Passemos ao outro extremo. Will Felps, Terence Mitchell e Eliza Byington fizeram uma revisão integrativa sobre como, quando e porquê um único membro negativo estraga um grupo, publicada em Research in Organizational Behavior.

A escolha metodológica deles é a parte mais útil para quem gere. Recusaram definir o problema pela personalidade e definiram-no por comportamentos observáveis e persistentes, porque é o comportamento que afeta os outros, e porque uma pessoa pode conter a sua tendência natural durante bastante tempo se o contexto o exigir.

Identificaram 3 categorias.

• Quem retém esforço. Não faz o que lhe compete, não assume riscos nem responsabilidades, não revela o que sabe fazer, na expectativa de que outros compensem. Caracteriza-se sobretudo por ausências, o que a torna difícil de apanhar em flagrante.

• Quem é permanentemente negativo. Expressa de forma consistente pessimismo, ansiedade, insegurança e irritação, com um estilo interpessoal desconfortável. O problema não é o estado interior, é a expressão contínua dele.

• Quem viola normas interpessoais. Aqui os autores usam uma lista concreta de 7 comportamentos identificados na literatura: gozar com alguém, dizer algo magoante, fazer um comentário étnico ou religioso inapropriado, dirigir insultos a alguém, pregar partidas maldosas, agir com rudeza e envergonhar alguém publicamente.

O efeito de cada categoria é diferente. Quem retém esforço gera sobretudo perceção de injustiça, porque a referência que as pessoas usam para avaliar o que é justo são os colegas com quem trabalham todos os dias. Quem é negativo espalha estado de espírito por contágio, um processo que os autores descrevem como largamente automático e inacessível à consciência. E quem viola normas interpessoais destrói confiança, que é assimétrica: muito mais fácil de danificar do que de construir.

O que não é uma maçã podre

Esta secção existe porque o conceito é perigoso quando mal usado, e os próprios autores fazem questão de delimitar o que fica de fora.

Não entram na definição:

• Timidez, falta de sentido de humor ou imprevisibilidade, porque não perturbam processos essenciais do grupo.

• Diferenças demográficas e de origem.

• Opiniões divergentes sobre a melhor forma de atingir os objetivos, que podem inclusivamente melhorar o funcionamento do grupo.

• Quem está motivado para contribuir mas não tem a competência necessária. O desempenho fraco pode prejudicar resultados, mas tende a gerar simpatia e compensação nos colegas, e não o mecanismo defensivo que estraga o grupo.

Os autores acrescentam um aviso metodológico que devia estar afixado em todas as salas de reunião. As pessoas têm tendência para atribuir problemas ambíguos a um indivíduo, sobretudo se ele já for antipatizado. Quando um projeto corre mal, olha-se para trás e reclassifica-se comportamento marginal como disfuncional. E quem discorda ou faz de advogado do diabo tende a ser ressentido por não se conformar, transformando-se em bode expiatório de um falhanço que foi coletivo.

Antes de concluir que existe uma pessoa a envenenar a equipa, vale a pena verificar se o rótulo não apareceu logo a seguir a um mau resultado, e se a pessoa em causa não é simplesmente a única que discorda.

Porque é que uma pessoa consegue estragar um grupo inteiro

A pergunta legítima é como é que 1 pessoa em 6 ou 7 tem um efeito desproporcionado, quando a maioria continua a ser gente decente.

A revisão reúne várias linhas de evidência que apontam todas no mesmo sentido.

Num estudo com 51 equipas industriais, a pontuação do pior membro em consciensiosidade, amabilidade e estabilidade emocional previu a coesão social, a comunicação, o conflito na equipa e a perceção de que a carga de trabalho estava distribuída de forma justa. E previu melhor do que a média da equipa ou do que a pontuação do melhor membro. Para o conflito, as correlações com o pior membro situaram-se entre -0,39 e -0,51.

Um estudo sobre criatividade em grupo é ainda mais gráfico. Grupos compostos apenas por pessoas socialmente ansiosas geraram cerca de 46 ideias. Grupos compostos apenas por pessoas socialmente calmas geraram cerca de 86. E grupos mistos, com metade de cada, geraram cerca de 53. A mistura não deu um resultado intermédio. Deu quase o resultado do pior cenário.

Há ainda um trabalho sobre redes de relações no trabalho segundo o qual as relações negativas são raras, situando-se entre 1% e 8% das ligações, mas têm mais impacto na satisfação e no compromisso do que as relações positivas ou neutras. E esse impacto é mais pronunciado precisamente em contextos de elevada densidade e interdependência, que é a definição de uma equipa.

