soma de muitas conversas bem conduzidas.
Uma equipa onde várias pessoas já tiveram pequenas experiências de liderança aceita melhor que uma delas seja promovida, porque percebe os critérios e sabe que pode ter a sua oportunidade. E o trabalho em equipa sai reforçado, em vez de fragilizado, pela promoção.
Liderar antigos colegas é uma das provas mais exigentes da liderança, e uma das que mais beneficia de preparação e de conversa com quem já passou pelo mesmo. É esse o trabalho que a imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 faz com empresários e gestores que querem construir equipas que seguem quem as lidera por convicção.
Um guia rápido para os 2 lados
Para quem promove | Para quem é promovido |
|---|---|
Escolher pelos comportamentos de liderança, além do desempenho técnico | Assumir a mudança em voz alta, logo no início |
Falar primeiro, em privado, com quem não foi escolhido | Ter conversas individuais com cada pessoa da equipa |
Anunciar com clareza o papel e a autoridade do novo chefe | Preparar a conversa com quem queria o lugar |
Ajustar título e remuneração | Redefinir as relações pessoais sem as cortar |
Não contornar o novo chefe nas relações com a equipa | Delegar o trabalho técnico que fazia antes |
Acompanhar o novo chefe de forma regular nos primeiros meses | Corrigir cedo e com cuidado |
Criar alternativas de carreira técnica | Pedir ajuda quando a transição se complica |
Para quem foi promovido, a transição é uma troca desigual no início: perde-se a leveza de ser colega, ganha-se a responsabilidade de ser chefe, e o respeito que vem com essa responsabilidade ainda não chegou. Chega depois, conversa a conversa, decisão a decisão, e quase sempre mais depressa quando o novo chefe não finge que nada mudou. Para quem promove, a decisão não termina no anúncio. Escolher quem já faz os outros trabalhar melhor, falar primeiro com quem ficou de fora, dar ao promovido autoridade real e acompanhá-lo nos primeiros meses são as diferenças entre uma promoção que fortalece a equipa e uma que a divide. As empresas que fazem isto bem ficam com o melhor dos 2 mundos: líderes que conhecem o trabalho por dentro e equipas que confiam em quem as lidera.
