Como dar feedback eficaz à equipa
Liderança
Regina Santana
Dar feedback parece simples na teoria. Na prática, é uma das interacções interpessoais mais complexas que existem dentro de uma organização, porque envolve simultaneamente a avaliação do comportamento de outra pessoa, a gestão das emoções de ambos os lados, e a preservação de uma relação de trabalho que precisa de funcionar depois da conversa terminar.
A primeira dificuldade é o desconforto do próprio líder. A maioria das pessoas, incluindo líderes experientes, sente algum grau de ansiedade antes de dar feedback crítico. Há medo de magoar, medo de criar conflito, medo de ser mal interpretado, e por vezes medo de perder a simpatia da pessoa. Este desconforto leva a dois padrões igualmente problemáticos: o feedback que nunca é dado porque se vai sempre adiando até deixar de fazer sentido, e o feedback que é dado de forma tão suavizada e indirecta que a pessoa não percebe que havia algo para corrigir.
A segunda dificuldade é a tendência para confundir feedback com julgamento pessoal. Quando o feedback é dado de uma forma que parece avaliar a pessoa e não o comportamento, a reacção natural é defensividade. Ninguém gosta de se sentir julgado, e quando o feedback é percepcionado como um ataque à identidade em vez de uma observação sobre um comportamento específico, o resultado é resistência em vez de abertura. A diferença entre "és desorganizado" e "reparei que este relatório chegou com dois dias de atraso" parece pequena, mas é a diferença entre uma conversa que fecha e uma conversa que abre.
A terceira dificuldade é a assimetria de percepção. O líder que dá feedback tem acesso a informação sobre o impacto do comportamento que a pessoa que o recebe muitas vezes não tem. Um colaborador pode genuinamente não saber que interrompe as pessoas nas reuniões, ou que o seu tom de resposta por email está a criar fricção com outros departamentos, ou que a qualidade do trabalho que entrega está abaixo do que a função exige. Quando o feedback chega, há sempre um momento inicial de surpresa que pode parecer resistência mas que é muitas vezes apenas o tempo que a pessoa precisa para integrar uma informação nova sobre si própria.
A quarta dificuldade, menos discutida mas muito real, é a falta de prática. O feedback é uma competência que se desenvolve com repetição, e muitos líderes têm poucas conversas de feedback para se tornarem suficientemente bons nisso. Quando o feedback é dado raramente, cada conversa parece um evento de peso excessivo, o que aumenta a ansiedade de ambos os lados e torna a conversa menos natural e menos eficaz do que seria se fosse uma prática regular.
Os tipos de feedback e quando usar cada um
Não existe um único tipo de feedback que sirva todas as situações. Perceber as diferenças entre os vários tipos e saber quando usar cada um é o primeiro passo para dar feedback de forma mais deliberada e mais eficaz.
O feedback de reforço, também chamado feedback positivo, é o que reconhece comportamentos que devem continuar. É o mais frequentemente subestimado pelos líderes, que tendem a assumir que o silêncio é suficiente quando as coisas correm bem e que o feedback só é necessário quando há algo a corrigir. Esta assunção é errada. O reconhecimento explícito de comportamentos positivos não é apenas uma forma de motivar, é uma forma de ensinar. Quando um líder diz a uma pessoa o que fez bem e porque isso importou, está a aumentar a probabilidade de aquele comportamento se repetir e de a pessoa perceber o que é valorizado.
O feedback de desenvolvimento, frequentemente chamado feedback construtivo ou correctivo, é o que endereça comportamentos que precisam de mudar. É o tipo de feedback que a maioria das pessoas associa à palavra quando a ouve, e é o que gera mais ansiedade tanto em quem dá como em quem recebe. Quando bem dado, é um presente: dá à pessoa informação que ela precisa de ter para crescer e que sem este feedback poderia nunca ter. Quando mal dado, é uma fonte de ressentimento que pode deteriorar a relação e reduzir o desempenho em vez de o melhorar.
