Como gerir conflitos na equipa: estratégias práticas para líderes
Liderança
Regina Santana
Antes de falar em como gerir conflitos, vale a pena clarificar o que é e o que não é um conflito. Porque há uma confusão frequente que leva muitos líderes a intervir quando não deviam, ou a não intervir quando deviam.
Um conflito existe quando há uma incompatibilidade percebida entre duas ou mais partes que gera tensão emocional e afecta o comportamento ou a colaboração. A palavra "percebida" é importante: muitos conflitos nascem não de incompatibilidades reais, mas de mal-entendidos, de suposições erradas sobre as intenções do outro, ou de falhas de comunicação que criam narrativas que não correspondem à realidade.
Um desacordo não é necessariamente um conflito. Duas pessoas que discordam sobre a melhor abordagem para um projecto e que conseguem debater isso de forma construtiva estão numa situação saudável. É precisamente este tipo de tensão que produz melhores decisões, porque obriga a considerar perspectivas que de outra forma seriam ignoradas. O desacordo torna-se conflito quando deixa de ser sobre a ideia e passa a ser sobre a pessoa. Quando a discordância profissional se transforma em hostilidade pessoal, quando as pessoas começam a evitar-se, quando a tensão afecta o clima da equipa e a qualidade do trabalho.
Há também situações que parecem pacíficas mas que são na verdade conflitos disfarçados. A equipa em que ninguém discorda publicamente, mas em que as pessoas sabotam subtilmente as decisões de que não gostam. O colaborador que diz que está tudo bem mas que anda a falar mal do colega com toda a gente menos com o próprio. O departamento que formalmente colabora com outro mas que na prática retém informação, atrasa respostas, e cria obstáculos invisíveis. Estes conflitos silenciosos são frequentemente mais destrutivos do que os conflitos abertos, porque são mais difíceis de identificar e de resolver.
Porque é que os líderes evitam o conflito?
Se a gestão de conflitos é tão importante, porque é que tantos líderes a evitam? A resposta não é preguiça nem incompetência. É uma combinação de factores emocionais e práticos que tornam a intervenção genuinamente difícil.
O primeiro factor é o desconforto emocional. A maioria das pessoas não gosta de confrontação. E intervir num conflito entre colaboradores, ter conversas difíceis, dar feedback que não é agradável de ouvir, tudo isto activa desconforto. O líder sabe que devia agir, mas o custo emocional imediato de agir parece maior do que o custo de esperar. O problema é que o custo de esperar acumula-se silenciosamente, e quando finalmente se torna impossível de ignorar, já é muito mais difícil de resolver.
O segundo factor é o medo de piorar a situação. Muitos líderes têm medo de que a sua intervenção torne o conflito mais visível, mais intenso, ou que uma das partes sinta que está a ser injustamente tratada. Esta preocupação não é infundada: uma intervenção mal feita pode efectivamente agravar as coisas. Mas a alternativa, não intervir, raramente resolve. Conflitos não resolvidos não desaparecem. Transformam-se. Mudam de forma, espalham-se para outras pessoas, contaminam o clima da equipa, e eventualmente explodem num momento que o líder não controla.
O terceiro factor é a ilusão de neutralidade. Alguns líderes acreditam que ao não tomar partido estão a ser justos. Mas a não intervenção não é neutra. Quando um líder vê um conflito e não age, está implicitamente a comunicar que o comportamento é aceitável, que a situação não é suficientemente importante para merecer atenção, ou que as pessoas devem resolver os seus problemas sozinhas. Em certos contextos esta mensagem pode ser correcta. Na maioria dos casos, é uma abdicação de responsabilidade que as pessoas interpretam, com razão, como falta de liderança.
Desenvolver a capacidade de ter estas conversas difíceis de forma directa mas construtiva é uma das competências mais práticas que um líder pode trabalhar. O artigo sobre como dar feedback eficaz aprofunda precisamente as técnicas e os princípios que tornam estas conversas produtivas em vez de destrutivas.
O conflito não resolvido tem custos concretos que vão muito além do desconforto emocional. E quando esses custos são contabilizados com honestidade, a decisão de investir na gestão de conflitos deixa de ser uma questão de "seria bom" e passa a ser uma questão de necessidade.
