O que são OKRs e como implementá-los na tua empresa
Paulo Faustino
OKR é uma sigla inglesa que significa Objectives and Key Results, ou seja, objetivos e resultados-chave. É uma framework de definição e acompanhamento de metas que funciona em dois níveis: o nível do o quê, aquilo que queres alcançar, e o nível do como sabes que chegaste lá, as evidências concretas e mensuráveis que provam que o objetivo foi atingido.
Um OKR é sempre composto por estas duas partes. O Objective é qualitativo, inspirador, e orientado para a direção que queres seguir. O Key Result é quantitativo, específico, e mensurável, diz-te com precisão se avançaste ou não na direção certa.
Um exemplo concreto para uma empresa de serviços:
Objective: Tornarmo-nos a referência de excelência no serviço ao cliente no nosso setor.
Key Results:
Aumentar o NPS de 42 para 65 até ao final do trimestre.
Reduzir o tempo médio de resposta a pedidos de clientes de 48 horas para 12 horas.
Atingir uma taxa de retenção de clientes de 90% no período.
O Objective diz onde queres chegar de forma que motive e inspire. Os Key Results dizem como sabes que chegaste e dizem-no de forma que não permite interpretações: ou atingiste o número, ou não atingiste.
Esta combinação entre ambição e precisão é o que torna os OKRs diferentes da maioria das outras ferramentas de definição de objetivos.
A origem: da Intel para o mundo
Os OKRs foram criados por Andy Grove, o lendário CEO da Intel nas décadas de 70 e 80, e amplamente documentados no seu livro High Output Management. Grove adaptou e sistematizou conceitos da gestão por objetivos que Peter Drucker havia desenvolvido anos antes, tornando-os mais operacionais e aplicáveis à realidade das organizações de tecnologia em rápido crescimento.
A metodologia ganhou escala global quando John Doerr, que havia aprendido com Grove na Intel, a apresentou aos fundadores do Google em 1999, quando a empresa ainda estava na sua infância. Larry Page e Sergey Brin adotaram os OKRs nesse mesmo ano, e o Google nunca os abandonou. Doerr documentou toda esta história no livro Measure What Matters, que se tornou a referência principal sobre o tema.
O que é notável é que a framework sobreviveu ao teste do tempo e da escala. O Google de 1999 com 40 pessoas usava OKRs. O Google de hoje, com dezenas de milhares de colaboradores distribuídos por todo o mundo, continua a usar OKRs. Isso não é coincidência, é evidência de que o princípio subjacente funciona independentemente do tamanho ou da complexidade da organização.
Compreender bem a distinção entre Objectives e Key Results é fundamental para não cair nos erros mais comuns de implementação, e a maioria dos erros começa precisamente aqui.
Os Objectives devem ser qualitativos, memoráveis e motivadores. Um bom Objective responde à pergunta "para onde vamos?" de uma forma que faz sentido para toda a equipa, não apenas para o departamento financeiro ou para o CEO. Deve ser suficientemente ambicioso para criar tensão produtiva, mas suficientemente claro para que toda a gente entenda imediatamente o que significa. Frases como "ser líderes de mercado", "criar a melhor experiência de cliente da nossa indústria", ou "construir a equipa mais coesa e produtiva da nossa história" são bons Objectives, são concretos o suficiente para criar foco, mas abertos o suficiente para inspirar.
Os Key Results devem ser quantitativos, verificáveis, e inequívocos. Um bom Key Result responde à pergunta "como sabemos que chegámos lá?" com um número, não com uma descrição, não com uma atividade, não com uma intenção. "Lançar a nova plataforma" não é um Key Result, é uma tarefa. "Atingir 500 utilizadores ativos na nova plataforma no final do trimestre" é um Key Result. A diferença é a mensurabilidade: ou o número foi atingido, ou não foi. Não há espaço para interpretação.
Uma regra prática que ajuda: se não consegues definir um número para um Key Result, provavelmente estás a descrever uma atividade, não um resultado. Resultados têm sempre consequências mensuráveis em receita, em volume, em tempo, em percentagem ou em pontuação. Se não consegues medir, não tens um Key Result.
OKRs vs KPIs: qual a diferença e quando usar cada um
Esta é uma das perguntas mais frequentes sobre OKRs e uma das que gera mais confusão. A verdade é que não são concorrentes: são complementares, e cada um serve um propósito diferente.
