Vendas
Última Atualização:
Paulo Faustino
Para perceber o fascínio dos canais indiretos, convém começar pela limitação fundamental que eles resolvem. Uma equipa de vendas própria, por melhor que seja, cresce de forma linear e dispendiosa. Cada novo mercado, cada nova região, cada novo segmento exige contratar, formar e sustentar mais pessoas, com todo o tempo e o risco que isso implica. A expansão direta é, por natureza, lenta e pesada, e há sempre clientes que ficam fora do alcance simplesmente porque a equipa não consegue estar em todo o lado ao mesmo tempo.
Os canais indiretos quebram esta limitação de uma forma elegante. Em vez de construir capacidade comercial do zero em cada novo território, a empresa aproveita a capacidade que já existe, instalada em parceiros que conhecem aquele mercado, que já têm relações de confiança com os clientes locais e que sabem como vender naquele contexto específico. Um parceiro bem escolhido traz consigo, no primeiro dia, aquilo que uma equipa própria levaria anos a construir: credibilidade local, conhecimento do terreno e uma carteira de clientes já estabelecida. É esta alavancagem de recursos alheios que torna o modelo tão atrativo para quem quer crescer depressa sem inflar a sua própria estrutura.
A dimensão deste fenómeno é frequentemente subestimada por quem o vê de fora. A Forrester estima que mais de 75% do comércio mundial flui através de canais indiretos, uma proporção que dá bem a medida de quão central é esta forma de vender na economia global. Pense-se nas compras do dia a dia de qualquer pessoa, e perceber-se-á que quase tudo passou por um intermediário antes de chegar às suas mãos. Esta omnipresença não é um acaso, é a consequência natural de uma verdade económica simples: para a maioria dos produtos e serviços, chegar ao cliente final através de quem já está perto dele é mais eficiente do que tentar lá chegar diretamente.
Há, contudo, uma contrapartida que define todo o modelo e que tem de ser compreendida desde o início. Ao vender através de terceiros, a empresa ganha alcance mas cede duas coisas preciosas: margem e controlo. O parceiro precisa de ser remunerado pelo seu esforço, e essa remuneração sai da margem do produto. E o parceiro, sendo uma entidade independente, posiciona o produto, fala com o cliente e gere a relação à sua maneira, que nem sempre coincide com a que a empresa escolheria. Toda a arte de construir canais indiretos consiste, no fundo, em gerir este compromisso, maximizando o alcance e a eficiência sem perder controlo a um ponto que prejudique a marca ou o cliente. Quem entra neste modelo à espera de manter a margem e o controlo de uma venda direta está a entrar com a expectativa errada e vai frustrar-se.
Nem todos os parceiros são iguais
Um dos erros mais comuns de quem se aventura nos canais indiretos é tratar todos os parceiros como se fossem a mesma coisa. Na realidade, existem tipos de parceiros muito distintos, com lógicas, motivações e graus de envolvimento completamente diferentes, e desenhar um programa sem perceber estas diferenças é uma receita para a confusão. Vale a pena conhecer os principais modelos, porque a escolha entre eles condiciona tudo o resto.
No extremo mais leve do espectro estão os parceiros que apenas referenciam. Um parceiro de referência não vende o produto, limita-se a apontar um potencial cliente na direção da empresa, recebendo por isso uma compensação quando essa indicação se converte numa venda. É o modelo mais simples de gerir e o de menor compromisso para ambas as partes, ideal para profissionais ou empresas que tocam no mesmo tipo de cliente mas não querem assumir a responsabilidade de vender. A empresa mantém todo o controlo sobre a venda em si, e o parceiro ganha um rendimento adicional sem grande esforço. A simplicidade é a sua virtude e também o seu limite, porque o envolvimento ligeiro do parceiro raramente gera grandes volumes.
Um passo mais à frente em envolvimento estão os parceiros que vendem ativamente sem nunca tomarem posse do produto. Estes parceiros, por vezes designados como agentes ou parceiros de venda conjunta, participam no processo comercial, apresentam o produto, ajudam a fechar o negócio, mas a transação formal acontece entre a empresa e o cliente final. É um modelo que combina o alcance comercial do parceiro com a manutenção da relação direta com o cliente, e que funciona bem quando a empresa quer aproveitar a capacidade de venda de terceiros sem abdicar do contacto final com quem compra. Exige mais coordenação do que o modelo de referência, mas mantém a empresa no centro da relação comercial.
