Liderança
Última Atualização:
Regina Santana
A primeira ideia a desmontar é a de que existem apenas duas opções: ou se decide sozinho, ou se decide em grupo. Esta visão binária é precisamente a fonte de grande parte dos erros, porque esconde a riqueza de posições intermédias que existem entre os dois extremos. Na realidade, envolver a equipa não é uma questão de sim ou não, é uma questão de grau, e perceber esses graus é o primeiro passo para decidir bem sobre como decidir.
Um dos contributos mais úteis para clarificar esta questão veio da psicologia organizacional há várias décadas, e mantém uma relevância notável. O modelo desenvolvido por Victor Vroom e Philip Yetton estrutura a decisão sobre o grau de participação em cinco modos distintos, que vão do mais autocrático ao mais colaborativo. No modo mais solitário, o líder decide sozinho, usando apenas a informação que já tem. Um passo adiante, continua a decidir sozinho, mas começa por recolher junto da equipa a informação de que precisa, sem necessariamente explicar o problema ou pedir soluções. Estes dois primeiros modos partilham uma característica: a decisão é, no fim, do líder e só do líder.
A meio do espectro entram os modos consultivos, em que a equipa passa a ter voz, ainda que não voto. Num deles, o líder partilha o problema com os membros relevantes individualmente, recolhe as suas ideias e opiniões, e depois decide. Noutro, reúne a equipa em grupo, expõe o problema, ouve as sugestões coletivas, mas mantém para si a decisão final. A diferença entre estes dois modos consultivos é subtil mas importante: consultar pessoas em separado evita a dinâmica de grupo, com os seus jogos de influência, mas perde a riqueza que nasce do confronto de ideias; consultar em grupo gera essa riqueza, mas expõe-se às pressões da dinâmica coletiva. Em ambos os casos, contudo, quem decide continua a ser o líder, que apenas se enriqueceu com os contributos da equipa.
No extremo oposto ao da decisão solitária está o modo verdadeiramente colaborativo, aquele em que o líder e a equipa decidem juntos, em busca de um consenso que todos aceitem. Aqui o papel do líder transforma-se: deixa de ser o decisor para passar a ser o facilitador, aquele que conduz o grupo a uma decisão partilhada sem impor a sua. Este é o modo mais participativo de todos, e também o mais exigente em tempo e em capacidade de facilitação. A grande lição deste modelo não está em qualquer um dos modos isoladamente, mas na ideia de fundo de que nenhum deles é universalmente melhor, e de que a competência do líder está em escolher, para cada situação, o ponto certo neste espectro.
Os fatores que determinam a escolha certa
Se nenhum modo de decidir é sempre o melhor, então tem de haver critérios que orientem a escolha em cada situação concreta. E aqui reside a parte mais valiosa de pensar a sério sobre este assunto, porque esses critérios podem ser conhecidos e aplicados de forma consciente, em vez de se deixar a escolha ao acaso do temperamento ou do humor do dia. São essencialmente três os fatores que devem guiar a decisão sobre quanto envolver a equipa, e vale a pena examinar cada um com atenção. Convém, antes de mais, desfazer um mito: a investigação académica nunca confirmou que a participação seja, em si mesma e em todas as circunstâncias, superior. A própria literatura que deu origem a estes modelos reconhece que a evidência sobre os efeitos da participação no desempenho é mista, e que o esforço útil não está em endeusar ou condenar a participação em abstrato, mas em identificar as situações em que cada abordagem funciona melhor.
O primeiro fator é a qualidade exigida pela decisão e a localização da informação necessária para a tomar bem. Há decisões em que existe claramente uma resposta melhor e outras piores, e em que essa diferença tem consequências importantes. Quando assim é, a pergunta decisiva passa a ser: quem tem a informação e o conhecimento necessários para encontrar essa melhor resposta? Se o líder os tem, pode decidir sozinho com confiança. Mas se o conhecimento está distribuído pela equipa, se são os colaboradores que conhecem os detalhes técnicos, que estão no terreno, que veem o que o líder não vê, então decidir sozinho é desperdiçar a informação que levaria a uma decisão melhor. Envolver a equipa, nestes casos, não é um gesto de simpatia, é uma necessidade de qualidade.