Os KPIs (Key Performance Indicators) são indicadores de saúde do negócio. Medem o estado atual de métricas críticas: receita mensal, margem de lucro, taxa de churn, satisfação do cliente ou produtividade da equipa. Os KPIs dizem-te se o negócio está a funcionar bem, se o motor está a girar à velocidade certa. São permanentes, são monitorizados continuamente, e raramente mudam.
Os OKRs são instrumentos de mudança. Dizem-te para onde queres ir e verificam se estás a avançar nessa direção. São temporários, definidos por trimestre ou por ano, são ambiciosos por natureza, e mudam conforme as prioridades estratégicas evoluem.
Uma forma de pensar nisto: os KPIs dizem-te se o teu negócio está a funcionar. Os OKRs dizem-te se o teu negócio está a evoluir.
As duas ferramentas trabalham juntas. Um KPI que está em queda pode dar origem a um OKR: se a taxa de retenção de clientes baixou nos últimos três meses (KPI em deterioração), crias um OKR com o Objective de reverter essa tendência e Key Results concretos para medir o progresso. Quando o OKR for atingido e a retenção estabilizar no nível desejado, a métrica volta a ser apenas um KPI a monitorizar e o foco move-se para o próximo desafio.
Há muitas metodologias de definição de objetivos. Algumas ficam bem num slide de apresentação e morrem nas gavetas das empresas passadas três semanas. Os OKRs têm uma taxa de adoção sustentada que outras metodologias raramente conseguem. Porquê?
A primeira razão é a transparência. Nos OKRs bem implementados, todos na organização sabem quais são os objetivos de todos, desde o CEO à última pessoa contratada. Esta visibilidade total cria alinhamento de uma forma que reuniões de estratégia raramente conseguem: quando cada colaborador consegue ver como o seu trabalho contribui para os objetivos da empresa, o engagement aumenta e as decisões do dia a dia ficam naturalmente mais alinhadas.
A segunda razão é o ritmo. Os OKRs funcionam em ciclos curtos, normalmente trimestrais, o que significa que o foco é renovado regularmente, os erros são detetados mais cedo, e a adaptação à mudança é muito mais rápida do que em sistemas anuais. Um plano anual definido em janeiro raramente reflete a realidade de outubro. Um OKR trimestral é redefinido quatro vezes por ano, com toda a aprendizagem dos trimestres anteriores incorporada.
A terceira razão é a separação entre objetivos e avaliação de desempenho. Este ponto é contraintuitivo mas fundamental: os OKRs não devem estar ligados diretamente a salários ou bónus. Quando os objetivos estão ligados à compensação, as pessoas definem objetivos conservadores que sabem que vão atingir. Os OKRs funcionam melhor quando são ambiciosos ao ponto de atingir 70% ser considerado um bom resultado. Se não estiveres a falhar alguns Key Results, os teus OKRs provavelmente não são ambiciosos o suficiente.
Esta última ideia é contrária a muito do que os empresários estão habituados a ouvir e é também uma das que mais resistência encontra na implementação.
Como definir bons Objectives
Definir um bom Objective não é tão simples como parece. Há uma tendência natural para os tornar demasiado vagos ("crescer o negócio") ou demasiado específicos (ao ponto de soarem como Key Results). Encontrar o ponto certo exige prática.
Um bom Objective tem três características. É qualitativo — não tem números, não é mensurável por si próprio. É inspirador, deve fazer as pessoas querer trabalhar por ele, não apenas registá-lo numa folha de cálculo. E é alcançável no horizonte temporal definido, para um ciclo trimestral, deve ser algo que faz sentido perseguir durante 90 dias, para um ciclo anual, deve ter escala suficiente para justificar um ano de foco.
Exemplos de maus Objectives: "Aumentar a receita em 20%" (isso é um Key Result), "Fazer marketing melhor" (vago demais para criar foco), "Continuar a crescer de forma sustentável" (sem tensão criativa, sem ambição).
Exemplos de bons Objectives: "Tornar o nosso serviço de apoio ao cliente no melhor da nossa indústria em Portugal", "Construir a base de talento que vai permitir dobrar o negócio nos próximos dois anos", "Lançar a nossa presença no mercado espanhol com impacto real".
Percebes a diferença? Os bons Objectives dizem algo sobre o futuro que ainda não existe, e dizem-no de forma que cria energia, não apenas obrigação.
