Gestão
Última Atualização:
Paulo Faustino
Para perceber porque é que isto importa, convém olhar para o que acontece à esmagadora maioria das empresas que não profissionalizam a sua gestão a tempo. As estatísticas sobre longevidade empresarial, sobretudo no universo das empresas familiares, são frequentemente citadas de forma alarmista, e vale a pena olhar para elas com olhos de ver, sem o exagero habitual mas também sem ignorar o que têm de verdadeiro.
A estatística mais repetida no mundo das empresas familiares diz que cerca de 30% sobrevivem até à segunda geração, entre 10% e 15% chegam à terceira, e apenas 3% a 5% atingem a quarta geração. Estes números, porém, são quase sempre apresentados de forma incorreta, e a clarificação importa. A investigação original que lhes deu origem foi conduzida por John Ward sobre empresas industriais de uma região específica dos Estados Unidos, e a própria entidade que a produziu reconhece que os números são muitas vezes mal interpretados. Um dos erros mais comuns é citar que 30% chegam à segunda geração quando o estudo dizia que 30% sobrevivem através dela, uma diferença subtil que altera o significado em décadas de vida da empresa. A própria análise crítica destes números, feita por publicações especializadas em empresas familiares, sublinha que se trata de um estudo de 1987 sobre fabricantes que existiam em 1924 numa região específica, pelo que extrapolá-lo para todas as empresas familiares, de todas as indústrias e geografias, é um exagero que convém evitar.
Mais relevante ainda é a leitura que se faz destes números. A interpretação alarmista, muito do agrado da indústria de consultoria que vive de vender soluções para o problema, sugere que se trata de um estado de coisas lamentável. Mas há uma forma mais honesta de os ler, e é a de que uma taxa de sobrevivência de cerca de 1/3 por geração é comparável à das maiores e mais bem capitalizadas empresas do mundo. Quando se analisa quantas das empresas que compunham os grandes índices bolsistas há um século ainda lá permanecem, percebe-se que a taxa de sobrevivência de uma empresa familiar comum não é assim tão diferente da de gigantes industriais. O ponto não é que as empresas familiares sejam particularmente frágeis, é que durar é difícil para qualquer organização, e que sobreviver várias gerações é, de facto, uma proeza notável.
Esta perspetiva equilibrada não deve, contudo, gerar complacência, porque há um padrão claro entre as empresas que conseguem atravessar gerações. As que duram tendem a partilhar um conjunto de características que as distinguem das que se desvanecem, e quase todas essas características remetem para a mesma raiz: a capacidade de profissionalizar a gestão, de planear a sucessão e de tomar decisões com método em vez de improviso. Por outras palavras, a longevidade não é sorte, é o resultado de práticas concretas que podem ser aprendidas e implementadas, e é exatamente sobre essas práticas que vale a pena debruçar.
Separar o que nunca devia ter andado junto
No coração de qualquer esforço de profissionalização de uma PME, sobretudo de uma empresa familiar, está uma operação conceptual simples de enunciar mas difícil de executar: separar coisas que, numa empresa pequena, nascem invariavelmente confundidas. Falamos da distinção entre ser dono, gerir e, no caso das empresas familiares, pertencer à família. Estas três dimensões coincidem na pessoa do fundador, e durante muito tempo essa coincidência é uma força, porque dá unidade e rapidez. Mas chega um momento em que deixa de ser, e é a partir desse momento que a confusão começa a custar dinheiro e relações.
A primeira separação, e a mais fundamental, é entre a propriedade e a gestão. Ser dono de uma empresa e geri-la bem são duas coisas diferentes, que exigem competências distintas e que beneficiam de papéis distintos. Numa fase inicial, o dono é naturalmente o gestor, e bem. Mas à medida que a empresa cresce, a gestão exige competências técnicas, tempo e dedicação que nem sempre coincidem com o facto de se ser proprietário. Separar estas dimensões não significa necessariamente afastar o dono da gestão, significa reconhecer que a função de gerir tem requisitos próprios, e que a empresa pode precisar de gestores profissionais, sejam eles membros da família com a preparação adequada ou pessoas trazidas de fora. A recusa em fazer esta separação, mantendo na gestão pessoas que lá estão por serem donas e não por serem as mais competentes, é uma das causas mais silenciosas de estagnação.