Por baixo de tudo isto está um princípio geral bem documentado em psicologia: o mau é mais forte do que o bom. Acontecimentos negativos produzem efeitos maiores, mais consistentes e mais duradouros do que acontecimentos positivos equivalentes, porque exigem atenção e interpretação. É a mesma assimetria que faz com que a investigação sobre casamentos aponte para a necessidade de várias interações positivas para compensar cada interação negativa.

O momento em que o problema deixa de ter solução barata

Esta é a parte da revisão que muda a forma de intervir, e é subtil.

Os autores mostram que uma equipa confrontada com comportamento negativo tem 3 respostas possíveis. Pode tentar mudar o comportamento, através de influência, confronto ou consequências. Pode rejeitar a pessoa, expulsando-a, isolando-a ou reduzindo a interdependência com ela. Ou pode defender-se.

As primeiras 2 são construtivas. Se resultam, a pessoa nunca chega a estragar o grupo, e o episódio fica reduzido a um sobressalto no percurso. A terceira não resolve nada e agrava tudo.

E a questão central é esta: a equipa só passa à defensiva quando não tem poder para mudar nem para rejeitar. Isso acontece quando a pessoa negativa tem antiguidade, ligações a quem decide, conhecimento único, ou uma posição crítica no fluxo de trabalho. E acontece também quando é a própria equipa que não tem poder, por falta de autonomia ou porque a liderança não age.

A conclusão prática inverte o instinto habitual. O trabalho de quem gere não é resolver o conflito em nome da equipa. É devolver à equipa a capacidade de o resolver, e retirar à pessoa negativa a proteção que a torna intocável. Enquanto essa proteção existir, nenhuma conversa de sensibilização produz efeito, porque toda a gente na sala sabe que nada muda.

É também por isto que uma conversa difícil feita a tempo custa uma fração do que custa a mesma conversa feita 18 meses depois, quando metade da equipa já se protegeu e a outra metade já desistiu.

Este é precisamente o tipo de decisão que se trabalha em detalhe na imersão CHECKMATE: Liderança, onde a discussão deixa de ser sobre estilos e passa a ser sobre o que fazer na segunda-feira de manhã com uma pessoa concreta.

Os sinais que aparecem antes de alguém se queixar

Quando a defensividade se instala, ela manifesta-se em comportamentos que se veem de fora muito antes de chegar uma queixa formal. A revisão enumera-os.

• Explosões desproporcionadas. Uma reação intensa a um estímulo pequeno raramente é sobre o estímulo pequeno.

• Retaliação encoberta: informação dada tarde ou incompleta, colaboração tecnicamente cumprida mas praticamente inútil, pedidos que se perdem pelo caminho.

• Gestão do estado de espírito em detrimento da tarefa. Pausas mais longas, saídas, conversas laterais. Quando alguém está emocionalmente esgotado, reparar o humor passa à frente do trabalho.

• Negação, comportando-se como se o problema não existisse ou não fosse significativo. É uma estratégia que só funciona durante algum tempo antes de dar lugar às explosões.

• Retirada. Deixar de participar, deixar de ajudar quem chega, sair de projetos transversais, reduzir a iniciativa ao mínimo defensável.

Este último é o mais perigoso porque não faz barulho nenhum. A pessoa continua a cumprir, os indicadores não caem imediatamente, e ninguém liga os pontos. O que desaparece é tudo o que era voluntário, que é justamente a parte que faz uma equipa valer mais do que a soma das suas descrições de funções.

O custo, medido

A revisão reúne dados de campo sobre incivilidade no trabalho que dão dimensão ao problema.

Mais de metade das pessoas que foram alvo de comportamento incivil relataram ter perdido tempo de trabalho a preocupar-se com o incidente e com as suas consequências futuras. Cerca de 20% reduziram o ritmo de trabalho, e cerca de 10% reduziram deliberadamente o tempo que passavam no trabalho. Mais de 25% retiraram-se de situações profissionais. Metade ponderou sair do emprego, e 12% saíram efetivamente.

Há ainda um número que explica porque é que estes episódios contaminam pessoas que nem estavam presentes: mais de 90% de quem foi tratado de forma incivil procurou aconselhar-se com outra pessoa. E a investigação sobre partilha social mostra que quem ouve a história a conta de novo a terceiros em cerca de 2 terços dos casos.

Ou seja, um episódio entre 2 pessoas passa por uma cadeia de conversas e chega a gente que nunca o presenciou, já filtrado e já com culpado atribuído. É assim que um problema entre colegas se transforma num clima de departamento.

Nenhum destes custos aparece em qualquer indicador que a empresa acompanhe. Não há uma rubrica para tempo perdido a ruminar, nem para iniciativa que deixou de existir, nem para a proposta que não foi feita porque quem a tinha na cabeça já não se dava ao trabalho. O que aparece, meses depois, é uma saída inesperada e uma reunião a tentar perceber o que correu mal.