O feedback de coaching é diferente dos dois anteriores porque não parte de uma observação do líder mas de perguntas que ajudam a pessoa a chegar às suas próprias conclusões. Em vez de dizer o que fez bem ou o que precisa de mudar, o líder pergunta o que a pessoa acha que correu bem, o que faria de forma diferente, e o que aprendeu. Este tipo de feedback é mais lento mas produz maior comprometimento com a mudança, porque as conclusões são da própria pessoa e não impostas de fora.
O feedback situacional é o que é dado imediatamente após um acontecimento específico, positivo ou negativo, aproveitando a proximidade temporal para tornar o feedback mais concreto e mais fácil de conectar ao comportamento em causa. É especialmente útil para reforçar comportamentos novos que estão a ser aprendidos, ou para corrigir comportamentos que têm impacto imediato no trabalho da equipa.
Há várias formas de estruturar uma conversa de feedback, e conhecer as mais comuns ajuda a ter um ponto de partida concreto em vez de entrar na conversa sem preparação. A estrutura não é uma fórmula rígida que deve ser seguida de forma mecânica, é um andaime que organiza a conversa e garante que os elementos essenciais estão presentes.
Uma das abordagens mais utilizadas é o modelo SBI, do inglês Situation, Behavior, Impact, que propõe estruturar o feedback em três elementos: a situação concreta onde o comportamento ocorreu, o comportamento específico que se observou, e o impacto que esse comportamento teve. Esta estrutura é útil precisamente porque obriga o líder a ser concreto. Em vez de dizer "as tuas apresentações não são claras", o feedback fica "na apresentação ao cliente de quinta-feira, notei que saltaste directamente para os dados sem explicar o contexto, e o cliente ficou confuso sobre o que estava a ver, o que tornou a conversa mais difícil do que precisava de ser." O segundo feedback é muito mais accionável porque identifica o que aconteceu, onde aconteceu, e qual foi o efeito.
Outra abordagem muito utilizada é o modelo que alguns chamam de feedback em quatro passos: observação, sentimento ou impacto, pedido, e confirmação. Começa com a descrição objectiva do comportamento observado, sem julgamento nem interpretação. Passa pelo impacto concreto que esse comportamento teve, seja no trabalho, na equipa, ou no cliente. Inclui um pedido específico de mudança ou de continuação. E termina com uma verificação de que a pessoa percebeu e tem espaço para responder.
O que estas e outras estruturas têm em comum é a ênfase na especificidade, na objectividade, e na abertura ao diálogo. Um feedback bem estruturado não é um monólogo, é o início de uma conversa. A pessoa que recebe o feedback precisa de ter espaço para reagir, para clarificar, para discordar se achar que o feedback não está correcto, e para contribuir com a sua perspectiva sobre o que aconteceu e o que pode mudar.
Feedback positivo: o que a maioria dos líderes está a fazer mal
O feedback positivo é provavelmente o mais mal utilizado dos dois. E a razão não é que os líderes não o dão, é que muitas vezes o dão de uma forma que não tem o efeito que deveria ter.
O erro mais comum é o elogio genérico. "Bom trabalho", "excelente", "muito bem" são respostas que qualquer pessoa prefere a silêncio, mas que têm um valor de desenvolvimento muito limitado porque não dizem nada sobre o que especificamente foi bom e porquê isso importou. O feedback positivo que ensina é específico, é imediato, e é ligado ao impacto real do comportamento. "A forma como geriste a reunião com o cliente hoje foi muito boa, mantiveste o foco quando a conversa começou a dispersar, e isso permitiu que chegássemos a um acordo no final, o que não teria acontecido se tivesses deixado a conversa seguir o seu rumo."
O segundo erro é o feedback positivo que termina em "mas". Este padrão, tão comum que tem nome próprio, o feedback sanduíche, começa com algo positivo, passa por uma crítica, e termina com outro ponto positivo. A intenção é suavizar o impacto da crítica, mas o efeito real é o oposto: as pessoas aprendem rapidamente que o positivo é apenas o prólogo do que realmente interessa, e passam a ouvir o elogio com ansiedade em vez de o receber com genuinidade. Quando o feedback positivo e o correctivo são sempre misturados na mesma conversa, nenhum dos dois tem o impacto que deveria ter.