Nas empresas familiares acrescenta-se uma terceira dimensão que torna tudo mais delicado: a família. A lógica que rege as relações familiares, assente no afeto, na lealdade e na igualdade entre os membros, é diametralmente oposta à lógica que deve reger uma empresa, assente no mérito, na competência e na contribuição para os resultados. Quando estas duas lógicas se misturam sem fronteiras claras, o resultado é tóxico para ambas: a empresa sofre por ser gerida segundo critérios familiares, e a família fragmenta-se por causa de questões empresariais. Estabelecer onde acaba a família e onde começa a empresa, definindo regras claras sobre quem pode trabalhar no negócio, em que condições e com que critérios de avaliação, é um dos exercícios mais difíceis e mais necessários da profissionalização. Não se trata de retirar a família da empresa, trata-se de impedir que a confusão entre as duas destrua as duas.
Esta clarificação de papéis tem uma consequência prática que se estende à forma como as decisões são tomadas. Quando propriedade, gestão e família estão fundidas, as decisões tomam-se à mesa do jantar, sem critério explícito, e ninguém sabe ao certo quem decide o quê. A profissionalização introduz clareza sobre os diferentes níveis de decisão: há decisões que cabem aos donos enquanto donos, decisões que cabem à gestão enquanto gestão, e decisões que, numa empresa familiar, dizem respeito à família enquanto família. Dar a cada esfera o seu espaço próprio, com os seus fóruns e os seus critérios, é o que permite que cada uma funcione sem contaminar as outras. Melhorar a qualidade da tomada de decisão é, no fundo, o objetivo último de toda a governance, e começa precisamente por saber quem deve decidir o quê.
Se há um instrumento de governance que se ajusta como uma luva à realidade de uma PME, e que oferece um retorno desproporcionado face ao seu custo e complexidade, é o conselho consultivo. Ao contrário de um conselho de administração formal, com responsabilidades legais e obrigações pesadas, um conselho consultivo é uma estrutura leve, flexível e sem as amarras jurídicas das grandes empresas, e é talvez a forma mais inteligente de uma empresa pequena começar a profissionalizar a sua gestão sem se afundar em burocracia.
A ideia é simples e poderosa. Trata-se de reunir, em torno do empresário, um pequeno grupo de pessoas com experiência e competência relevantes, externas à operação do dia a dia, que se encontram periodicamente para discutir os temas mais importantes do negócio e oferecer perspetivas que o empresário, imerso na sua própria operação, dificilmente teria sozinho. Estas pessoas não decidem nem mandam, apenas aconselham, o que liberta a estrutura de qualquer peso legal e a torna acessível a qualquer empresa. O valor de ter à mesa alguém que já passou pelos problemas que a empresa enfrenta, ou que traz uma visão de fora que questiona os pressupostos enraizados, é difícil de exagerar para quem está habituado a decidir sozinho ou apenas com a sua equipa próxima.
A literatura de gestão tem dedicado atenção considerável ao papel dos membros externos nos órgãos consultivos e de administração das empresas, e os achados são instrutivos, ainda que diversificados. A presença de pessoas de fora da família e da operação tende a contrabalançar a tendência para o fechamento e para a resistência a influências externas que caracteriza muitas empresas geridas por um núcleo restrito, trazendo objetividade e competência profissional que de outra forma faltariam. Ao mesmo tempo, a investigação reconhece que os resultados não são automáticos e dependem muito de como estes órgãos são constituídos e usados. Um conselho consultivo mal escolhido, composto por amigos que apenas confirmam o que o empresário já pensa, não vale o tempo que consome; um conselho bem escolhido, com pessoas que têm a coragem de discordar e a competência para fundamentar, pode ser o melhor investimento de gestão que uma PME alguma vez faz.