O desgaste que isto produz é também uma das causas menos assumidas de esgotamento profissional. Quando se investiga burnout numa empresa, a conversa vai quase sempre para a carga de trabalho e para os prazos. A carga interpessoal, que consome recursos psicológicos sem produzir nada, raramente entra na contabilidade.

Porque é que a proximidade física pesa tanto neste assunto

Vale a pena juntar 2 achados que aparecem em estudos diferentes e que, lidos em conjunto, dizem algo importante.

O primeiro vem da meta-análise sobre efeitos dos colegas: a força da influência lateral varia com a intensidade social do ambiente de trabalho. Quanto mais denso for o contacto, maior o peso daquilo que se passa entre as pessoas.

O segundo vem da literatura sobre contágio emocional citada na revisão sobre membros negativos. O estado de espírito transmite-se de forma largamente automática e fora da consciência, através de expressões faciais, do tom e do volume da voz, da postura e do movimento. Não é uma metáfora, é um mecanismo, e é um mecanismo que depende de canais sensoriais.

Isto significa que a proximidade física é simultaneamente o que amplifica o dano de uma relação má e o que torna possível a construção de uma relação boa. Os 2 efeitos vêm do mesmo sítio, e quem tenta ficar só com o benefício sem a exposição acaba, na prática, sem nenhum deles.

A consequência prática não é organizar mais convívios. É reconhecer que a coordenação, a confiança e a correção de rota entre pares não acontecem por decreto nem por videochamada agendada. Acontecem no tempo não estruturado que existe quando as pessoas partilham espaço: a pergunta feita de passagem, a dúvida esclarecida em 30 segundos, o mal-entendido desfeito antes de crescer. É esse tempo, e não as reuniões, que constrói o crédito interpessoal que depois permite discordar sem estragar nada.

Quem desenha o espaço, os horários e a forma como o trabalho está distribuído está a decidir, sem dar por isso, quanta oportunidade de relação lateral a equipa vai ter.

Amizade entre colegas: onde ajuda e onde complica

Convém não sair daqui com a ideia de que a solução é transformar a equipa num grupo de amigos. A proximidade tem custos que ninguém enumera.

Onde ajuda de forma clara: a proximidade facilita pedir ajuda, torna mais fácil interpretar uma crítica como colaboração e não como ataque, e reduz o atrito de coordenação em trabalho interdependente. Numa equipa onde as pessoas se conhecem para lá da função, o custo de dizer que não se percebeu alguma coisa é muito menor.

Onde complica: subgrupos que se fecham, informação que circula por dentro de um núcleo e não chega a quem também precisa dela, dificuldade acrescida em dar retorno honesto a alguém de quem se gosta, e um problema sério no dia em que há uma promoção, uma avaliação ou uma saída para decidir.

A linha útil não é entre amizade e distância, é entre proximidade que aumenta a franqueza e proximidade que a reduz. Se a equipa se dá bem e ninguém se atreve a apontar um erro, a proximidade está a funcionar contra o trabalho. Se a equipa se dá bem e discute com robustez, está a funcionar a favor.

Vale a pena acrescentar que a qualidade das relações laterais é uma das componentes mais subestimadas daquilo a que se chama salário emocional. As pessoas comparam propostas com números, mas a decisão de ficar ou sair é tomada, muitas vezes, com base em quem vão deixar de ver todos os dias.

A janela que se abre quando entra alguém novo

Há um momento em que as relações de uma equipa são muito mais moldáveis do que o habitual, e quase sempre se desperdiça.

Quando entra uma pessoa nova, todas as relações à volta dela são renegociadas. Quem se aproxima, quem explica as coisas, quem avisa dos atalhos e das armadilhas, quem convida para almoçar. Nada disto está escrito em lado nenhum, e tudo isto fica decidido nas primeiras semanas.

O que costuma acontecer é que a integração é tratada como matéria técnica e administrativa. Acessos, ferramentas, procedimentos, formação sobre o produto. A parte relacional fica entregue ao acaso, o que na prática significa que fica entregue a quem tiver mais disponibilidade para ocupar esse espaço. E nem sempre é a melhor pessoa da equipa.

A correção é simples e quase gratuita: atribuir explicitamente a alguém a responsabilidade de acompanhar quem chega, e escolher essa pessoa pelo comportamento e não pela agenda livre. Quem faz o acompanhamento transmite normas, e as normas que transmite são as suas, não as do manual.