O terceiro erro é dar feedback positivo apenas nos momentos formais de avaliação, como as revisões de desempenho anuais ou semestrais. O reconhecimento que mais impacto tem no comportamento é o que chega próximo do momento em que o comportamento aconteceu. Um elogio dado dois dias depois de uma boa apresentação é muito mais poderoso do que o mesmo elogio dado seis meses depois numa revisão de desempenho, porque a ligação ao comportamento específico é muito mais clara.
O feedback correctivo é o que mais líderes evitam e o que mais pessoas temem receber. Mas é também o que tem maior impacto no desenvolvimento quando é dado bem, e o que mais caro custa quando não é dado de todo.
A condição mais importante para que o feedback correctivo seja bem recebido é a relação de confiança. Quando há confiança estabelecida, o feedback difícil é recebido como cuidado genuíno. Quando não há confiança, o mesmo feedback é percepcionado como ataque ou como gestão de imagem do líder. Por isso, a capacidade de dar feedback correctivo eficaz começa muito antes da conversa em si: começa na qualidade da relação que o líder construiu com cada pessoa da equipa.
Antes da conversa, o líder deve preparar-se. Isto significa ter clareza sobre o comportamento específico que precisa de ser abordado, o impacto concreto que esse comportamento está a ter, e o que exactamente gostaria de ver de forma diferente. Um líder que entra numa conversa de feedback sem esta clareza vai acabar a ter uma conversa vaga que não produz mudança. A preparação não precisa de ser demorada, mas precisa de existir.
Durante a conversa, a escolha do momento e do contexto importa muito. Feedback correctivo dado em público raramente tem o efeito desejado: a presença de outros activa o instinto de protecção da reputação e torna a defensividade quase inevitável. Feedback dado numa hora de muito stress, logo a seguir a um acontecimento difícil ou quando a pessoa está a gerir uma urgência, também tende a não ser bem recebido porque a capacidade de absorver e processar informação nova fica comprometida. O contexto ideal é uma conversa privada, num momento em que ambas as partes têm tranquilidade para estar presentes.
A abertura da conversa define muito do que vem a seguir. Começar com "precisamos de falar sobre um problema" activa imediatamente um estado defensivo. Começar com "quero partilhar uma observação que acho que pode ser útil para ti" cria uma atmosfera muito mais receptiva, mesmo que o conteúdo que se segue seja igualmente difícil. A intenção de ajudar precisa de ser genuína e precisa de ser sentida como genuína pela pessoa que recebe o feedback.
O corpo da conversa deve seguir os princípios da especificidade e da objectividade. Falar sobre comportamentos observados, não sobre características pessoais. Falar sobre impactos concretos, não sobre intenções presumidas. Fazer perguntas antes de tirar conclusões, porque muitas vezes há contexto que o líder não tem que altera significativamente a interpretação do que aconteceu. Um líder que pergunta "ajuda-me a perceber o que aconteceu" antes de dar a sua avaliação, vai muitas vezes descobrir que a situação é mais complexa do que parecia à primeira vista.
A frequência certa: feedback como prática e não como evento
Um dos maiores problemas na forma como o feedback é tratado na maioria das organizações é que é tratado como um evento, algo que acontece nas avaliações formais de desempenho, em vez de uma prática contínua que faz parte do funcionamento normal da equipa.
Quando o feedback é raro, cada conversa carrega um peso desproporcional. O colaborador sente que algo está muito errado, ou que algo foi extraordinariamente bem, porque em condições normais não há feedback. O líder sente a pressão de "dizer tudo" numa única conversa, o que torna a conversa mais longa, mais intensa, e menos eficaz. E ambos saem da conversa com a sensação de que foi um acontecimento extraordinário em vez de uma interacção normal.
Quando o feedback é frequente e regular, a dinâmica muda completamente. Uma observação pontual sobre uma reunião específica, partilhada dois dias depois, não tem o mesmo peso emocional que uma conversa formal de avaliação. Pode ser mais directa, mais imediata, e mais específica exactamente porque não está rodeada de contexto formal. E como é frequente, a pessoa fica habituada a receber feedback sem o associar automaticamente a algo grave.