No extremo mais profundo está o revendedor propriamente dito, que compra o produto e o revende em seu próprio nome, assumindo ele a relação comercial com o cliente final. O revendedor é o parceiro de maior compromisso e de maior autonomia: ele é, para o cliente, a cara do negócio, e a empresa passa a depender largamente da forma como esse revendedor representa o produto. Dentro desta categoria há ainda uma variação importante, que é a do revendedor de valor acrescentado, aquele que não se limita a revender mas que acrescenta serviços, integração ou personalização ao produto, tornando-se um parceiro estratégico de quem o cliente depende. Quanto mais profundo é o envolvimento do parceiro, maior o alcance potencial, mas também maior a perda de controlo e a dependência, o que torna a escolha do parceiro certo absolutamente crítica.
Existe ainda uma categoria que tem ganho enorme relevância e que importa não ignorar, que é a dos parceiros de aliança ou tecnológicos. Estes não vendem necessariamente o produto, mas integram-no com o seu, recomendam-no aos seus clientes ou criam soluções conjuntas que beneficiam ambos. Numa economia cada vez mais assente em ecossistemas, estas alianças, em que duas empresas se reforçam mutuamente sem que uma revenda a outra, tornaram-se uma forma poderosa de crescimento, particularmente relevante em contextos de venda entre empresas, onde os ciclos são longos e a confiança é tudo. A escolha do tipo ou da combinação de tipos de parceiro deve nascer de uma reflexão honesta sobre o produto, o mercado e a estratégia comercial da empresa, porque um modelo que funciona maravilhosamente para um negócio pode ser desastroso para outro.
Ter clareza sobre o tipo de parceiros que se quer é apenas o ponto de partida. O passo seguinte, e aquele onde muitas iniciativas tropeçam, é desenhar um programa de parceria que seja suficientemente atrativo para que bons parceiros queiram aderir e suficientemente estruturado para que a relação funcione ao longo do tempo. Um programa de revenda não é um contrato com uma tabela de descontos, é um sistema vivo que tem de alinhar interesses, dar ferramentas e criar motivação.
O coração de qualquer programa é a sua proposta de valor para o parceiro, e este é o ponto que mais frequentemente é negligenciado. As empresas tendem a pensar no que querem dos parceiros, esquecendo-se de pensar no que os parceiros querem delas. Um bom parceiro tem opções, pode representar muitos produtos, e vai dedicar a sua energia àqueles que lhe dão mais retorno com menos atrito. Por isso, a primeira pergunta a fazer não é o que o parceiro pode fazer pela empresa, mas porque é que um bom parceiro haveria de escolher representar este produto em vez de outro. A resposta tem de combinar uma margem atrativa, um produto que se venda bem, um apoio que facilite a vida do parceiro e uma relação que ele sinta como justa. Sem uma proposta de valor genuína para o parceiro, o programa nasce morto, por muito bem desenhado que esteja no papel.
A estrutura de incentivos e de níveis é o mecanismo que dá forma a essa proposta de valor e que orienta o comportamento dos parceiros. Muitos programas organizam os seus parceiros em níveis, com benefícios crescentes à medida que o parceiro demonstra maior compromisso e gera mais resultados, criando assim um caminho de progressão que motiva. A tentação, aqui, é complicar, e é uma tentação a resistir: um sistema de níveis demasiado elaborado, com critérios obscuros e benefícios pouco claros, gera confusão em vez de motivação. Os melhores programas mantêm a estrutura simples, com poucos níveis, critérios objetivos de progressão e benefícios que o parceiro percebe e valoriza de imediato. A clareza vale mais do que a sofisticação, porque um parceiro que não entende como ganhar não se esforça.