A composição é, por isso, tudo. O instinto natural de muitos empresários é convidar pessoas próximas, com quem se sentem confortáveis, mas isso é precisamente o oposto do que dá valor a um conselho consultivo. O objetivo é trazer competências que faltam dentro de casa e perspetivas que desafiem o pensamento dominante, o que muitas vezes significa convidar pessoas com quem o empresário não se sente totalmente confortável, justamente porque o obrigam a pensar. Um bom conselho equilibra experiências diversas, traz competências complementares às que já existem na empresa, e cria um ambiente em que a discordância fundamentada é bem-vinda em vez de tolerada. Construir este tipo de órgão exige humildade da parte do empresário, a humildade de reconhecer que não tem todas as respostas e que beneficia de ser desafiado por quem sabe mais do que ele em determinadas matérias.
Quanto ao funcionamento, a regra a seguir é a da simplicidade exigente. Um conselho consultivo eficaz não precisa de reunir com grande frequência, e o exagero na cadência das reuniões é, aliás, uma forma de o esvaziar de propósito e de cansar quem nele participa. Encontros periódicos, espaçados o suficiente para que haja matéria substancial a discutir mas regulares o bastante para manter o acompanhamento, costumam servir melhor do que reuniões frequentes e vazias. O essencial é que cada encontro tenha uma preparação séria, com a informação relevante partilhada antecipadamente, e que se centre nas questões que realmente importam para o futuro do negócio, em vez de se perder em pormenores operacionais que competem à gestão do dia a dia. Um conselho que discute o que já passou em vez do que está por vir desperdiça o seu maior valor, que é o de ajudar a empresa a antecipar e a decidir bem sobre o que aí vem.
Profissionalizar a decisão sem matar a agilidade
Existe um receio legítimo que trava muitos empresários no caminho da profissionalização, e é o de que introduzir estrutura e processo signifique perder aquilo que torna uma empresa pequena competitiva: a velocidade. Uma PME ganha frequentemente às grandes empresas precisamente por ser ágil, por decidir depressa, por não ter de passar por comités e camadas de aprovação. O receio de que a governance transforme a empresa numa versão miniatura da burocracia que ela própria critica nas grandes corporações é compreensível, e é um receio que tem de ser levado a sério, porque o risco é real.
A resposta a este dilema não está em recusar a profissionalização, está em fazê-la com proporcionalidade e inteligência. O objetivo de introduzir processo na tomada de decisão não é abrandá-la, é melhorá-la, garantindo que as decisões importantes são tomadas com a informação certa e a reflexão adequada, sem que isso transforme cada decisão trivial num calvário processual. A arte está em distinguir as decisões que beneficiam de mais método das que apenas precisam de ser tomadas depressa. As decisões grandes, estruturais, de difícil reversão, merecem processo, reflexão e talvez a discussão num conselho consultivo. As decisões pequenas, operacionais, reversíveis, devem continuar a ser tomadas rapidamente e ao nível mais próximo possível de quem as executa.
Esta lógica de proporcionalidade liga-se diretamente a uma das competências mais subvalorizadas na gestão de uma empresa em crescimento, que é a delegação. Profissionalizar a gestão implica, inevitavelmente, que o empresário deixe de decidir tudo e passe a confiar decisões a outros, o que só é possível se houver clareza sobre quem tem autoridade para decidir o quê. Saber delegar tarefas de forma eficaz não é abdicar do controlo, é distribuir a autoridade de decisão de forma estruturada, libertando o empresário para se concentrar nas decisões que só ele pode tomar. Uma empresa em que tudo tem de passar pelo fundador não é uma empresa profissionalizada, é um gargalo com várias pessoas à espera, e esse gargalo torna-se mais sufocante à medida que a empresa cresce.
Há ainda uma ferramenta de alinhamento que merece menção neste contexto, porque ajuda a conciliar estrutura com agilidade de uma forma elegante. A definição clara de objetivos e resultados-chave, em vez de uma supervisão apertada de cada atividade, permite dar autonomia às pessoas mantendo o alinhamento com o que importa. Quando toda a organização sabe para onde vai e quais são as prioridades, as decisões do dia a dia podem ser tomadas de forma descentralizada sem perder o rumo. Compreender o que são objetivos e resultados-chave e como usá-los é uma das formas mais práticas de uma PME introduzir disciplina estratégica sem criar camadas de controlo que asfixiem a iniciativa. A governance bem feita liberta tanto quanto disciplina, e é esse equilíbrio que a distingue da burocracia.
