Liderança
Última Atualização:
Regina Santana
Para perceber a urgência deste tema, é preciso interiorizar uma realidade que contraria a intuição democrática com que gostamos de pensar as equipas. Não é verdade que cada pessoa contribua de forma aproximadamente igual e que a soma resulte do esforço coletivo. A contribuição é profundamente desigual, e ignorar isso é gerir no escuro.
A investigação da McKinsey, conduzida ao longo de mais de duas décadas, documentou esta desigualdade de forma reveladora. A diferença de produtividade entre um colaborador de alto desempenho e um colaborador médio depende muito da complexidade da função, mas é sempre significativa e cresce dramaticamente com essa complexidade. Em funções de baixa complexidade, um alto desempenho é cerca de 50% mais produtivo que a média. Em funções de complexidade média, a diferença sobe para perto de 85%. E em funções de elevada complexidade, aquelas que mais dependem de conhecimento e julgamento, a diferença pode atingir valores impressionantes, chegando a ser várias vezes superior.
A Harvard Business Review sintetizou esta realidade de forma ainda mais direta, ao notar que os altos desempenhos são, em média, cerca de 400% mais produtivos do que um colaborador médio, podendo essa diferença atingir os 800% nas ocupações mais complexas, como o desenvolvimento de software. Estes números não são meras curiosidades estatísticas. Têm uma implicação prática brutal: um único profissional de elite pode valer, em termos de produção real, o equivalente a vários colaboradores médios. Perdê-lo não é perder uma unidade, é perder um múltiplo.
Quando se compreende esta matemática, muda completamente a forma de olhar para a gestão de pessoas. O cálculo do custo de perder um bom colaborador não se resume ao salário que ele recebia ou ao tempo e dinheiro de recrutar um substituto, por mais relevantes que sejam. Inclui a produção perdida durante meses até o substituto atingir o mesmo nível, se é que alguma vez o atinge, o conhecimento que saiu pela porta, o impacto na moral dos que ficam e o exemplo que deixou de existir. É por isso que a retenção de talento de topo não é um luxo de recursos humanos, é uma das decisões financeiras mais consequentes que qualquer líder toma, ainda que raramente apareça como tal nas contas da empresa.
Porque é que os melhores se vão embora
Se os altos desempenhos são tão valiosos, e se a sua saída é tão dispendiosa, a pergunta óbvia é por que razão tantos acabam por sair. E a resposta, quando se investiga a fundo, desafia a explicação mais cómoda e mais comum, aquela que atribui tudo ao dinheiro. A realidade é mais incómoda para quem dirige, porque aponta para causas que estão sob o seu controlo direto.
Os melhores raramente saem primeiro por causa do salário. Claro que a remuneração tem de ser justa e competitiva, e ninguém fica numa empresa que o subvaloriza grosseiramente. Mas, ultrapassado esse limiar de justiça, o dinheiro deixa de ser o motor da decisão de ficar ou sair. O que verdadeiramente leva um alto desempenho a procurar outro lugar é, quase sempre, algo de outra natureza: a sensação de estagnação, a ausência de desafio, a falta de um caminho que faça sentido, o sentimento de não ser visto nem reconhecido por quem o dirige. Estas são as feridas que matam o compromisso dos melhores, e nenhuma delas se cura com um aumento.
A investigação da McKinsey é clara sobre o peso desproporcionado de um fator em particular. Quando se estuda o que afasta os profissionais talentosos das organizações, a falta de oportunidades de desenvolvimento e de progressão surge sistematicamente no topo da lista. Os melhores precisam de sentir que estão a crescer, a aprender, a caminhar para algo maior. Quando essa sensação desaparece, quando os dias se tornam uma repetição daquilo que já dominam, instala-se um tédio profissional que é talvez o mais poderoso de todos os fatores de fuga. Um talento que não cresce não é um talento satisfeito por estar confortável; é um talento que está, lentamente, a morrer por dentro, e que mais cedo ou mais tarde procurará o oxigénio do desafio noutro lado.