Nada disto funciona, porém, sem aquilo que talvez seja o ingrediente mais subestimado de todos: a capacitação do parceiro. Um parceiro só vende bem aquilo que sabe vender bem, e demasiadas empresas assinam um contrato, entregam um catálogo e desaparecem, esperando milagres. O parceiro precisa de formação sobre o produto, de materiais que o ajudem a vender, de saber posicionar a oferta e de receber apoio quando enfrenta um cliente difícil ou uma objeção que não sabe responder. Tratar o parceiro como uma extensão da própria equipa comercial, dando-lhe as ferramentas e o conhecimento que se daria a um vendedor interno, é o que distingue os programas que geram resultados dos que geram apenas contratos assinados e parceiros inativos. Aliás, dotar os parceiros de boas respostas às objeções de venda mais comuns é uma das formas mais diretas de aumentar a sua taxa de sucesso, e beneficia tanto o parceiro como a empresa.
O conflito de canal: o problema que ninguém vê chegar
Há um problema que assombra praticamente todas as empresas que combinam vendas diretas com vendas por canais, e que tem a particularidade de raramente ser antecipado por quem entra neste modelo pela primeira vez. Chama-se conflito de canal, e a sua capacidade de envenenar relações, destruir confiança e sabotar todo o esforço de construção de uma rede de parceiros é difícil de exagerar. Compreendê-lo e preveni-lo não é um detalhe operacional, é uma condição de sobrevivência do canal.
O conflito de canal surge quando dois caminhos de venda da mesma empresa competem pelo mesmo cliente. A forma mais clássica é a do confronto entre a equipa direta da empresa e um parceiro, ambos a perseguir o mesmo negócio. O resultado é tóxico para todos: o cliente fica confuso ao receber abordagens concorrentes da mesma marca, um dos lados perde margem para ganhar o negócio ao outro, e a relação de confiança entre a empresa e o parceiro fica ferida, por vezes de forma irreparável. Um parceiro que sente que a empresa lhe rouba negócios, ou que compete com ele em condições desiguais, deixa de investir energia naquela relação, e a notícia de que aquela empresa não respeita os seus parceiros espalha-se depressa, dificultando o recrutamento de novos. A própria Harvard Business Review tem alertado para o risco de alienar os distribuidores quando uma empresa constrói canais diretos, um risco que tem de ser gerido com extremo cuidado.
A prevenção do conflito de canal assenta em regras de jogo claras, definidas antes de o problema surgir e não depois. O instrumento mais importante é a definição inequívoca de quem é responsável por quê, separando territórios, segmentos de cliente ou tipos de conta entre os diferentes caminhos de venda. Quando cada parte sabe exatamente o seu terreno, a sobreposição que gera o conflito reduz-se drasticamente. Muitas empresas estabelecem, por exemplo, que as grandes contas estratégicas são servidas diretamente enquanto o mercado mais disperso é coberto por parceiros, ou delimitam geografias específicas para cada um. O essencial é que estas regras existam, sejam comunicadas a todos antes de começar, e sejam respeitadas de forma consistente, porque uma regra que se viola à primeira oportunidade de negócio vale menos do que regra nenhuma.
Existe um mecanismo concreto que se tornou central na prevenção do conflito e que merece destaque, que é o do registo de oportunidades. Trata-se de um sistema pelo qual um parceiro que identifica uma oportunidade a regista junto da empresa, ficando protegido durante um período definido para a trabalhar sem que a equipa direta ou outro parceiro lha possam tirar. Este simples mecanismo, quando bem implementado, dá ao parceiro a segurança de que o seu esforço de prospeção não será aproveitado por outro, o que o incentiva a investir. A gestão deste tipo de sistema apoia-se invariavelmente numa boa ferramenta de gestão da relação com o cliente, e perceber bem o que é um sistema de CRM e para que serve é praticamente indispensável para quem quer gerir um canal indireto sem o caos das sobreposições e dos negócios disputados.
Quando uma empresa lança um programa de parceria, a tentação inicial é quase sempre a mesma: recrutar o máximo de parceiros possível, na convicção de que mais parceiros significam mais vendas. Esta intuição, aparentemente lógica, é uma das que mais dinheiro e tempo fazem perder, porque ignora uma verdade incómoda sobre como os canais realmente funcionam. A quantidade de parceiros raramente é o que determina o sucesso de um canal; a qualidade e o foco são.