Uma das transformações mais concretas que a profissionalização traz a uma PME prende-se com a forma como a empresa se vê a si própria através dos números. Muitas empresas pequenas, sobretudo as geridas por fundadores que vêm de áreas técnicas ou comerciais, funcionam durante anos com uma relação intuitiva e por vezes negligente com a sua própria informação financeira e operacional. Sabe-se se há dinheiro na conta, mas não se percebe bem porquê; vê-se o resultado no fim do ano, mas não se acompanha o que o vai construindo ao longo dele. Esta cegueira parcial é sustentável enquanto a empresa é pequena e o dono toca em tudo, mas torna-se perigosa à medida que cresce.
A profissionalização da gestão exige que a empresa passe a olhar regularmente para um conjunto de indicadores que lhe digam, com objetividade, como está a correr o negócio. Não se trata de transformar a empresa num exercício de contabilidade permanente, trata-se de selecionar um punhado de indicadores verdadeiramente relevantes e de os acompanhar com regularidade, para que a gestão se baseie em factos e não em sensações. Dominar os indicadores financeiros que realmente importam para o negócio é o que permite ao empresário detetar problemas antes que se tornem crises e identificar oportunidades antes que passem. A diferença entre uma empresa que reage tarde e mal e uma que antecipa está, muitas vezes, na qualidade e na regularidade da informação que a gestão consulta.
Esta disciplina informativa estende-se à própria forma como a empresa estrutura e lê as suas contas. Compreender o que dizem as demonstrações financeiras, para lá da obrigação fiscal de as produzir, transforma um documento que muitos empresários encaram como mera formalidade contabilística numa ferramenta de gestão poderosa. As contas de uma empresa contam uma história sobre a sua saúde, a sua eficiência e a sua trajetória, e o empresário que aprende a lê-las ganha uma capacidade de diagnóstico que nenhuma intuição substitui. Profissionalizar significa, em boa medida, deixar de temer os números e passar a usá-los, transformando a informação financeira de um peso burocrático num instrumento de decisão.
Há, por fim, uma dimensão de antecipação que a profissionalização introduz e que distingue as empresas maduras das que vivem em permanente reação. Pensar de forma estruturada sobre o que pode correr mal, identificando os riscos que ameaçam o negócio e preparando respostas antes de eles se materializarem, é uma marca de gestão profissional. A gestão de risco numa PME não precisa de ser um exercício elaborado de matrizes e relatórios, basta que seja um hábito de olhar para a frente e perguntar o que poderia pôr a empresa em causa e o que se está a fazer para o evitar. Esta postura de antecipação, mais do que qualquer estrutura formal, é o que verdadeiramente protege uma empresa, e é uma das mudanças de mentalidade mais valiosas que a profissionalização traz.
A sucessão: o teste final de toda a governance
Se há um momento em que toda a qualidade ou toda a fragilidade da governance de uma empresa se revela sem disfarces, esse momento é a sucessão. A passagem de testemunho, seja de uma geração para a seguinte numa empresa familiar, seja do fundador para uma nova liderança em qualquer empresa, é o teste supremo de tudo o que foi construído, e é nesse teste que tantas empresas falham depois de décadas de sucesso aparente.
O dado mais revelador sobre este assunto não está nas taxas de sobrevivência, mas no descompasso entre intenção e preparação. As empresas familiares manifestam, na sua esmagadora maioria, o desejo de manter o negócio na família e de o transmitir às gerações seguintes, mas uma proporção muito menor tem efetivamente um plano de sucessão estruturado e documentado. Segundo os dados do inquérito da PwC a empresas familiares, cerca de 72% querem assegurar que o negócio permanece na família, ao passo que, no inquérito anterior da mesma consultora, realizado em 2021, apenas 34% afirmavam dispor de um plano de sucessão robusto, documentado e comunicado. Este abismo entre o que se deseja e o que se prepara é, provavelmente, a explicação mais simples para tantas transições falhadas: não é que as empresas não queiram durar, é que não se preparam para isso.