O segundo fator, frequentemente o mais determinante na prática, é a necessidade de adesão da equipa para que a decisão seja bem executada. Muitas decisões, por melhores que sejam no papel, dependem inteiramente do empenho de quem as vai pôr em prática para produzirem resultados. E as pessoas empenham-se muito mais naquilo que ajudaram a construir do que naquilo que lhes é imposto de cima. Quando a execução de uma decisão depende criticamente da motivação e do compromisso da equipa, envolvê-la na decisão deixa de ser opcional, porque é esse envolvimento que gera a adesão sem a qual a melhor decisão do mundo morre na fase de implementação. Inversamente, quando uma decisão será aceite e executada independentemente de quem a tomou, a necessidade de envolver desaparece, e fazê-lo pode ser apenas uma perda de tempo de todos.
O terceiro fator é o mais prosaico mas nem por isso menos real: o tempo disponível. A decisão participativa, sobretudo nos seus modos mais colaborativos, consome tempo, por vezes muito. Reunir pessoas, ouvi-las, debater, construir consenso, tudo isto leva horas que nem sempre se tem. Numa situação de urgência genuína, em que uma decisão tem de ser tomada já, o líder não tem o luxo de um processo participativo elaborado e deve assumir a decisão. O erro a evitar, porém, é o de invocar a urgência como desculpa permanente para nunca envolver ninguém, transformando toda a gestão numa sucessão de falsas emergências que servem apenas para justificar o hábito de decidir sozinho. A urgência real legitima a decisão solitária; a urgência fabricada apenas a disfarça.
Compreender estes fatores e como interagem é, no fundo, dominar uma das dimensões centrais das competências de liderança de um gestor. A escolha do modo de decidir não deve ser uma reação instintiva, mas o resultado de uma avaliação rápida e consciente destes três eixos, que com a prática se torna quase automática e que distingue o líder que decide com método do que decide por hábito ou por temperamento.
Aos três fatores clássicos vale a pena juntar um critério adicional, menos discutido mas extraordinariamente útil na prática, que tem a virtude de simplificar enormemente muitas decisões sobre como decidir. Esse critério é a reversibilidade da decisão, ou seja, o grau em que uma escolha, uma vez tomada, pode ser desfeita ou corrigida sem grandes custos caso se revele errada. Esta lente, uma vez incorporada, transforma a forma como um líder aborda a questão do envolvimento.
A lógica é simples e poderosa. As decisões reversíveis, aquelas que se podem facilmente corrigir se não funcionarem, não justificam processos elaborados e demorados de envolvimento da equipa, porque o custo de uma decisão errada é baixo e rapidamente recuperável. Perante uma escolha desta natureza, o mais inteligente é decidir depressa, experimentar, e ajustar conforme os resultados, em vez de gastar tempo precioso a construir um consenso para algo que se pode mudar amanhã sem grande dano. Tratar decisões reversíveis com a solenidade e a lentidão de decisões irreversíveis é um desperdício comum que atola as organizações em deliberações desnecessárias.
As decisões irreversíveis ou muito difíceis de reverter, pelo contrário, merecem todo o cuidado, todo o tempo e todo o envolvimento que a sua gravidade justifica. Quando uma escolha tem consequências duradouras, quando corrigir o erro seria caro ou impossível, então vale a pena abrandar, ouvir, ponderar, e envolver quem possa trazer informação ou perspetivas que evitem um erro irreparável. A assimetria é clara: erra-se por excesso de cautela nas decisões reversíveis e por excesso de pressa nas irreversíveis, e inverter esta relação, sendo rápido no que é grave e lento no que é trivial, é um dos erros mais frequentes e mais custosos da gestão.
Esta distinção tem ainda a vantagem de oferecer um princípio prático para delegar decisões com confiança. As decisões reversíveis são candidatas naturais a serem delegadas na equipa, dando autonomia às pessoas e libertando o líder para se concentrar no que realmente importa, ao passo que as irreversíveis tendem a merecer um envolvimento mais direto de quem tem a responsabilidade última. Aplicar conscientemente o filtro da reversibilidade a cada decisão que surge ajuda o líder a calibrar instantaneamente quanto esforço de envolvimento ela merece, e é uma das ferramentas mentais mais úteis que se pode adotar para decidir melhor sobre como decidir.