Há ainda um fator que a investigação coloca no centro de tudo, e que é simultaneamente a má e a boa notícia para qualquer líder. A relação com a chefia direta é determinante na decisão de ficar ou de partir. A McKinsey verificou que o relacionamento com a gestão explica a maior parte da experiência interpessoal das pessoas no trabalho e do seu compromisso com a organização. É má notícia porque responsabiliza diretamente quem dirige; é boa notícia porque significa que está nas mãos do líder fazer a diferença. Construir uma cultura organizacional forte, em que os melhores se sintam valorizados e ligados, não é uma tarefa que se delegue ao departamento de pessoas, é uma responsabilidade quotidiana de cada gestor.
Talvez o erro mais comum e mais destrutivo na gestão de equipas seja também o mais compreensível, e é precisamente por ser tão compreensível que tantos líderes nele caem sem se aperceberem. A tendência natural de qualquer gestor é dedicar a sua atenção a quem mais a exige, e quem mais a exige são, invariavelmente, os que têm problemas.
A lógica parece impecável à primeira vista. O colaborador que falha precisa de ser corrigido, acompanhado, recuperado. O que reclama precisa de ser ouvido e apaziguado. O que não consegue acompanhar precisa de formação e de supervisão. Estes consomem o tempo e a energia do gestor porque os seus problemas são urgentes e visíveis. Entretanto, o alto desempenho, que entrega sempre, que resolve sozinho, que nunca cria sarilhos, é deixado a funcionar em piloto automático. Não dá problemas, logo não recebe atenção. A Harvard Business Review identificou esta dinâmica como um dos erros mais caros que um gestor pode cometer: deixar os melhores ao abandono enquanto se concentra nos que têm pior desempenho.
O resultado desta negligência é tão previsível quanto doloroso. O alto desempenho, que poderia render ainda mais com algum investimento e atenção, é deixado a estagnar no seu nível atual. Pior do que isso, começa a sentir uma forma particular de injustiça: dá o máximo e é tratado como se fosse invisível, enquanto vê o gestor a despejar tempo e paciência em quem dá menos. Esta perceção corrói o compromisso de forma silenciosa mas implacável. O melhor talento não se queixa, não bate o pé, não faz cenas. Simplesmente, um dia, anuncia que vai sair, deixando o gestor perplexo por não ter visto vir o que esteve meses a construir-se à sua frente.
Inverter esta dinâmica exige uma decisão consciente e até desconfortável: dedicar atenção deliberada a quem não a pede. Não significa abandonar quem tem dificuldades, mas significa parar de assumir que os melhores se gerem sozinhos e não precisam de nada. Eles precisam, e muito, ainda que de coisas diferentes. Precisam de ser desafiados, reconhecidos, ouvidos sobre o seu futuro, envolvidos em decisões. Reservar tempo de qualidade para os altos desempenhos, em vez de o consumir todo a apagar fogos, é uma das mudanças de hábito mais rentáveis que um líder pode fazer, e uma das que melhor distingue a gestão de pessoas competente da gestão meramente reativa.
O gestor como fator decisivo
Há uma tentação, ao falar de retenção de talento, de a tratar como uma questão de políticas de empresa, de pacotes de benefícios ou de programas formais de desenvolvimento. Tudo isso conta, mas a investigação aponta de forma inequívoca para um fator que pesa mais do que qualquer política: a qualidade da liderança direta. É na relação quotidiana com quem os dirige que os melhores decidem, no fundo, se vale a pena ficar.
Os dados sobre este ponto são notáveis pela sua consistência. A Gallup, na sua investigação continuada sobre o envolvimento dos colaboradores, concluiu que os gestores explicam cerca de setenta por cento da variação no envolvimento das equipas. Por outras palavras, a diferença entre uma equipa motivada e uma equipa desligada deve-se, em grande medida, a quem a lidera, e não a fatores externos como o setor, a empresa ou as condições gerais. Esta é uma responsabilidade enorme colocada nos ombros de cada gestor, mas é também uma alavanca extraordinária, porque significa que melhorar a liderança é a forma mais direta de melhorar o envolvimento e, com ele, a retenção dos melhores.