O custo mais imediato é a perda de produtividade. Pessoas envolvidas num conflito gastam tempo e energia mental a pensar na situação, a evitar a outra pessoa, a construir alianças, a reclamar com colegas, a preparar-se para interacções que antecipam como difíceis. Estudos estimam que os gestores gastam entre 20% e 40% do seu tempo a lidar com conflitos interpessoais, directa ou indirectamente. Esse tempo não está a ser investido em actividades que geram valor para o negócio.
O segundo custo é a deterioração da colaboração. Quando duas pessoas ou dois departamentos estão em conflito, a troca de informação diminui, a qualidade da comunicação degrada-se, e as decisões passam a ser tomadas com informação incompleta porque as partes não partilham o que sabem. Em empresas onde o trabalho depende da colaboração entre áreas, que são a maioria, este custo é enorme e muitas vezes invisível porque se manifesta em decisões menos boas que ninguém consegue atribuir directamente ao conflito.
O terceiro custo, e provavelmente o mais grave a longo prazo, é a perda de talento. As melhores pessoas são as que têm mais opções. E quando o ambiente de trabalho é contaminado por conflitos não resolvidos, por tensões constantes, ou por uma liderança que não gere estas situações, as melhores pessoas saem primeiro. Não porque sejam frágeis, mas porque valorizam o seu tempo e a sua energia, e sabem que podem encontrar ambientes mais saudáveis noutro lugar. O que fica são as pessoas que não têm alternativas ou que se adaptaram à disfunção, o que agrava ainda mais o problema.
Há ainda um custo que os empresários raramente calculam: o impacto no cliente. Equipas em conflito interno prestam pior serviço. A tensão transpira, a atenção ao detalhe diminui, e os clientes percebem, mesmo que não saibam exactamente o que está a acontecer. Numa empresa onde a relação com o cliente é central, que é o caso da maioria dos negócios, o conflito interno acaba sempre por se reflectir externamente.
Os diferentes tipos de conflito nas equipas
Nem todos os conflitos são iguais, e perceber o tipo de conflito com que se está a lidar é fundamental para escolher a intervenção adequada. Usar a mesma abordagem para todos os tipos de conflito é como usar o mesmo medicamento para todas as doenças.
Os conflitos de tarefa são desacordos sobre o que deve ser feito e como. Qual é a melhor estratégia para abordar um mercado? Como deve ser estruturado um processo? Qual é a prioridade certa para os próximos três meses? Este tipo de conflito, quando gerido de forma construtiva, é não apenas saudável como desejável. É a tensão que gera melhores decisões. O problema surge quando o conflito de tarefa não é resolvido e começa a contaminar a relação entre as pessoas envolvidas.
Os conflitos de relacionamento são tensões pessoais entre indivíduos que vão além da tarefa. Antipatia, desconfiança, ressentimentos acumulados, diferenças de personalidade que se tornaram incompatíveis. Estes conflitos são os mais difíceis de resolver porque têm uma carga emocional elevada e porque raramente têm uma solução objectiva. Não se resolve um conflito de relacionamento com um argumento racional, porque o problema não é racional.
Os conflitos de processo surgem quando há desacordo sobre quem deve fazer o quê, como o trabalho deve ser distribuído, quem tem autoridade sobre determinadas decisões, ou como os recursos devem ser alocados. Estes conflitos são frequentemente sintomas de uma estrutura organizacional pouco clara. Quando as funções e as responsabilidades não estão bem definidas, as sobreposições e as lacunas criam atritos inevitáveis.
Os conflitos de valores são os mais profundos e os mais difíceis de gerir. Surgem quando as pessoas têm convicções fundamentalmente diferentes sobre o que é correcto, sobre como as coisas devem ser feitas, ou sobre o que a empresa deveria valorizar. Estes conflitos não se resolvem com compromisso porque as partes sentem que comprometer seria trair os seus princípios. A gestão destes conflitos exige, muitas vezes, uma redefinição do espaço comum, encontrar os valores partilhados que existem apesar das diferenças, ou aceitar que em certas dimensões as pessoas vão concordar em discordar.
Perceber que tipo de conflito se está a gerir é o primeiro passo para qualquer intervenção eficaz. Um conflito de processo resolve-se clarificando funções e responsabilidades. Um conflito de tarefa resolve-se com debate estruturado e decisão clara. Um conflito de relacionamento exige uma abordagem completamente diferente que passa pela mediação e pela reconstrução da confiança.
Os conflitos raramente explodem do nada. Na grande maioria dos casos, há sinais que precedem a escalada, e o líder atento consegue identificá-los antes de a situação se tornar crítica.