A frequência certa varia com o contexto, o nível de senioridade da pessoa, e o tipo de trabalho. Um colaborador novo que está a aprender precisa de feedback muito mais frequente do que um colaborador experiente em território conhecido. Uma pessoa num papel novo, precisa de mais feedback do que a mesma pessoa num papel que já domina. A regra geral é que o feedback deve ser dado o mais próximo possível do comportamento em causa, e deve ser dado com uma frequência que permita à pessoa ajustar o rumo antes de os problemas se acumularem.
As reuniões one-on-one regulares, individuais entre o líder e cada membro da equipa, são o formato mais natural para criar esta cadência de feedback. Quando estas reuniões têm uma estrutura que reserva espaço para o feedback em ambas as direcções, tornam-se a espinha dorsal do desenvolvimento da equipa e eliminam grande parte da ansiedade associada às conversas de feedback mais formais. Perceber como delegar tarefas de forma eficaz e criar os mecanismos de acompanhamento certos é inseparável de criar uma cultura onde o feedback flui naturalmente.
O feedback é uma via de dois sentidos, e a capacidade de o receber com abertura é tão importante para a cultura de uma equipa como a capacidade de o dar. Um líder que dá feedback mas não o recebe bem, envia uma mensagem implícita que contradiz tudo o que diz sobre a importância do desenvolvimento e da aprendizagem.
Receber bem o feedback, significa em primeiro lugar, ouvir sem interromper e sem se preparar para a resposta enquanto a pessoa ainda está a falar. A tendência natural quando se recebe informação que cria desconforto é activar o modo de defesa, de explicação ou de justificação, antes de ter ouvido e processado completamente o que foi dito. Esta tendência precisa de ser gerida conscientemente, especialmente quando o feedback é sobre algo em que o líder tem muita história pessoal ou muita identidade investida.
Significa também distinguir entre feedback que é informação útil e feedback que reflecte as expectativas ou perspectivas específicas de quem o deu, sem ser necessariamente uma verdade objectiva. Nem todo o feedback é correcto, e receber feedback bem não significa aceitar tudo o que é dito como verdade. Significa ouvi-lo com abertura suficiente para perceber o que pode ser útil, fazer perguntas que clarifiquem o que não ficou claro, e decidir conscientemente o que fazer com a informação.
Significa ainda agir com base no feedback recebido, pelo menos naquele que foi reconhecido como útil. Um líder que pede feedback à equipa e depois não faz nada com ele sinaliza rapidamente que o pedido não era genuíno, e a equipa deixa de investir nas respostas. Fechar o ciclo, dizendo o que foi feito com base no feedback recebido, é o que mantém vivo o contrato implícito de que o feedback é valorizado e tem consequências.
A capacidade de receber feedback com abertura está directamente ligada ao nível de soft skills que o líder desenvolveu ao longo do tempo, e especificamente à inteligência emocional que permite gerir o desconforto sem reagir de forma impulsiva. É uma competência que se trabalha, não um traço de personalidade imutável.
Como criar uma cultura de feedback na equipa
Feedback eficaz não é apenas uma competência individual do líder. É uma característica da cultura da equipa, e construir essa cultura requer mais do que o líder saber dar feedback bem. Requer criar condições para que o feedback circule em todas as direcções, que os membros da equipa se deem feedback entre si, e que o feedback seja percepcionado como uma prática normal de desenvolvimento e não como uma excepção associada a problemas.
A condição mais importante para uma cultura de feedback é a segurança psicológica, o ambiente onde as pessoas se sentem seguras para falar, para questionar, para partilhar perspectivas diferentes, e para receber informação difícil sem temer consequências negativas para a sua posição ou para a sua relação com o líder. Sem segurança psicológica, o feedback circula de forma distorcida: as pessoas dizem o que acham que o líder quer ouvir, omitem informação que poderia criar conflito, e o sistema fica privado de informação que era crítica para funcionar bem.