A realidade dos programas de canal segue, com notável consistência, um padrão de concentração. Numa rede de parceiros, é tipicamente uma pequena fração deles que gera a grande maioria das vendas, enquanto a cauda longa restante contribui pouco ou nada. Esta dinâmica, que ecoa o conhecido princípio segundo o qual uma minoria das causas produz a maioria dos efeitos, tem uma implicação prática profunda: o esforço de uma empresa não deve dispersar-se a recrutar e gerir centenas de parceiros medíocres, mas concentrar-se em identificar, conquistar e cultivar o punhado de parceiros que realmente faz a diferença. Um programa com dez parceiros excelentes e empenhados vale infinitamente mais do que um com cem parceiros que assinaram um contrato e nunca mais venderam nada.
A seleção criteriosa de parceiros começa por definir com clareza o perfil do parceiro ideal, tal como uma boa estratégia comercial define o perfil do cliente ideal. Que tipo de parceiro tem acesso aos clientes que a empresa quer alcançar? Que parceiro tem a competência técnica e comercial para representar bem o produto? Que parceiro tem uma cultura e valores compatíveis com os da empresa, condição muitas vezes esquecida mas decisiva para uma relação duradoura? Responder a estas perguntas antes de sair a recrutar evita o erro clássico de aceitar qualquer parceiro que mostre interesse, e permite concentrar a energia onde ela tem maior probabilidade de gerar retorno. Recrutar parceiros é, no fundo, uma forma de venda, e aplicar-lhe o mesmo rigor de um bom processo de vendas estruturado é o que separa o recrutamento estratégico do oportunismo desordenado.
Há ainda uma dimensão da gestão de parceiros que decorre diretamente desta lógica de concentração e que importa interiorizar. Os parceiros que mais valem merecem mais atenção, mais apoio e mais investimento da empresa, numa lógica deliberada de cultivar os melhores em vez de tratar todos por igual. Isto não significa abandonar os parceiros menores, mas reconhecer que os recursos de gestão de canal são limitados e devem ser alocados onde geram mais retorno. Acompanhar de perto os parceiros de topo, perceber as suas necessidades, ajudá-los a crescer e celebrar os seus sucessos é a forma de manter motivados precisamente aqueles de quem depende a maior parte do resultado. A construção de uma rede de canal é, mais do que tudo, a construção de um conjunto de relações de confiança, e as relações que mais contam são as que mais cuidado merecem.
Medir, gerir e fazer crescer o canal
Construir um canal é apenas o começo; mantê-lo saudável e produtivo ao longo do tempo é o verdadeiro desafio de gestão. E aqui, como em quase tudo na gestão, o que não se mede não se gere. Um dos erros mais frequentes na gestão de canais é aplicar-lhes os mesmos indicadores e as mesmas expectativas das vendas diretas, ignorando que os canais têm ritmos, economias e dinâmicas próprias que exigem uma leitura específica.
A medição de um canal indireto tem de captar aquilo que é específico desta forma de vender, e não apenas o volume de vendas no final. Importa perceber quanto pipeline cada parceiro gera, qual a sua taxa de conversão, quanto tempo leva a fechar negócios, e quão ativo e empenhado está na relação. Um parceiro que gera muitas oportunidades mas fecha poucas tem um problema diferente de um que fecha bem mas gera pouco volume, e cada um exige uma resposta de gestão distinta. Medir o canal por uma única métrica grosseira esconde precisamente a informação de que a empresa precisa para o gerir bem. A definição dos indicadores certos, adaptados à realidade do canal, é o que permite distinguir os parceiros que precisam de mais apoio dos que precisam de ser substituídos, e dos que merecem mais investimento.
A relação com os parceiros, tal como qualquer relação comercial, não termina na venda, e a forma como a empresa apoia o parceiro depois de a parceria estar estabelecida determina a sua longevidade e produtividade. Um parceiro que se sente abandonado depois de assinar o contrato perde rapidamente o entusiasmo, enquanto um parceiro que sente um acompanhamento contínuo, que recebe apoio quando precisa e que percebe que a empresa investe no seu sucesso retribui com empenho e lealdade. Esta lógica de cuidar da relação ao longo do tempo é, no fundo, a mesma que se aplica aos clientes, e a importância do pós-venda na relação com parceiros é tão grande como na relação com quem compra, porque um parceiro bem servido é um parceiro que vende mais e que fica.