O panorama mais amplo torna esta responsabilidade ainda mais urgente. A mesma investigação revelou que o envolvimento dos colaboradores a nível global se mantém em níveis preocupantemente baixos, com a maioria das pessoas a não estar verdadeiramente comprometida com o seu trabalho, e que esse desligamento custa à economia mundial centenas de milhares de milhões em produtividade perdida. Num contexto em que o desinteresse é a norma, as organizações cujos líderes conseguem criar equipas genuinamente envolvidas ganham uma vantagem competitiva difícil de imitar. E são precisamente essas as organizações que conseguem segurar os seus talentos de topo, porque oferecem algo que escasseia: a experiência de ser bem liderado.
O que isto significa, na prática, é que investir no desenvolvimento das competências de liderança dos gestores não é um luxo, é provavelmente o investimento de maior retorno que uma empresa pode fazer na retenção do seu talento. Um gestor que sabe reconhecer, desafiar na medida certa, dar feedback útil e criar ligação com a sua equipa retém os melhores quase sem esforço, ao passo que um gestor tecnicamente competente mas humanamente desastrado afasta-os por mais generosa que seja a empresa. As competências de liderança não são um dom inato reservado a alguns, são capacidades que se desenvolvem, e desenvolvê-las em quem dirige equipas é cuidar diretamente da retenção dos profissionais que mais valem.
Manter um alto desempenho estimulado passa, antes de mais, por garantir que ele tem desafios à altura do seu talento. Mas aqui esconde-se uma subtileza traiçoeira, porque desafiar mal é tão prejudicial como não desafiar de todo. Existe um ponto de equilíbrio delicado entre o tédio do que é demasiado fácil e a ansiedade do que é demasiado difícil, e encontrá-lo para cada pessoa é uma das competências mais finas da liderança.
Um talento subestimulado, a quem se pedem apenas tarefas que já domina com os olhos fechados, definha de tédio. A excelência não se alimenta de repetição, alimenta-se de obstáculos que obrigam a crescer. Quando um profissional excecional passa meses a fazer o mesmo que já fazia perfeitamente há anos, a sua energia mental dispersa-se, o seu envolvimento esmorece, e a sua atenção começa a procurar estímulo fora do trabalho atual. Dar a alguém muito capaz apenas tarefas triviais é desperdiçar o seu potencial e, ao mesmo tempo, empurrá-lo para a saída. O desafio não é um luxo que se oferece aos melhores; é uma necessidade que se lhes satisfaz para os manter vivos profissionalmente.
No extremo oposto, porém, está uma armadilha igualmente perigosa e que muitos gestores bem-intencionados criam sem querer. Sobrecarregar os melhores precisamente por serem os melhores é um caminho rápido para os esgotar. Como entregam sempre, tende a empilhar-se sobre eles cada vez mais responsabilidade, cada projeto difícil, cada urgência, cada problema que ninguém mais consegue resolver. O alto desempenho transforma-se no cavalo de carga da equipa, e a recompensa pela sua competência é mais trabalho e mais pressão. Esta sobrecarga crónica conduz ao esgotamento, e o esgotamento de um talento de topo é uma das formas mais trágicas de o perder, porque se perde alguém que queria ficar mas que foi consumido pela própria excelência.
O equilíbrio certo está em oferecer desafios que estiquem sem rasgar, que exijam crescimento sem provocar colapso. Isto requer um conhecimento individual de cada pessoa, das suas capacidades, dos seus limites, das suas aspirações, que só se obtém com proximidade e diálogo. Não há fórmula universal, porque o ponto de equilíbrio é diferente para cada um e até para a mesma pessoa em momentos diferentes. As conversas regulares e individuais, em que o gestor percebe como cada um se sente em relação à sua carga e aos seus desafios, são insubstituíveis aqui. É nas reuniões individuais bem conduzidas que se calibra este equilíbrio, ajustando o nível de exigência antes que ele se torne tédio ou esgotamento.
Crescimento que não passa necessariamente por promover
Quando se fala em manter os melhores em crescimento, o reflexo imediato de muitos gestores é pensar em promoções. Mas esta associação automática entre crescimento e subida hierárquica é uma das maiores limitações na forma como se gerem talentos, e desfazê-la abre um leque de possibilidades que muitas empresas, sobretudo as mais pequenas, nem sabem que têm.