A sucessão bem-sucedida não é um acontecimento, é um processo que se constrói ao longo de anos. Envolve preparar a geração seguinte ou os novos líderes, dar-lhes experiência e responsabilidade crescentes, testar a sua capacidade antes de lhes entregar as rédeas, e fazer tudo isto enquanto o líder atual ainda está presente para acompanhar e corrigir. As transições que correm mal são quase sempre as que se deixam para a última hora, tratadas como uma emergência quando o fundador adoece ou decide subitamente sair, em vez de serem planeadas com a antecedência que a sua importância exige. Encarar a sucessão empresarial como um projeto de longo prazo, e não como um problema a resolver quando for inevitável, é uma das marcas mais claras de uma empresa que pensa para lá do seu líder atual.
Existe ainda uma dimensão patrimonial e estrutural da sucessão que beneficia enormemente de preparação atempada, e que se cruza com decisões sobre como organizar a propriedade do negócio. À medida que uma empresa familiar cresce e a família se alarga, as questões de quem detém o quê, de como se separam os interesses familiares dos empresariais e de como se gere o património construído tornam-se cada vez mais complexas. Estruturas como uma holding podem ajudar a organizar a propriedade de forma a facilitar a transmissão e a proteger o negócio das vicissitudes familiares, e em famílias empresárias de maior dimensão a criação de um family office surge como forma de gerir profissionalmente o conjunto do património. Estas estruturas não são para toda a gente, mas conhecer a sua existência e ponderar a sua adequação faz parte de um pensamento sucessório maduro.
Por mais sofisticadas que sejam as estruturas de governance, por melhores que sejam os conselhos consultivos e por mais bem desenhados que estejam os processos de decisão, há um elemento sem o qual nada disto se sustenta, e que nenhuma estrutura formal consegue substituir. Esse elemento é a cultura da empresa, o conjunto de valores, normas tácitas e comportamentos partilhados que determinam como as coisas realmente acontecem, para lá do que está escrito em qualquer documento.
A governance e a cultura têm uma relação de dependência mútua que importa compreender. As estruturas formais de governance só funcionam se forem sustentadas por uma cultura que as leve a sério, em que a discordância fundamentada seja genuinamente valorizada, em que prestar contas seja visto como normal e não como afronta, e em que o mérito prevaleça sobre as relações pessoais. Uma empresa pode ter o conselho consultivo mais bem composto do mundo, mas se a cultura for de subserviência ao fundador e de medo de discordar, esse conselho será um teatro inútil. Inversamente, uma empresa com uma cultura forte de honestidade e responsabilidade pode funcionar com estruturas formais muito leves, porque a disciplina vem de dentro e não de regras impostas. Construir uma cultura organizacional forte é, por isso, a fundação sobre a qual toda a governance assenta, e investir nela é tão importante como desenhar as estruturas.
O papel do empresário nesta construção é insubstituível e, por vezes, desconfortável. A cultura de uma empresa é determinada, mais do que por qualquer outra coisa, pelo comportamento de quem a lidera, e profissionalizar a gestão exige frequentemente que o próprio fundador mude a sua forma de agir. Um empresário que diz querer que as pessoas o desafiem mas que reage mal sempre que alguém discorda está a destruir, pelo exemplo, a cultura que diz querer construir. Um fundador que quer que a empresa se profissionalize mas que continua a contornar os processos que criou sempre que lhe convém está a ensinar a todos que os processos não contam. A coerência entre o que o líder diz e o que o líder faz é o que dá ou tira credibilidade a todo o esforço de profissionalização, e essa coerência começa em casa, no próprio comportamento de quem está no topo.
Vale a pena, antes de avançar para qualquer estrutura, fazer um exercício honesto de avaliação do ponto de partida. Perceber em que estado está realmente a empresa, onde estão as suas fragilidades de gestão, quão dependente está do seu fundador e que riscos correria se ele desaparecesse amanhã, é o diagnóstico que deve preceder qualquer decisão sobre que governance implementar. Um bom diagnóstico empresarial revela com frequência verdades incómodas que o dia a dia esconde, e é a partir dessas verdades, e não de modelos abstratos, que se deve desenhar o caminho de profissionalização adequado a cada empresa concreta.