Combinar este critério com os três anteriores produz um julgamento bastante afinado sem grande complexidade. Uma decisão de alta qualidade exigida, cujo conhecimento está disperso pela equipa, cuja execução depende do empenho de todos e cujas consequências são difíceis de reverter, é o caso por excelência para um envolvimento profundo e cuidadoso. No extremo oposto, uma decisão de baixo impacto, que o líder domina sozinho, que será aceite independentemente de quem a tome e que se pode corrigir facilmente, é o caso por excelência para uma decisão rápida e solitária. A maioria das decisões reais situa-se algures entre estes dois extremos, e é a leitura combinada destes quatro eixos que permite encontrar, para cada uma, o ponto justo de envolvimento, sem fórmulas rígidas mas com critério.
Quando decidir sozinho é o mais acertado
Existe hoje uma espécie de preconceito cultural contra a decisão solitária, como se envolver sempre a equipa fosse automaticamente mais nobre, mais moderno e mais correto. Este preconceito é perigoso, porque há situações em que decidir sozinho não é apenas aceitável, é a opção mais responsável e mais respeitadora da própria equipa. Reconhecer essas situações e ter a coragem de agir em conformidade é uma marca de maturidade na liderança.
A decisão solitária impõe-se, desde logo, quando o líder possui claramente o conhecimento e a perspetiva necessários e a equipa não acrescentaria valor à decisão. Convocar pessoas para opinarem sobre algo que não dominam, ou pedir-lhes que decidam sobre matérias que ultrapassam o seu âmbito, não é participação, é abdicação de responsabilidade disfarçada de democracia. As pessoas percebem rapidamente quando são chamadas a opinar sobre algo em que não têm como contribuir, e isso gera mais frustração do que empoderamento. Respeitar o tempo e a inteligência da equipa significa também não a envolver naquilo em que o seu envolvimento não faz sentido.
Há ainda um tipo particular de decisão que cabe ao líder assumir sozinho, mesmo quando a tentação de partilhar é grande: as decisões difíceis e impopulares. Quando é preciso tomar uma medida dolorosa, fazer uma escolha que desagradará a muitos, ou assumir um risco que pode correr mal, diluir essa responsabilidade num processo coletivo é muitas vezes uma forma de o líder se proteger, fugindo ao peso de decidir. Há uma diferença fundamental entre envolver a equipa para tomar uma melhor decisão e envolvê-la para partilhar a culpa de uma decisão que deveria ser sua. A liderança implica, em certos momentos, a solidão de assumir sozinho aquilo que é seu por inerência da função, sem se esconder atrás do grupo.
Decidir sozinho com competência não significa, contudo, decidir no vácuo nem de forma arbitrária. Mesmo quando a decisão é solitária, o líder beneficia de recolher informação, de ouvir informalmente quem possa ter perspetivas úteis, de pensar nas consequências para as pessoas afetadas. A diferença entre uma boa decisão solitária e uma má não está em consultar ou não, está em decidir com base na realidade e com sentido de responsabilidade, em vez de decidir por impulso, por ego ou por preguiça de ouvir. O líder que decide sozinho com sabedoria continua a estar profundamente atento às pessoas, mesmo quando não as faz votar.
Se há momentos para decidir sozinho, há outros em que não envolver a equipa é o erro mais caro que um líder pode cometer. E esses momentos são frequentemente aqueles em que a tentação de decidir rápido e seguir em frente é maior, o que torna a disciplina de parar e envolver ainda mais valiosa. Perceber quando o envolvimento é não negociável é tão importante como saber quando dispensá-lo.
O caso mais claro é o das decisões cuja execução depende inteiramente da equipa. Quando aquilo que se decide só se concretiza através do trabalho empenhado dos colaboradores, a forma como a decisão é tomada determina em grande parte o sucesso da sua implementação. Uma mudança de processos imposta sem consulta gera resistência, sabotagem passiva, cumprimento mínimo. A mesma mudança, construída com a participação de quem a vai executar, gera adesão, apropriação e esforço genuíno. O tempo gasto a envolver a equipa não é um custo, é um investimento que se recupera multiplicado na fase de execução, quando as pessoas trabalham para que resulte aquilo que sentem como seu. Esta dinâmica de apropriação é uma das forças mais poderosas na construção de uma equipa de alto desempenho, e desperdiçá-la por pressa é um mau negócio.