O problema da promoção como única via de crescimento é evidente em qualquer organização com uma estrutura enxuta. Os lugares no topo são poucos e libertam-se raramente. Se a única forma de um alto desempenho sentir que progride for subir na hierarquia, a maioria ficará bloqueada, por mais talentosa que seja, simplesmente porque não há cadeiras suficientes. Uma pequena empresa que dependa exclusivamente desta alavanca para reter os melhores está condenada a perdê-los, porque não consegue criar lugares ao ritmo a que o seu talento amadurece. É preciso, portanto, alargar radicalmente o conceito de crescimento.
Crescer pode significar muitas coisas que nada têm que ver com um novo título. Pode significar dominar uma nova área de competência, assumir a responsabilidade por um projeto importante, tornar-se a referência interna num determinado domínio, representar a empresa num contexto exigente, mentorar colegas mais novos. Pode significar maior autonomia, maior influência nas decisões, exposição a desafios de natureza diferente. Para muitos profissionais de elite, estas formas de crescimento horizontal são tão ou mais satisfatórias do que uma promoção formal, porque alimentam aquilo que verdadeiramente procuram: a sensação de estar a expandir as suas capacidades e o seu impacto. Saber delegar responsabilidades significativas, e não apenas tarefas, é uma das ferramentas mais poderosas que um líder tem para fazer crescer os seus melhores sem depender de uma vaga hierárquica.
Há aqui uma oportunidade que as empresas mais pequenas, paradoxalmente, estão bem posicionadas para aproveitar. Numa organização grande e rígida, os papéis tendem a ser estanques e a mobilidade é lenta. Numa empresa mais ágil, é possível desenhar percursos de crescimento à medida, dar a um talento a oportunidade de tocar em várias áreas, de construir algo de novo, de ter um impacto visível no negócio. Esta flexibilidade, bem aproveitada, pode ser uma vantagem competitiva poderosa na retenção, compensando a impossibilidade de oferecer os salários ou as marcas de prestígio das grandes empresas. O que se perde em recursos pode ganhar-se em proximidade, em significado e em possibilidade real de moldar o próprio percurso.
Vale a pena sublinhar que esta conversa sobre crescimento não pode ser deixada ao acaso nem assumida implicitamente. Muitos gestores presumem saber o que cada talento quer, e enganam-se com frequência. O profissional que o líder imagina ansioso por gerir pessoas pode, na verdade, querer aprofundar-se tecnicamente e detestar a ideia de coordenar uma equipa. Aquele que parece satisfeito na sua função pode estar a sonhar com um desafio completamente diferente que nunca teve coragem de mencionar. A única forma de saber é perguntar, com regularidade e genuíno interesse, qual é a visão de futuro de cada um e como a empresa pode ajudar a construí-la. Estas conversas sobre carreira e aspirações, conduzidas com honestidade e seguidas de ação concreta, são das ferramentas de retenção mais poderosas que existem, e custam apenas tempo e atenção. Um talento que sente que o seu líder se interessa verdadeiramente pelo seu futuro, e que age para o tornar possível, desenvolve uma lealdade que dificilmente se compra de outra forma.
Por mais que se fale de desafios e de percursos de crescimento, há um ingrediente que atravessa tudo isto e sem o qual nada funciona: a sensação, no profissional, de que o seu valor é visto e de que o seu trabalho importa. Os altos desempenhos, contrariamente ao mito de que são movidos apenas por ambição fria, precisam profundamente de reconhecimento e de propósito, e a sua ausência é uma das causas mais subtis da sua saída.
O reconhecimento de que os melhores precisam não é a bajulação vazia nem o elogio genérico distribuído a todos por igual. É algo mais específico e mais valioso: o reconhecimento competente, vindo de alguém cujo julgamento respeitam, que demonstra que o gestor percebe verdadeiramente a dificuldade e o mérito do que foi feito. Um elogio genérico de quem não entende o trabalho vale pouco. Um reconhecimento preciso de quem sabe avaliar a qualidade do que se fez vale ouro, porque confirma ao profissional que o seu esforço foi visto e compreendido por quem importa. Esta capacidade de reconhecer com substância está intimamente ligada à arte de dar feedback eficaz, que nos melhores não serve para corrigir defeitos básicos, mas para afinar a excelência e para confirmar que ela é notada.