Outra regra prática: um Objective deve caber numa frase. Se precisas de um parágrafo para o explicar, não é suficientemente claro.
Como definir bons Key Results
Se os Objectives são a arte dos OKRs, os Key Results são a ciência. E é aqui que a maioria das equipas tropeça, não por falta de vontade, mas por falta de hábito de pensar em resultados mensuráveis.
Cada Objective deve ter entre dois e cinco Key Results. Menos do que dois e o objetivo fica subdefinido, não consegues saber com certeza se foi atingido. Mais do que cinco e a complexidade começa a trabalhar contra o foco que os OKRs pretendem criar.
Um bom Key Result é mensurável, tem um número claro e uma data. É ambicioso mas realista, deve exigir esforço real, mas não ser impossível. E é um resultado, não uma atividade, descreve uma mudança no estado do mundo, não uma tarefa a completar.
A forma mais útil de verificar se tens um bom Key Result é fazer a pergunta: "Se eu atingir este número, estou definitivamente mais perto do meu Objective?" Se a resposta for sim, estás no caminho certo. Se puderes atingir o número sem progredir de facto no Objective, o Key Result está mal definido.
Exemplo prático: Imagina o Objective "Tornar a nossa presença digital uma fonte real de novos clientes". Um Key Result mau seria "Publicar conteúdo nas redes sociais três vezes por semana", isso é uma atividade, não um resultado. Um Key Result bom seria "Gerar 150 leads qualificados através de canais digitais no trimestre". O segundo mede uma consequência; o primeiro mede um comportamento. Os OKRs são sobre consequências.
Os OKRs funcionam em ciclos e a cadência certa é um dos fatores mais subestimados na implementação.
A maioria das organizações trabalha com dois níveis de ciclo em paralelo: OKRs anuais para a empresa (os grandes objetivos estratégicos do ano) e OKRs trimestrais para equipas e indivíduos (o foco concreto para os próximos 90 dias). Os OKRs trimestrais devem ser consistentes com os anuais, não idênticos, mas claramente contributivos.
O ciclo trimestral funciona bem porque 90 dias é tempo suficiente para fazer progressos significativos, mas curto o suficiente para que o mercado e as prioridades não mudem tanto que os objetivos percam relevância. É também um período que cria urgência sem criar pânico.
Dentro de cada trimestre, a cadência recomendada é simples: uma sessão de definição de OKRs no início do trimestre, check-ins breves semanais ou quinzenais para monitorizar o progresso, e uma sessão de revisão e aprendizagem no final do trimestre antes de definir os seguintes.
Esta última sessão, a retrospetiva, é tão importante quanto a definição inicial. É o momento de perguntar: o que funcionou? O que não funcionou? Atingimos 70% dos Key Results? Se atingimos 100%, os objetivos eram demasiado conservadores. Se atingimos menos de 50%, o que impediu o progresso foi falta de foco, falta de recursos, ou objetivos irrealistas? A aprendizagem desta sessão é o que alimenta os OKRs do trimestre seguinte.
OKRs da empresa, da equipa e individuais
Os OKRs funcionam em cascata, desde o topo da organização até ao colaborador individual, e este alinhamento vertical é um dos seus maiores pontos fortes.
Os OKRs da empresa definem a direção estratégica global. São definidos pela liderança, comunicados a toda a organização, e servem de bússola para todos os outros níveis. Normalmente há três a cinco Objectives a nível de empresa por ciclo, mais do que isso e o foco fragmenta-se.
Os OKRs de equipa contribuem para os da empresa. Cada equipa define os seus próprios Objectives e Key Results, mas fazendo-o com os OKRs da empresa em mente, perguntando "de que forma o nosso trabalho este trimestre contribui para os objetivos globais?" Este exercício em si tem valor: força as equipas a pensar no impacto do seu trabalho no contexto mais alargado da organização, não apenas no seu próprio silo.
Os OKRs individuais são os mais delicados. Em organizações mais maduras fazem sentido, mas em fases iniciais de implementação e em PME com equipas pequenas, podem criar burocracia desnecessária. A regra prática é: começa pelos OKRs da empresa, adiciona OKRs de equipa quando o processo estiver estabilizado, e só introduz OKRs individuais quando a maturidade organizacional os justificar.