O envolvimento revela-se igualmente crucial quando a decisão afeta diretamente a vida das pessoas, as suas funções, as suas condições, o seu dia a dia. Decisões desta natureza tomadas sem dar voz aos afetados são vividas como uma falta de respeito, mesmo quando a decisão em si é razoável. As pessoas precisam de sentir que a sua perspetiva foi ouvida e considerada, mesmo que a decisão final não coincida exatamente com o que prefeririam. Curiosamente, a investigação e a experiência mostram que muitas vezes as pessoas aceitam decisões que não as favorecem desde que sintam que o processo foi justo e que a sua voz contou, ao passo que rejeitam decisões favoráveis quando o processo as ignorou. O modo como se decide comunica respeito ou desprezo, e isso fica.
Há ainda um benefício do envolvimento que transcende a decisão concreta em causa e que constrói capacidade ao longo do tempo. Cada vez que um líder envolve genuinamente a equipa numa decisão, está a desenvolver a capacidade de julgamento dos seus membros, a ensiná-los a pensar sobre os problemas do negócio, a prepará-los para assumirem mais responsabilidade no futuro. Uma equipa que nunca é envolvida em decisões nunca aprende a decidir, e mantém-se dependente do líder para tudo. Envolver é, neste sentido, uma forma de formar, e os líderes que pensam a longo prazo usam as decisões como oportunidades de desenvolvimento das suas pessoas. Saber delegar decisões de forma eficaz é, em larga medida, esta arte de usar o envolvimento para fazer crescer a equipa.
O lado negro da decisão em grupo
Seria desonesto pintar o envolvimento da equipa como uma panaceia sem riscos. A decisão em grupo, quando mal conduzida, tem patologias próprias que podem produzir resultados piores do que os de uma decisão solitária competente. Conhecer estes perigos não é um argumento contra a participação, é uma condição para a praticar bem, evitando as suas armadilhas mais traiçoeiras.
O mais conhecido e estudado destes fenómenos foi identificado pelo psicólogo Irving Janis, da Universidade de Yale, que lhe chamou pensamento de grupo. Janis descreveu este modo de pensar como aquele em que, num grupo coeso, o desejo de unanimidade e de harmonia se sobrepõe à avaliação realista das alternativas, levando pessoas inteligentes a tomar coletivamente decisões que individualmente reconheceriam como falhas. O mecanismo é insidioso: para manter a coesão e evitar o conflito, os membros do grupo autocensuram as suas dúvidas, calam as objeções, e interpretam o silêncio dos outros como concordância. Cria-se uma ilusão de unanimidade que não corresponde ao que cada um realmente pensa, e o grupo avança confiante para uma má decisão que ninguém, isoladamente, teria tomado.
Os sintomas deste fenómeno são reconhecíveis e vale a pena saber identificá-los. Surge uma ilusão de invulnerabilidade que gera otimismo excessivo, uma tendência para racionalizar coletivamente os avisos que contrariam o rumo escolhido, uma pressão subtil ou explícita sobre quem ousa discordar, e a emergência de membros que funcionam como guardiões da harmonia, filtrando a informação que poderia perturbar o consenso. Quando estes sinais aparecem, o grupo está a caminho de uma decisão defeituosa, não por falta de inteligência dos seus membros, mas por excesso de desejo de concordância. A coesão, que é uma virtude da equipa, transforma-se aqui no seu maior risco.
Importa, em nome do rigor, reconhecer que este conceito tem sido objeto de debate e crítica académica, e que parte da sua fundamentação assentou em análises retrospetivas de casos célebres sem a validação experimental rigorosa que a ciência idealmente exige. Mas isto não retira utilidade prática à observação central: grupos coesos sob pressão tendem a suprimir a discordância e a sobrevalorizar o consenso, e quem lidera processos de decisão coletiva tem de estar atento a esta tendência. O valor do conceito está menos na sua exatidão científica e mais no alerta que oferece a qualquer líder que conduza decisões em grupo.