O propósito é a outra metade desta equação, e talvez a mais poderosa de todas no caso dos profissionais de topo. Os melhores querem sentir que o seu trabalho serve algo maior do que a mera execução de tarefas, que contribui para um objetivo que vale a pena, que faz uma diferença real. Quando um talento percebe como o seu esforço se liga a uma missão que respeita e a um impacto que reconhece, a sua motivação atinge níveis que nenhum incentivo material consegue replicar. Ligar o trabalho de cada um a uma visão clara e a objetivos com significado é uma das tarefas mais importantes da liderança, e ferramentas como os OKR podem ajudar a tornar essa ligação explícita, ao conectar o esforço individual a objetivos ambiciosos e partilhados que dão sentido ao dia a dia.
A combinação de reconhecimento genuíno e de propósito claro cria um vínculo que o dinheiro sozinho nunca consegue criar. Um profissional que se sente verdadeiramente valorizado e que acredita no que está a construir desenvolve uma lealdade que resiste às tentações externas, porque sabe que o que tem é raro e difícil de encontrar noutro lado. Pelo contrário, um talento bem pago mas que se sente invisível e desligado de qualquer propósito é uma presa fácil para a primeira proposta que lhe ofereça aquilo que lhe falta. A retenção dos melhores joga-se, em última análise, neste terreno do significado e do reconhecimento, muito mais do que no da folha salarial.
Construir um ambiente onde a excelência floresce
Reter individualmente cada talento de topo é importante, mas há uma dimensão maior que muitas vezes se ignora: o ambiente coletivo em que esses talentos operam. Os melhores não vivem isolados, vivem numa equipa e numa cultura, e a qualidade desse contexto influencia profundamente a sua vontade de ficar. Um ambiente que estimula a excelência retém os excelentes; um ambiente que a tolera mal acaba por os expulsar.
Uma das verdades mais consistentes sobre profissionais de elite é que eles querem trabalhar com outros profissionais de elite. A presença de colegas igualmente competentes e exigentes é, para um alto desempenho, uma fonte de estímulo e de satisfação enorme. Pelo contrário, ser o único a puxar pela qualidade num ambiente medíocre é desgastante e desmotivante. Quando um talento de topo sente que está rodeado de mediocridade tolerada, que carrega sozinho o peso da exigência enquanto outros se acomodam sem consequências, a sua frustração cresce. Por isso, manter um padrão elevado em toda a equipa, e não permitir que a falta de qualidade se instale impunemente, é uma forma indireta mas poderosa de reter os melhores, porque lhes dá os pares à altura que procuram.
O ambiente certo é também aquele que tolera o risco e o erro inteligente, em vez de os punir. Os altos desempenhos tendem a ser ambiciosos, a querer experimentar, a empurrar fronteiras. Se cada tentativa falhada for castigada, aprendem rapidamente a não arriscar, e ao não arriscar deixam de crescer e de inovar, tornando-se versões diminuídas de si próprios. Uma cultura que distingue o erro honesto da negligência, que trata as falhas das tentativas ambiciosas como aprendizagem e não como falta, liberta os melhores para darem o seu máximo. É um equilíbrio difícil, entre a exigência de resultados e a tolerância à experimentação, mas é precisamente esse equilíbrio que cria as condições para que a excelência floresça em vez de se acobardar.
Por fim, há a dimensão da reputação e da identidade da empresa como lugar onde vale a pena trabalhar. As organizações que cultivam uma imagem de exigência, de oportunidade e de respeito pelo talento atraem e retêm melhor os profissionais que procuram esses ambientes. Esta dimensão, frequentemente associada ao employer branding, não é apenas uma questão de marketing de recrutamento, é o reflexo externo de uma realidade interna. Uma empresa que verdadeiramente trata bem os seus melhores constrói, com o tempo, uma reputação que se torna ela própria um íman de talento, criando um ciclo virtuoso em que a excelência atrai excelência.
Desenvolver esta capacidade de liderar, reter e fazer crescer os melhores é precisamente o que se trabalha a fundo na imersão CHECKMATE: Liderança, onde o foco está em equipar quem dirige equipas com as competências para extrair o máximo do seu talento sem o esgotar nem o perder.