Criar segurança psicológica é uma responsabilidade do líder, e começa com o comportamento do líder em momentos específicos. Como reage quando alguém traz más notícias? Como responde quando alguém discorda de uma decisão que tomou? Como trata os erros, os seus e os da equipa? Estas reacções comunicam, de forma muito mais clara do que qualquer discurso sobre valores, se é seguro ser honesto nesta equipa.
Outro elemento essencial para criar uma cultura de feedback é normalizar o processo. Quando o feedback tem rituais e estruturas conhecidos por toda a equipa, como as reuniões one-on-one regulares, as retrospectivas periódicas, ou os processos de feedback entre pares, deixa de ser um evento extraordinário e passa a ser parte do ritmo normal de trabalho. Os OKRs e os KPIs de equipa criam naturalmente momentos de feedback colectivo sobre o que está a funcionar e o que precisa de mudar, e estes momentos podem ser aproveitados para desenvolver também a competência de dar e receber feedback de forma mais individual.
Uma equipa que sabe dar e receber feedback bem aprende mais rápido, corrige erros mais cedo, e desenvolve os seus membros de forma mais eficiente do que uma equipa com pessoas igualmente talentosas mas sem esta prática. É um multiplicador de desempenho que não exige orçamento, apenas intencionalidade e consistência.
Para líderes que querem desenvolver esta competência de forma mais estruturada, trabalhando não apenas as técnicas de feedback mas também a capacidade de criar as condições para que uma equipa cresça de forma autónoma e consistente, a imersão CHECKMATE: Liderança aborda precisamente os desafios de quem está a transitar de líder técnico para líder de pessoas.
Feedback nas avaliações de desempenho: como tornar os momentos formais genuinamente úteis
As avaliações de desempenho formais são, em muitas empresas, os momentos mais carregados de ansiedade de todo o calendário de gestão. Tanto para quem avalia como para quem é avaliado. E paradoxalmente, são também os momentos em que o feedback tem menos impacto no desenvolvimento, precisamente porque acontecem com tão pouca frequência que acumulam demasiado peso emocional para funcionar bem como ferramenta de aprendizagem.
O problema das avaliações anuais ou semestrais não é que existam. É que são frequentemente tratadas como o único momento de feedback real, o que as torna simultaneamente demasiado importantes e demasiado comprimidas para cumprir o seu propósito. Quando o feedback do ano inteiro é condensado numa conversa de uma hora, nenhuma das partes consegue fazer isso bem. O líder não consegue lembrar-se com clareza suficiente dos comportamentos específicos dos meses anteriores. O colaborador está demasiado concentrado na avaliação final e nos seus efeitos práticos, como aumentos salariais ou promoções, para estar totalmente aberto ao feedback de desenvolvimento.
A forma mais eficaz de tornar as avaliações formais genuinamente úteis é tratá-las como uma conversa de síntese e de definição de futuro, não como o único momento de feedback do período. Quando o feedback contínuo existe, a avaliação formal não traz surpresas. O colaborador já sabe o que foi bem, o que precisa de melhorar, e o que a liderança espera dele, porque essas conversas já aconteceram ao longo do tempo. A avaliação formal serve então para consolidar essa visão, para reflectir sobre o crescimento do período, e para definir os objectivos e as áreas de desenvolvimento do período seguinte.
A estrutura da avaliação formal deve reservar espaço para a auto-avaliação do colaborador antes do líder partilhar a sua perspectiva. Quando a pessoa tem a oportunidade de reflectir sobre o seu próprio desempenho antes de ouvir a avaliação do líder, a conversa que se segue é muito mais rica e muito mais equilibrada. Muitas vezes, a auto-avaliação revela que a pessoa tem uma percepção muito mais precisa do que o líder esperaria, incluindo sobre os seus próprios pontos de desenvolvimento, o que torna a conversa de feedback muito menos unilateral.
A parte mais descurada das avaliações formais é o plano de desenvolvimento que deveria resultar delas. Uma avaliação que termina com uma nota e não com um conjunto claro de prioridades de desenvolvimento para o período seguinte, com recursos e suporte definidos para cada uma, é uma oportunidade desperdiçada. O que vai acontecer nos próximos seis meses é tão importante quanto o que aconteceu nos seis meses anteriores, e essa parte da conversa merece pelo menos tanto tempo e atenção como a análise retrospectiva.