Há também um aspeto de construção de equipa neste processo que não deve ser subestimado. Quando uma equipa se junta para definir os seus OKRs, discutindo o que é mais importante, porque é importante, e como vão medir o sucesso, está a fazer algo que vai muito além da gestão. Está a construir alinhamento, confiança, e um vocabulário comum sobre prioridades. As características que definem uma equipa de elite, clareza de propósito, responsabilização mútua, foco em resultados, são exatamente o que os OKRs bem implementados cultivam.
Os erros mais comuns e como evitá-los
A maior parte das implementações de OKRs falha. Não porque a metodologia não funcione, mas porque os erros de implementação são previsíveis e frequentes. Conhecê-los antecipadamente reduz drasticamente a probabilidade de os repetires.
Ter demasiados OKRs é o erro mais comum. Uma organização que define 10 Objectives com 5 Key Results cada não tem foco, tem uma lista de desejos. A regra de ouro é três a cinco Objectives por nível, com dois a quatro Key Results cada. Se tudo é prioridade, nada é prioridade.
Confundir tarefas com resultados já foi mencionado, mas merece repetição porque é tão prevalente. "Implementar o novo CRM", "lançar a campanha de marketing de verão", "contratar dois comerciais", estas são tarefas, não Key Results. Os Key Results medem o impacto que essas tarefas deveriam ter: mais vendas, mais leads qualificados, maior capacidade comercial.
Definir OKRs sem envolvimento da equipa é um erro de processo que tem consequências culturais sérias. OKRs impostos de cima para baixo raramente criam comprometimento real. O processo de definição de OKRs deve ser participativo, especialmente ao nível das equipas. As pessoas comprometem-se mais com objetivos que ajudaram a definir.
Não fazer check-ins regulares transforma os OKRs num exercício de papel. Definir Objectives e Key Results no início do trimestre e só revisitá-los no final é perder 90% do valor da framework. Os check-ins semanais ou quinzenais, mesmo que breves, são o que mantém os OKRs vivos e relevantes no dia a dia.
Ligar OKRs a compensação cria os incentivos errados. Quando as pessoas sabem que o seu bónus depende de atingir 100% dos Key Results, definem Key Results conservadores que garantidamente vão atingir. Os OKRs são mais eficazes quando existe espaço para a ambição e para o falhanço honesto.
Abandonar os OKRs ao primeiro sinal de dificuldade é talvez o erro mais caro. A implementação de OKRs tem uma curva de aprendizagem real, os primeiros um ou dois trimestres são inevitavelmente imperfeitos. As empresas que persistem além desse período inicial raramente voltam atrás. As que desistem ficam com a impressão de que "a metodologia não funciona para nós", quando o que não funcionou foi a implementação, não a metodologia.
Como implementar OKRs na tua empresa: um processo passo a passo
A implementação de OKRs não precisa de ser complexa. O que precisa de ser é deliberada, com sequência, com tempo, e com o compromisso de quem lidera.
O primeiro passo é criar contexto estratégico. Antes de definir qualquer OKR, a liderança precisa de ser clara sobre a direção da empresa: qual é a visão? Quais são as prioridades estratégicas para este ano? O que é mais importante fazer avançar nos próximos 90 dias? Sem este contexto, os OKRs das equipas serão definidos no vácuo e dificilmente estarão alinhados entre si.
O segundo passo é definir os OKRs da empresa. Começa por identificar três a cinco Objectives que capturem as prioridades mais importantes para o período. Para cada Objective, define dois a quatro Key Results que permitam medir o progresso de forma inequívoca. Este processo deve envolver a equipa de liderança, não apenas o CEO ou fundador, e deve resultar num documento simples e acessível a toda a organização.
O terceiro passo é comunicar e cascatear. Partilha os OKRs da empresa com toda a organização. Explica o raciocínio por trás de cada Objective, porque é que é uma prioridade, o que significa para a empresa alcançá-lo. Depois, convida cada equipa a definir os seus próprios OKRs tendo os da empresa como referência.
O quarto passo é criar a rotina de acompanhamento. Define quando e como vão acontecer os check-ins, semanalmente, quinzenalmente, em formato de reunião breve ou numa ferramenta de gestão de projetos. O formato importa menos do que a consistência. O que mata os OKRs é o esquecimento, não a burocracia.
O quinto passo é a retrospetiva trimestral. No final de cada ciclo, reúne a equipa para rever o progresso: o que foi atingido, o que ficou aquém, o que aprendestes. Esta conversa é a fonte de combustível para os OKRs do trimestre seguinte e é também onde a cultura de responsabilização e aprendizagem se constrói, progressivamente, trimestre a trimestre.