Mudanças de comportamento são o sinal mais fiável. Um colaborador que era participativo nas reuniões e que passou a estar calado. Dois colegas que costumavam almoçar juntos e que deixaram de o fazer. Uma pessoa que começa a chegar atrasada ou a faltar com mais frequência. Alguém que evita determinadas reuniões ou que pede para ser transferido de projecto sem uma razão convincente. Nenhum destes sinais prova que existe um conflito, mas todos justificam que o líder preste atenção e faça perguntas.
A queda na qualidade do trabalho conjunto é outro indicador importante. Quando duas pessoas ou duas equipas que colaboravam bem começam a produzir trabalho com mais erros, com mais atrasos, ou com menos inovação, frequentemente o problema não é técnico. É relacional. A qualidade da relação entre as pessoas afecta directamente a qualidade do trabalho que produzem juntas.
Há também sinais ao nível da comunicação: emails que mudam de tom, com linguagem mais formal ou mais defensiva. Mensagens que passam a incluir cópias desnecessárias para "deixar registado". Reuniões onde as pessoas falam umas sobre as outras em vez de umas com as outras. Quando a comunicação começa a servir para protecção em vez de colaboração, há quase certamente um conflito em desenvolvimento.
O líder que mantém conversas regulares e individuais com os membros da equipa, não apenas sobre tarefas mas sobre como as coisas estão a correr, consegue captar estes sinais muito antes de eles se tornarem visíveis para toda a gente. Não precisa de ser uma conversa formal ou longa. Pode ser um café de dez minutos com uma pergunta simples: "Como é que as coisas estão a correr na equipa?" Muitas vezes, essa abertura é suficiente para que a pessoa partilhe algo que de outra forma ficaria por dizer.
O papel do líder na gestão do conflito
O líder não é um juiz. Não é um árbitro. E não é um terapeuta. O papel do líder na gestão de conflitos é criar as condições para que as partes envolvidas encontrem uma resolução construtiva, intervindo com mais ou menos diretividade conforme a situação exige.
Em conflitos de baixa intensidade entre pessoas maduras, o papel do líder pode limitar-se a facilitar a conversa: juntar as partes, estabelecer regras de interacção, garantir que cada pessoa é ouvida, e ajudar a encontrar pontos de acordo. Nestes casos, a intervenção excessiva pode ser contraproducente porque retira às pessoas a responsabilidade de resolverem os seus próprios problemas.
Em conflitos mais intensos ou mais antigos, o líder precisa de assumir um papel mais activo: investigar o que aconteceu, ouvir as perspectivas separadamente antes de juntar as partes, propor soluções, e em alguns casos tomar decisões que nem todos vão gostar. A imparcialidade é essencial, mas imparcialidade não significa indecisão. Há situações em que o líder precisa de dizer claramente que determinado comportamento não é aceitável, independentemente de quem o praticou, e que há consequências se continuar.
A forma como o líder gere o conflito comunica muito sobre a cultura da organização. Se o líder trata o conflito como algo vergonhoso que deve ser escondido, a equipa aprende a esconder os problemas em vez de os resolver. Se o líder trata o conflito como uma oportunidade de melhorar a comunicação, a colaboração e os processos, a equipa aprende que é seguro trazer problemas à superfície.
A adaptação do estilo de liderança ao tipo de conflito e às pessoas envolvidas é uma das competências que mais diferencia os líderes eficazes. Não existe uma abordagem única para todos os conflitos, e o líder que consegue mover-se entre a diretividade e a facilitação, consoante o que a situação pede, vai resolver conflitos de forma consistentemente mais eficaz.
Quando um conflito precisa de intervenção directa, ter um processo estruturado ajuda a manter o foco e a evitar que a conversa se transforme numa espiral emocional sem resolução. Não é uma fórmula rígida, mas uma sequência lógica que pode ser adaptada a cada situação.
O primeiro passo é ouvir cada parte separadamente. Antes de juntar as pessoas, o líder precisa de perceber a perspectiva de cada uma. Não para decidir quem tem razão, mas para compreender o que cada pessoa está a sentir, o que cada uma precisa, e onde estão os pontos de convergência e de divergência. Estas conversas individuais devem ser conduzidas com genuína curiosidade e sem julgamento prematuro. O líder que entra nesta conversa já com uma opinião formada vai perder informação crítica e vai comprometer a confiança de quem está a falar.