Há, por fim, uma perspetiva mais ampla sobre a gestão de canais que vale a pena conhecer, e que a investigação de gestão tem vindo a desenvolver. O conceito de gestão responsável do canal, articulado por académicos da área, propõe que a empresa deixe de ver o canal como uma mera estrutura de distribuição e o encare como um sistema de criação de valor que tem de servir simultaneamente o cliente final e os parceiros. Nesta visão, mais elaborada na literatura sobre gestão de canais de distribuição, a empresa assume um papel de orientação de todo o sistema, alinhando os interesses de todos os intervenientes em torno do que cria valor para o cliente. É uma forma de pensar que eleva a gestão de canais de uma questão tática de descontos e territórios para uma questão estratégica de desenho de um ecossistema sustentável, e que distingue as empresas que constroem canais duradouros das que apenas montam redes de revenda frágeis.
Por trás de toda a estratégia de canal há uma questão que tem de ser resolvida com lucidez antes de qualquer outra, sob pena de o programa parecer atrativo no papel e ser ruinoso na prática. Essa questão é a da economia da relação: quanto custa, afinal, vender através de parceiros, e como estruturar essa remuneração para que o modelo seja sustentável para todos. Ignorar esta análise é construir um canal que ou não atrai parceiros, por ser pouco generoso, ou destrói a rentabilidade da empresa, por ser generoso demais.
O ponto de partida é compreender que a remuneração do parceiro não é um custo acessório, é frequentemente uma fatia muito significativa do valor da venda. Entre descontos, margens de revenda, comissões, incentivos e fundos de apoio ao marketing, o custo total de vender através de um canal pode absorver uma parte substancial do preço final, por vezes bem mais do que o empresário menos avisado imagina. Esta realidade tem de ser incorporada desde o início no modelo de preços, porque tentar acrescentar a margem do parceiro a um preço já fechado para venda direta resulta quase sempre num de dois desfechos: ou o produto fica caro demais para o mercado, ou a margem da empresa evapora-se. O preço para o canal tem de ser pensado como tal, e não improvisado a partir do preço de venda direta.
A forma como se estrutura essa remuneração envia sinais poderosos sobre o comportamento que se quer estimular. Uma margem que premeia o volume incentiva os parceiros a vender mais; incentivos ligados a determinados produtos orientam o esforço para onde a empresa mais o quer; fundos de apoio condicionados a atividades de marketing estimulam os parceiros a gerar procura em vez de apenas reagir a ela. A arquitetura de incentivos é, no fundo, uma linguagem através da qual a empresa comunica as suas prioridades ao canal, e desenhá-la bem significa alinhar os ganhos do parceiro com os objetivos da empresa. Quando o parceiro ganha mais fazendo precisamente aquilo que beneficia a empresa, o sistema funciona em harmonia; quando há desalinhamento, os parceiros otimizam para o seu próprio interesse à custa do da empresa.
Existe ainda uma tensão delicada entre o canal e a venda direta que se manifesta de forma aguda na questão dos preços, e que tem de ser gerida com critério. Se a empresa vende diretamente ao mesmo preço a que o parceiro revende, está a competir com o seu próprio parceiro em vantagem, minando-lhe a margem e a motivação. A coerência de preços entre canais, garantindo que o parceiro não é sistematicamente prejudicado face à venda direta, é uma condição de saúde de todo o sistema, e a sua ausência é uma das causas mais comuns de atrito. Saber estruturar uma proposta comercial que funcione tanto para o cliente final como para a economia do parceiro é uma competência que distingue quem domina verdadeiramente o jogo dos canais.
Quando e como dar o primeiro passo
Conhecidos os modelos, as estruturas e os perigos, resta a questão mais prática de todas para quem está a ponderar este caminho: faz sentido, para o meu negócio e neste momento, construir um canal indireto? E a resposta honesta é que depende, porque os canais indiretos não são uma solução universal nem um passo que todas as empresas devam dar, e dá-lo na altura errada ou pelos motivos errados é uma forma garantida de desperdiçar recursos.