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OKRs em empresas pequenas: adaptar sem perder a essência
Há uma ideia errada de que os OKRs são uma ferramenta para grandes empresas e que numa empresa de cinco ou dez pessoas a formalidade do processo não faz sentido.
A realidade é precisamente o oposto. Em empresas pequenas, o alinhamento é ainda mais crítico do que em grandes organizações, porque cada pessoa representa uma percentagem significativa do esforço total, e cada pessoa desalinhada tem um impacto desproporcional. Ao mesmo tempo, o processo pode e deve ser mais leve: menos níveis, menos burocracia, mais conversa direta.
Numa empresa pequena, os OKRs da empresa são frequentemente também os OKRs da equipa. Não precisas de diferentes níveis de cascata quando toda a gente cabe numa sala. O que precisas é da clareza, o que é mais importante fazer nos próximos 90 dias? Como saberemos se avançámos? O que vai cada pessoa fazer de concreto para contribuir para esses objetivos?
Estas perguntas são os OKRs na sua forma mais simples e são perguntas que qualquer empresa, de qualquer tamanho, ganha em responder com regularidade e com precisão.
O que muda com o tamanho não é a necessidade de ter objetivos claros e mensuráveis. É a sofisticação do processo para os definir e acompanhar. Uma empresa de cinco pessoas não precisa de uma ferramenta dedicada de OKRs nem de um processo elaborado de cascata. Precisa de uma reunião trimestral honesta, de um documento simples, e de um check-in quinzenal de 20 minutos. Isso é suficiente para colher a maior parte dos benefícios da framework.
O que os OKRs exigem de quem lidera
Implementar OKRs com sucesso exige algo da liderança que vai além da adoção de uma nova ferramenta. Exige uma mudança de postura e nem toda a gente está preparada para ela.
Os OKRs pedem transparência radical. Se os objetivos da empresa são visíveis para toda a gente, também o é o progresso e a falta de progresso. Líderes que não estão confortáveis com a exposição dos seus próprios falhanços vão naturalmente resistir a esta visibilidade, mesmo que inconscientemente.
Pedem também o abandono do controlo sobre o como em favor da clareza sobre o o quê. Um líder que define Key Results claros e depois faz microgestão da forma como a equipa os vai atingir, está a usar os OKRs apenas como mais uma forma de controlo. A framework funciona melhor quando define claramente os resultados esperados e depois dá à equipa autonomia real para encontrar o caminho.
E pedem a aceitação honesta de que nem todos os trimestres vão correr bem. Haverá Key Results que não serão atingidos e a resposta certa não é punição ou defensividade, mas sim a curiosidade: o que impediu o progresso? O que aprendemos? O que podemos fazer de diferente?
Esta combinação de transparência, autonomia e aprendizagem é, no fundo, o que define uma liderança genuinamente eficaz, independentemente das ferramentas que usa. Os OKRs não criam esta postura, mas exigem-na. E essa exigência pode ser, em si mesma, um catalisador poderoso de crescimento para quem lidera.
Desenvolver esta capacidade de definir objetivos com clareza, de comunicar com transparência, de liderar pela responsabilização sem microgestão, é precisamente o trabalho que as soft skills de liderança tornam possível. Os OKRs são a ferramenta, a liderança é o combustível que os faz funcionar.
Por onde começar
Se chegaste ao fim deste artigo e estás a pensar "faz sentido, mas por onde começo?", a resposta é mais simples do que imaginas.
Começa por um único OKR da empresa para o próximo trimestre. Não precisas de cascata, não precisas de software dedicado, não precisas de formação elaborada. Precisas de uma reunião com a tua equipa onde respondes honestamente a três perguntas: qual é a coisa mais importante que podemos fazer avançar nos próximos 90 dias? Como saberemos que avançámos? Que números concretos vão provar que fizemos a diferença?
As respostas a estas perguntas são o teu primeiro OKR.
Faz o check-in mensal. Revê no final do trimestre. Aprende com o processo. E no trimestre seguinte, faz melhor.
Os OKRs mais sofisticados que o Google usa hoje começaram exactamente assim, com perguntas simples, respondidas com honestidade, e um comprometimento de acompanhar o progresso com regularidade. O poder não está na sofisticação da ferramenta. Está na disciplina de a usar.