O segundo passo é identificar o problema real. Muitas vezes, o conflito visível não é o conflito real. Duas pessoas que discutem sobre prazos podem na verdade ter um problema de confiança. Um conflito sobre a distribuição de trabalho pode ser na realidade um conflito sobre reconhecimento. O líder que resolve apenas o sintoma sem identificar a causa vai ver o conflito reaparecer numa forma diferente.
O terceiro passo é juntar as partes numa conversa mediada. O líder define as regras: cada pessoa fala sem ser interrompida, fala sobre factos e sentimentos e não sobre a personalidade do outro, e o objectivo é encontrar uma solução e não provar quem tem razão. O líder facilita, garante que as regras são respeitadas, faz perguntas que ajudam a clarificar os pontos de tensão, e orienta a conversa para soluções quando o diagnóstico estiver suficientemente claro.
O quarto passo é definir acções concretas. Uma conversa sobre um conflito que termina sem compromissos claros é uma conversa que não resolveu nada. O que é que cada parte se compromete a fazer de forma diferente? Qual é o prazo? Como é que vão verificar se a situação melhorou? Estes compromissos devem ser específicos, verificáveis, e aceites por ambas as partes.
O quinto passo, frequentemente esquecido, é o seguimento. O líder regressa ao tema dias ou semanas depois para perceber se a situação melhorou, se os compromissos estão a ser cumpridos, e se é necessário algum ajustamento. Um conflito resolvido de forma superficial é um conflito que vai voltar. O seguimento é o que garante que a resolução foi genuína e não apenas uma trégua temporária para satisfazer o líder.
Conflitos gerados por falhas na estrutura
Muitos conflitos que parecem interpessoais são, na verdade, conflitos estruturais. Quando as funções não estão claras, quando as responsabilidades se sobrepõem, quando os processos de decisão são ambíguos, ou quando os objectivos de diferentes áreas são contraditórios, o conflito é praticamente inevitável. E nesses casos, resolver o conflito entre as pessoas sem resolver o problema estrutural é como tratar os sintomas sem tratar a doença.
A falta de clareza sobre quem decide o quê é uma das maiores fontes de conflito nas empresas em crescimento. Na fase inicial, quando a equipa é pequena, toda a gente sabe quem faz o quê, porque a comunicação é constante e informal. À medida que a empresa cresce e se complexifica, esta clareza informal desaparece e precisa de ser substituída por clareza formal: organogramas, descrições de função, processos documentados, e limites de autoridade definidos.
Há também conflitos que nascem de incentivos desalinhados. Quando o departamento comercial é incentivado a vender o máximo possível e o departamento de operações é avaliado pela eficiência e pela redução de custos, o conflito entre os dois é estrutural, não pessoal. Os comerciais prometem coisas que as operações não conseguem entregar. As operações recusam pedidos que os comerciais consideram essenciais. Ambos estão a fazer o que o sistema os incentiva a fazer, e enquanto o sistema não mudar, o conflito vai persistir independentemente de quantas sessões de mediação se façam entre os dois departamentos.
A delegação bem feita é, em si mesma, uma ferramenta de prevenção de conflitos. Quando as responsabilidades estão bem delegadas, quando a autoridade acompanha a responsabilidade, e quando as expectativas são claras, uma enorme quantidade de atritos potenciais simplesmente não chega a materializar-se.
Conflitos entre sócios: um caso especial
Os conflitos entre sócios merecem uma menção especial porque são simultaneamente os mais comuns e os mais destrutivos. Um conflito entre dois colaboradores pode ser gerido com uma conversa e alguns ajustamentos. Um conflito entre sócios pode destruir uma empresa.
A origem mais frequente dos conflitos entre sócios é a divergência de expectativas que nunca foi explicitada. Dois sócios que começaram juntos com a mesma energia e a mesma visão podem, cinco anos depois, ter ideias muito diferentes sobre o ritmo de crescimento, sobre o reinvestimento dos lucros, sobre o envolvimento operacional de cada um, ou sobre a estratégia de longo prazo. Se estas divergências não são discutidas de forma aberta e regular, acumulam-se silenciosamente até se tornarem irreconciliáveis.
O problema agrava-se quando a relação entre os sócios é também pessoal: amigos, familiares, casais. Nestes casos, a fronteira entre o profissional e o pessoal é ténue, e um conflito sobre a empresa facilmente contamina a relação pessoal, e vice-versa.