A primeira condição para o sucesso de um canal é que o produto esteja maduro e seja vendável por terceiros sem a presença constante de quem o criou. Um produto que ainda está em constante mudança, que exige um conhecimento profundo que só os fundadores têm, ou cuja proposta de valor ainda não está clara, dificilmente será bem vendido por um parceiro que o conhece superficialmente. Construir um canal antes de o produto e o discurso de vendas estarem suficientemente solidificados é pôr o carro à frente dos bois, e costuma resultar em parceiros frustrados que não conseguem vender e numa marca mal representada. A maturidade da própria operação de vendas direta é, muitas vezes, o melhor indicador de que se está pronto para a estender a terceiros.
A segunda condição é a disponibilidade para investir na gestão do canal, porque um canal não se gere sozinho nem gera resultados por inércia. Demasiadas empresas encaram os parceiros como uma forma de vender sem esforço, delegando a venda e desinvestindo na relação, e depois admiram-se de que o canal não produza. A verdade é que um bom canal exige tanto investimento de gestão como uma equipa própria, apenas de natureza diferente: em vez de gerir vendedores, gerem-se relações com empresas independentes, o que tem a sua própria complexidade. Quem não está disposto a dedicar tempo, pessoas e recursos a capacitar, apoiar e gerir os parceiros não deve construir um canal, porque o resultado será uma rede inativa que consome recursos sem retornar resultados. Esta dimensão liga-se de perto à decisão estratégica de como estruturar a expansão comercial, especialmente quando se pensa em crescer para novos mercados, um tema que se cruza naturalmente com os desafios da internacionalização de uma empresa.
A terceira condição, e talvez a mais importante de todas, é a clareza sobre o que se espera do canal e a paciência para o construir. Um canal indireto não dá resultados imediatos; recrutar bons parceiros, capacitá-los, ganhar a sua confiança e ver os primeiros negócios fluírem leva tempo, frequentemente mais do que os otimistas antecipam. Quem entra com a expectativa de resultados rápidos desiste antes de o canal amadurecer, desperdiçando todo o investimento já feito. Construir um canal é uma aposta de médio prazo que exige uma visão clara dos objetivos e a disciplina de a perseguir sem desanimar nos meses iniciais, em que se investe muito e se colhe pouco.
Aprofundar esta visão estratégica das vendas e dominar a construção de uma operação comercial que cresce de forma sustentável é precisamente o trabalho que se desenvolve na imersão CHECKMATE: Comercial, onde os empresários ganham as ferramentas para estruturar vendas que escalam para além da capacidade de uma única equipa.
Vender em parceria é, no fundo, um exercício de generosidade estratégica. Exige aceitar partilhar margem com quem vende por nós, ceder algum controlo a quem representa a nossa marca, e investir em parceiros sem a garantia de retorno imediato. Mas quem domina esta arte ganha acesso a uma escala que nenhuma equipa própria, por melhor que seja, conseguiria alcançar sozinha, chegando a mercados, regiões e clientes que de outra forma ficariam para sempre fora do seu alcance. A diferença entre os que prosperam por esta via e os que se queimam nela não está na ideia, que é antiga e poderosa, mas na execução, que exige método, paciência e um respeito genuíno pelos parceiros como verdadeiros aliados e não como meros instrumentos de venda. Para a empresa que pondera este caminho, a mensagem final é de equilíbrio entre ambição e realismo. Os canais indiretos são uma das alavancas de crescimento mais poderosas que existem, mas não são um atalho nem uma forma de vender sem esforço, e construí-los mal custa caro em recursos e em reputação. Quem tiver o produto maduro, a disponibilidade para investir na gestão da relação e a paciência para deixar o canal amadurecer encontrará nas vendas em parceria uma forma de multiplicar o seu alcance que poucas outras estratégias conseguem igualar. A chave está em entrar com a cabeça no sítio, tratar os parceiros como aliados a quem se deve valor, e construir, passo a passo, uma rede que cresça com a empresa em vez de a sobrecarregar.