Há também uma dimensão de reciprocidade nas avaliações formais que muitos líderes ignoram. Uma avaliação onde apenas o colaborador é avaliado e o líder está no papel de avaliador cria uma assimetria que pode ser contraproducente. Quando o líder pede também feedback ao colaborador sobre a sua liderança, sobre o que está a fazer bem e o que poderia fazer de forma diferente para apoiar melhor o desenvolvimento daquela pessoa, está a modelar exactamente o comportamento que quer ver na equipa: a abertura genuína ao feedback como ferramenta de crescimento.
Os erros que tornam o feedback ineficaz
Mesmo com boa intenção, o feedback pode ser dado de formas que produzem exactamente o oposto do que se pretendia. Reconhecer estes padrões ajuda a evitá-los.
O feedback vago é provavelmente o mais comum. "Precisas de melhorar a comunicação" é um exemplo clássico: não diz o quê, não diz quando, não diz em que contexto, e não diz o que seria melhor. A pessoa que recebe este feedback não sabe o que fazer com ele porque não tem informação suficiente para agir. O feedback útil é sempre específico o suficiente para permitir uma acção concreta.
O feedback demasiado tardio perde eficácia porque a ligação ao comportamento em causa ficou difusa. Dar feedback sobre uma apresentação que aconteceu há três meses é menos útil do que dar o mesmo feedback dois dias depois, porque a memória dos detalhes já não é viva o suficiente para que a pessoa possa fazer a análise necessária.
O feedback acumulado, que guarda vários temas para uma conversa única, cria sobrecarga. Quando a pessoa sente que está a ser atingida de vários lados ao mesmo tempo, a tendência é fechar e não conseguir processar nenhum dos feedbacks de forma adequada. É preferível dar um feedback de cada vez, bem preparado e bem contextualizado, do que despejar vários problemas numa única sessão.
O feedback que ataca a pessoa em vez do comportamento activa defensividade e cria ressentimento. "És desorganizado", "não és fiável", "não tens capacidade para isto" são avaliações de identidade que não ajudam ninguém a mudar. O comportamento pode ser mudado. A identidade que o feedback atacou fica como uma ferida que interfere na relação.
O feedback inconsistente, que é muito rigoroso com alguns elementos da equipa e condescendente com outros, gera percepção de injustiça que corrói a confiança e a coesão da equipa. A consistência nos padrões de feedback não significa tratar toda a gente da mesma forma, significa aplicar os mesmos critérios a todos, adaptando a forma à pessoa mas não os princípios.
Quem quiser fazer uma avaliação honesta de como está a gestão de equipas e os processos de liderança na sua empresa antes de investir no desenvolvimento destas competências, este diagnóstico empresarial pode ser um ponto de partida útil para perceber onde estão os maiores pontos de alavancagem.
Dar feedback eficaz não é uma técnica que se aprende num workshop e depois se aplica mecanicamente. É uma competência que se desenvolve com prática deliberada, com reflexão sobre o que correu bem e o que podia ter corrido melhor, e com uma disposição genuína para estar presente nas conversas difíceis em vez de as evitar. Os líderes que ficam bons nisso não são necessariamente os mais talentosos nem os mais experientes. São os que perceberam que o desenvolvimento das pessoas à sua volta é uma parte fundamental do que significa liderar, e que investiram nessa competência com a mesma seriedade com que investiram em todas as outras. A qualidade do feedback que circula numa equipa é um espelho da qualidade da liderança dessa equipa. Equipas onde o feedback é frequente, específico, honesto, e dado com cuidado genuíno são equipas que aprendem mais rápido, que cometem menos erros repetidos, e que desenvolvem os seus membros de forma mais acelerada do que equipas onde o feedback é raro, vago, ou evitado. Construir esta cultura começa sempre com uma pessoa: o líder que decide que vai dar feedback melhor a partir de hoje, mesmo que imperfeito, mesmo que desconfortável, porque percebeu que o custo de não o dar é sempre mais alto do que o custo de o dar mal.