Felizmente, existem antídotos concretos para este veneno, e aplicá-los é parte do trabalho de quem facilita uma decisão coletiva. Encorajar ativamente a discordância, atribuir explicitamente a alguém o papel de questionar o consenso emergente, garantir que as opiniões minoritárias são ouvidas, e, por vezes, o próprio líder abster-se de revelar a sua posição cedo demais para não condicionar o grupo, são todas práticas que protegem a qualidade da decisão coletiva. A diversidade de perspetivas dentro da equipa é, aliás, uma das melhores defesas naturais contra o pensamento de grupo, o que liga esta questão à importância de construir uma cultura organizacional em que discordar não só é permitido como é genuinamente valorizado. Um líder que reage mal sempre que alguém o contraria está, sem o perceber, a treinar a sua equipa para o silêncio, e uma equipa silenciosa é o terreno mais fértil que existe para que uma má decisão coletiva avance sem que ninguém levante a mão para a travar.
Se o pensamento de grupo é o perigo de uma participação mal conduzida, existe um perigo simétrico do lado do excesso de participação, e que afeta sobretudo líderes bem-intencionados que confundem boa liderança com a busca permanente de consenso. Esta armadilha é menos dramática do que a anterior, mas talvez mais comum, e o seu custo acumula-se de forma silenciosa no dia a dia das organizações.
A obsessão pelo consenso transforma cada decisão num processo interminável. Se tudo tem de ser discutido por todos até que ninguém tenha objeções, a organização atola-se em reuniões, as decisões arrastam-se durante semanas, e a agilidade, que é uma vantagem competitiva preciosa, evapora-se. Pior ainda, a busca de consenso absoluto dá frequentemente um poder de veto implícito a quem é mais resistente ou mais barulhento, fazendo com que as decisões convirjam não para a melhor solução, mas para o mínimo denominador comum que não desagrada a ninguém. O resultado são decisões mornas, sem ambição, desenhadas para evitar conflito em vez de para produzir resultados. Há uma diferença essencial entre ouvir a equipa e precisar da aprovação unânime da equipa, e confundir as duas é uma receita para a mediocridade.
Líderes que caem nesta armadilha fazem-no muitas vezes por boas razões mal aplicadas. Querem ser justos, querem que toda a gente se sinta incluída, têm aversão ao conflito, receiam o ressentimento de quem fica do lado perdedor de uma decisão. São impulsos compreensíveis, mas que, levados ao extremo, sabotam a função de liderar, que implica inevitavelmente decidir, e decidir implica, por vezes, contrariar alguém. Aprender a gerir o desconforto de tomar decisões que não agradam a todos faz parte do amadurecimento de qualquer líder, e está intimamente ligado à sua inteligência emocional, à capacidade de tolerar a tensão de não ser unânime sem ceder à pressão de o ser a qualquer custo. Essa tensão, quando bem gerida, é aliás uma fonte de decisões melhores, e saber conduzi-la liga-se de perto à competência de gerir conflitos na equipa de forma produtiva, transformando o atrito de opiniões divergentes em matéria-prima para escolhas mais ricas em vez de o evitar a todo o custo.
A solução para esta armadilha está numa distinção que deveria estar clara desde o início de qualquer processo de decisão participativa: a distinção entre quem dá voz e quem detém o voto. Uma equipa pode e deve ter voz, ser ouvida, ver as suas ideias consideradas, sem que isso signifique que a decisão final seja tomada por votação ou que exija a concordância de todos. Deixar claro, antes de começar, que se vai ouvir a equipa mas que a decisão final cabe a quem de direito, evita o equívoco de que participar significa decidir, e liberta o processo da tirania do consenso. As pessoas aceitam perfeitamente não ter a última palavra, desde que percebam desde o início que não a teriam e que a sua contribuição foi genuinamente considerada.