Ler os sinais antes que seja tarde
Mesmo o líder mais atento pode ver um talento partir, mas a diferença entre os que conseguem reter e os que são apanhados de surpresa está, muitas vezes, na capacidade de ler os sinais de afastamento antes que a decisão de sair se torne irreversível. Quando um alto desempenho anuncia que vai sair, é quase sempre o culminar de um processo que se desenrolou durante meses à vista de quem o quisesse ver. O problema é que poucos gestores estão atentos a esses sinais, porque estão demasiado ocupados com os que dão problemas.
Os indícios de que um talento se está a desligar raramente são dramáticos, e é por isso que passam despercebidos. Manifestam-se em mudanças subtis de comportamento que, isoladas, parecem inócuas, mas que em conjunto desenham um quadro claro. O profissional que sempre trouxe ideias novas e agora se limita a executar o que lhe pedem. O que costumava envolver-se nas discussões e agora se cala. O entusiasmo que esmorece, a proatividade que diminui, a distância que se instala. Estas alterações são a linguagem silenciosa de quem já desistiu emocionalmente antes de desistir formalmente, e quem as sabe ler tem ainda margem para agir.
A janela de oportunidade para reverter esta situação é mais estreita do que parece. Quando um talento já tomou a decisão de sair e tem uma proposta na mão, é quase sempre tarde demais, e a contraproposta apressada que muitos gestores fazem nesse momento raramente funciona, porque resolve o sintoma e não a causa. O profissional que aceita ficar por causa de um aumento de última hora costuma sair na mesma poucos meses depois, porque o que o levou a procurar nunca foi resolvido. A altura de agir é muito antes, quando os primeiros sinais de desligamento aparecem, e a ação certa não é uma contraproposta, é uma conversa honesta sobre o que mudou e sobre o que o profissional precisa para voltar a sentir-se desafiado e valorizado.
Esta atenção preventiva é uma das marcas da liderança que verdadeiramente cuida do seu talento. Exige proximidade suficiente para notar as mudanças, sensibilidade para as interpretar, e coragem para abordar o assunto antes que ele se torne uma carta de demissão. Um líder que pergunta regularmente aos seus melhores como se sentem, o que os entusiasma e o que os frustra, cria os canais através dos quais o descontentamento se exprime cedo, enquanto ainda há tempo de o resolver. Esperar que o problema se manifeste numa demissão é abdicar de toda a margem de manobra; antecipá-lo é mantê-la intacta.
E há um benefício adicional nesta atenção preventiva que muitas vezes se ignora: mesmo quando não evita uma saída, ela preserva a relação. Um talento que sentiu, até ao fim, que o seu líder se importava genuinamente com o seu percurso sai em bons termos, fala bem da empresa, e não raras vezes regressa mais tarde ou recomenda outros bons profissionais. A forma como se cuida de alguém, incluindo no momento da despedida, ecoa muito para além do dia em que essa pessoa sai pela porta.
Liderar os melhores é, talvez, o teste mais exigente da competência de quem dirige, precisamente porque eles não dão os sinais óbvios de quem precisa de atenção. Não falham, não reclamam, não criam problemas que obriguem o gestor a agir. Exigem, em vez disso, uma forma de liderança mais atenta, mais deliberada e mais generosa, capaz de ver o que não grita, de cuidar de quem parece não precisar, e de alimentar continuamente o desafio e o significado de que a excelência se nutre. É uma liderança que se faz menos de resolver problemas e mais de criar condições, menos de corrigir e mais de fazer crescer. No fim, manter os melhores desafiados sem os perder não é uma questão de truques de retenção nem de pacotes de benefícios, é uma questão de construir um ambiente e uma relação em que um profissional de topo simplesmente não tem razões para querer estar noutro lado. Quando um talento sente que cresce, que é visto, que o seu trabalho importa e que está rodeado de gente que o estimula, a tentação de partir desvanece-se por si própria, não porque está acorrentado, mas porque está realizado. E construir esse tipo de lugar, onde os excelentes querem ficar porque ali se tornam ainda melhores, é uma das conquistas mais valiosas e mais duradouras que qualquer líder pode alcançar para a sua empresa.