Por onde começar, e a que ritmo
Reunida toda esta visão, resta a questão que mais interessa a quem está a ler: por onde começar, sem se deixar paralisar pela dimensão da tarefa nem cair na tentação de copiar modelos desadequados? E a resposta passa por aceitar que a profissionalização é uma jornada gradual, e não um interruptor que se liga de um dia para o outro.
O ponto de partida sensato é quase sempre o mais leve e o de maior retorno: começar a trazer perspetivas externas à decisão, ainda que de forma informal, antes mesmo de constituir qualquer estrutura. Conversar regularmente com pessoas de fora cuja opinião se respeita, expor-lhes os problemas e ouvir o que têm a dizer, é uma forma de introduzir o benefício do olhar externo sem qualquer formalismo. Deste hábito informal nasce, naturalmente, a perceção de que valeria a pena estruturar essas conversas, e é aí que faz sentido dar o passo para um conselho consultivo propriamente dito. A profissionalização que dura é a que cresce a partir de necessidades sentidas, e não a que se impõe de cima como um programa abstrato.
O ritmo deve ser ditado pela dimensão e pela maturidade da empresa, e a tentação a evitar é a de implementar de uma vez estruturas que a empresa ainda não precisa nem consegue sustentar. Uma empresa de vinte pessoas não precisa da mesma governance de uma de duzentas, e tentar aplicar-lhe estruturas pesadas demais é não só desperdício como ativamente prejudicial, porque consome energia que faria falta noutro lado. A regra de ouro é introduzir cada elemento de governance quando a empresa sente a sua falta, e não antes, deixando que a estrutura cresça ao ritmo da complexidade real do negócio. Esta abordagem proporcional garante que cada peça que se acrescenta resolve um problema concreto, em vez de criar burocracia à procura de uma justificação.
Há, finalmente, um momento em que aprofundar este conhecimento de forma estruturada se torna o investimento mais inteligente que um empresário pode fazer pela longevidade do seu negócio. Profissionalizar a gestão de uma empresa toca em competências que vão da estratégia às finanças, da liderança à organização, e dominá-las exige mais do que a tentativa e erro do dia a dia.
É precisamente este conjunto integrado de competências de gestão que se trabalha na imersão CHECKMATE: Gestão 2.0, pensada para empresários que querem elevar a forma como gerem os seus negócios e construir empresas que funcionem e durem para lá de si próprios.
Avaliar com rigor quanto vale realmente a empresa que se está a construir, recorrendo a uma ferramenta de avaliação de empresas que ajuda a perceber o seu valor, é muitas vezes o ponto de partida que torna tangível tudo o que está em jogo nesta profissionalização.
A grande ironia da governance para PME é que aquilo que muitos empresários temem como uma fonte de burocracia é, na verdade, o caminho para uma empresa mais livre. Uma empresa profissionalizada, com papéis claros, decisões estruturadas e uma cultura que sustenta tudo isso, é uma empresa que depende menos do seu fundador, que toma melhores decisões e que tem hipóteses reais de durar para lá de uma geração. A burocracia que se deve temer não é a da boa governance, é a do caos disfarçado de agilidade, em que tudo depende de uma pessoa e nada está pensado para o dia em que essa pessoa já lá não estiver. O segredo, como em quase tudo na gestão, está na medida certa. Não se trata de copiar as estruturas das grandes empresas nem de recusar qualquer estrutura em nome de uma agilidade mal entendida, mas de construir, passo a passo e ao ritmo das necessidades reais, exatamente a governance de que a empresa precisa para crescer com solidez. Esse equilíbrio entre disciplina e leveza, entre método e velocidade, entre estrutura e alma, é o que distingue as empresas que se profissionalizam para durar das que se complicam sem benefício ou das que permanecem reféns da intuição de um só. Construir esse equilíbrio é, talvez, a tarefa mais importante de quem quer que o seu negócio seja mais do que o prolongamento de si próprio.