Vale ainda notar que quem chega de fora é, durante algumas semanas, a única pessoa capaz de ver o que está mal. Passado esse período, a normalização faz o seu trabalho e a pessoa deixa de reparar. Perguntar a alguém que entrou há 2 meses o que achou estranho é o diagnóstico de clima mais barato que existe, e tem prazo de validade.

Quando um colega passa a chefe

Não há momento mais delicado em relações laterais do que a promoção de alguém de dentro.

A pessoa promovida herda um problema que ninguém lhe explica: as relações que tinha eram simétricas e deixaram de o ser, mas todos os hábitos, piadas, cumplicidades e histórias antigas continuam lá. Se mantém o registo anterior, perde autoridade. Se muda de registo abruptamente, é acusada de se ter esquecido de onde veio.

O erro mais comum é tentar resolver isto com um discurso na primeira reunião. Não se resolve com discurso, resolve-se com previsibilidade de critérios: as mesmas regras para toda a gente, aplicadas visivelmente, incluindo aos antigos aliados. É trabalho de meses e é a matéria central de assumir o primeiro cargo de chefia.

O que interessa aqui é o efeito lateral. Uma promoção interna mal conduzida não estraga apenas a relação entre o promovido e a equipa. Estraga as relações da equipa entre si, porque cria a suspeita de que a proximidade com quem manda passou a ter valor de mercado.

O que quem gere pode mesmo fazer

Fugindo às generalidades, a investigação aponta alavancas concretas.

• Agir depressa. Este é o achado mais robusto sobre intervenção. Enquanto o comportamento é episódico, a equipa ainda tem energia para o corrigir. Depois de crónico, entra-se no ciclo defensivo, e aí o problema já não é uma pessoa, são 6.

• Devolver poder à equipa. Sem capacidade real de recusar, de escalar ou de mudar a forma de trabalhar, os colegas ficam sem alternativa à autodefesa.

• Não colocar quem tem este padrão em posições de facilitação ou liderança. É a recomendação mais direta da revisão, e a mais ignorada quando a pessoa é tecnicamente boa.

• Reduzir a interdependência, quando a saída não é possível no imediato. Menos pontos de contacto obrigatório reduzem o dano enquanto se resolve o resto.

• Incluir o comportamento na avaliação de desempenho. Enquanto só se avaliar resultado técnico, a mensagem implícita da empresa é que a forma como se trata os colegas não conta.

• Trabalhar os antecedentes, que no estudo de Edmondson foram o apoio de contexto e o acompanhamento do líder. Acesso a informação, a recursos e a alguém que responde a perguntas sem ficar na defensiva.

Este último ponto merece um parágrafo. A resposta de quem lidera à primeira pergunta desconfortável define o comportamento da equipa durante meses, porque as pessoas prestam mais atenção ao líder do que umas às outras nesse tipo de momento. Uma reação defensiva a uma pergunta legítima ensina a toda a gente presente que perguntar sai caro, e nenhuma sessão de trabalho de equipa desfaz essa aprendizagem. É por isso que a escuta ativa na liderança não é uma competência decorativa, é o que determina se a informação chega ou não chega.

E há a decisão que ninguém quer tomar. Quando o comportamento é crónico, foi assinalado, teve oportunidade de correção e não mudou, manter a pessoa é uma decisão sobre o resto da equipa e não sobre ela. Convém que quem decide saiba conduzir esse processo com correção formal, porque despedir mal acrescenta um problema jurídico a um problema humano que já era suficientemente caro.

O que um colega pode fazer sem mandar em ninguém

Fica a pergunta que interessa a quem lê isto e não é chefe de nada.

A resposta honesta é que há menos poder do que se gostaria, mas há muito mais do que se costuma usar. A maior parte das normas de uma equipa não é definida por quem manda, é definida pelo que os colegas deixam passar sem comentar.

• Nomear o comportamento no momento, em vez de o comentar depois com terceiros. Uma frase curta e específica, dita sem plateia, resolve mais do que 6 meses de queixas laterais.

• Recusar a cadeia de partilha. Ouvir uma vez é solidariedade. Repetir a história a mais 3 pessoas é o mecanismo que transforma um episódio em clima.

• Interpretar a intenção pelo melhor lado disponível, sobretudo quando a informação é ambígua. A trabalhadora da fábrica que agradece quando lhe apontam um defeito está a fazer uma escolha interpretativa, não a descrever um facto.

• Assumir compromissos públicos dentro da equipa e cumpri-los. É assim que se constrói o direito de exigir o mesmo aos outros, que é a base da responsabilização entre pares.

• Escalar quando a situação ultrapassa o que se resolve entre iguais. Não é queixa, é informação de gestão. Guardar para si um problema estrutural não é lealdade, é deixar apodrecer.