Comunicar a decisão: a parte que define o resto
Há uma fase do processo de decisão que costuma ser tratada como um pormenor administrativo e que, na verdade, determina grande parte do seu sucesso ou fracasso: a comunicação da decisão tomada. Mesmo a melhor decisão, tomada pelo processo mais adequado, pode ser estragada por uma comunicação desastrada, assim como uma decisão difícil pode ser bem aceite se for comunicada com inteligência e respeito. Esta é a etapa em que muitos líderes competentes na análise falham na execução.
O princípio fundamental é a transparência sobre o processo que foi seguido. Quando uma decisão é solitária, dizê-lo claramente, sem fingir uma consulta que não houve, é mais honesto e mais respeitador do que simular um envolvimento de fachada. Quando uma decisão foi consultiva, importa que as pessoas saibam que foram ouvidas e que os seus contributos pesaram, mesmo que a decisão final não tenha seguido a opinião de todos. O pior cenário é o da falsa participação, aquele em que o líder finge consultar quando na verdade já tinha decidido, pedindo opiniões que nunca tencionou considerar. Esta encenação é rapidamente detetada e corrói a confiança de forma profunda, porque as pessoas sentem-se manipuladas, o que é pior do que nunca terem sido consultadas.
Comunicar bem uma decisão implica também explicar o porquê, sobretudo quando a decisão contraria o que parte da equipa preferia. As pessoas lidam muito melhor com decisões que não as favorecem quando compreendem a lógica que as fundamenta. Dedicar tempo a explicar os critérios, os fatores ponderados, as razões que levaram àquela escolha em detrimento de outras, transforma uma imposição aparentemente arbitrária numa decisão compreensível, ainda que não consensual. Este esforço de explicação é particularmente importante na relação individual com cada membro da equipa, e é uma das razões pelas quais as conversas individuais regulares são um instrumento tão valioso para um líder, permitindo abordar com cada pessoa o impacto específico das decisões na sua realidade.
Por fim, comunicar uma decisão não é o fim do processo, mas o início de uma nova fase de acompanhamento. Uma boa comunicação deixa claro o que foi decidido, porquê, quem faz o quê a partir daqui, e como se vai avaliar se a decisão está a produzir os resultados esperados. Decisões comunicadas no vazio, sem clareza sobre os próximos passos e sem mecanismos de acompanhamento, perdem-se na confusão do dia a dia e nunca chegam a ser verdadeiramente implementadas. A forma como uma decisão é fechada e transformada em ação é tão importante como a forma como foi tomada, e é frequentemente o elo mais fraco de todo o processo.
Toda esta capacidade de ler cada situação e de escolher o estilo de decisão adequado é, no fundo, uma manifestação prática dos diferentes estilos de liderança que um gestor maduro aprende a alternar conforme o contexto, e é precisamente este tipo de discernimento que se desenvolve em profundidade na imersão CHECKMATE: Liderança, onde os líderes treinam a arte de adaptar a sua forma de decidir e de conduzir equipas às exigências concretas de cada momento.
No fundo de toda esta análise está uma verdade simples que vale a pena reter acima de qualquer modelo ou técnica: liderar é exercer o discernimento de saber, perante cada situação, o que essa situação concreta exige. Não há um estilo de decisão universalmente correto, há a capacidade de ler cada momento e de escolher conscientemente o grau de envolvimento que ele pede, ora assumindo a solidão de decidir sozinho, ora abrindo o processo à inteligência coletiva da equipa. Os líderes que dominam esta flexibilidade não são nem os que decidem sempre sozinhos nem os que tudo submetem ao grupo, são os que sabem alternar entre as duas posturas com a naturalidade de quem aprendeu a ler as situações. Esta competência não se adquire de um dia para o outro, constrói-se com a prática consciente, com a reflexão sobre as decisões que correram bem e mal, e com a humildade de reconhecer as próprias tendências, seja a de decidir demais sozinho, seja a de fugir à responsabilidade de decidir. O líder que se observa a si próprio, que percebe se tende para o autoritarismo ou para a indecisão consensual, e que corrige conscientemente esse enviesamento, está no caminho certo. Decidir sobre como decidir é, afinal, uma das mais altas expressões da maturidade de quem lidera, e dominá-la é um trabalho que dura a carreira inteira e que distingue os líderes que as pessoas seguem por convicção dos que apenas toleram por obrigação.