A prevenção é, neste caso, infinitamente mais eficaz do que a resolução. Ter um pacto de sócios que define claramente as funções de cada um, os processos de decisão, os critérios para distribuição de lucros, e os mecanismos de saída é o investimento mais importante que dois sócios podem fazer na saúde da sua relação. Não porque antecipem problemas, mas porque quando os problemas chegam, e vão chegar, há um framework acordado para os resolver.
Para os empresários que estão a pensar na estruturação formal da sociedade e na definição destes mecanismos, o artigo sobre sociedade por quotas vs sociedade anónima explora as diferenças entre os dois tipos de estrutura e os impactos práticos na relação entre sócios.
Como transformar o conflito em crescimento
A perspectiva mais madura sobre o conflito não é que deve ser evitado, nem que é algo a tolerar. É que o conflito bem gerido é uma das maiores oportunidades de crescimento que uma equipa pode ter.
Quando duas pessoas discordam sobre a melhor abordagem e conseguem debater isso de forma construtiva, a decisão final é quase sempre melhor do que qualquer uma das posições iniciais. O debate forçou ambas as partes a pensar mais profundamente, a considerar perspectivas que não tinham considerado, e a fundamentar melhor as suas posições. Este tipo de conflito construtivo é o que os investigadores chamam de "conflito cognitivo" e está positivamente correlacionado com a qualidade das decisões e com a inovação.
O conflito também revela problemas que de outra forma ficariam escondidos. Uma tensão entre dois departamentos pode revelar uma falha de processo que estava a causar ineficiências há meses sem que ninguém tivesse identificado. Um conflito sobre prioridades pode revelar que a visão estratégica não está a ser comunicada com clareza suficiente. Cada conflito é uma fonte de informação sobre o que precisa de ser melhorado na organização, se o líder tiver a disposição de o ouvir em vez de simplesmente o silenciar.
A chave para transformar o conflito em crescimento é a forma como o líder encerra o ciclo. Depois de resolvido o conflito imediato, perguntar: o que é que isto nos ensinou? Que processo falhou? Que comunicação não aconteceu? Que mudança podemos fazer para que este tipo de situação não se repita? Este trabalho de reflexão pós-conflito é o que transforma uma experiência negativa num investimento organizacional.
A prevenção como estratégia de longo prazo
A melhor gestão de conflitos é a que previne a maioria dos conflitos antes de eles se tornarem problemas. E a prevenção não é uma técnica, é cultura.
Uma cultura de comunicação aberta é a base de tudo. Equipas onde as pessoas se sentem seguras para discordar, para levantar problemas, para dizer que não concordam com uma decisão antes de ela ser implementada, têm muito menos conflitos destrutivos. Não porque não haja tensão, mas porque a tensão é tratada quando ainda é pequena e tratável. A segurança psicológica, o ambiente em que as pessoas sabem que não vão ser punidas por dizer o que pensam, é o antídoto mais poderoso contra a acumulação de conflitos silenciosos.
A clareza de expectativas é o segundo pilar da prevenção. Quando as pessoas sabem exactamente o que se espera delas, quem decide o quê, como o trabalho é distribuído, e como o desempenho é avaliado, a margem para mal-entendidos e para atritos diminui drasticamente. O artigo sobre avaliação de desempenho aborda como criar estes sistemas de forma justa e transparente, o que por si só elimina uma enorme quantidade de conflitos potenciais.
O terceiro pilar é o investimento nas competências relacionais da equipa. Pessoas que sabem comunicar de forma assertiva, que conseguem dar e receber feedback construtivo, que têm inteligência emocional para perceber o impacto das suas palavras e acções nos outros, geram menos conflitos e resolvem mais rapidamente os que surgem. Este investimento não é um luxo, é uma necessidade para qualquer equipa que queira funcionar a um nível elevado de forma sustentável.
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Quando o conflito exige decisões difíceis
Nem todos os conflitos se resolvem com diálogo e boa vontade. Há situações em que, apesar dos melhores esforços de mediação, a resolução construtiva não é possível. E o líder precisa de estar preparado para tomar decisões difíceis quando isso acontece.
Quando um colaborador é sistematicamente a fonte de conflitos na equipa, quando o seu comportamento não muda apesar de feedback claro e de oportunidades de melhoria, chega um momento em que manter essa pessoa é mais prejudicial do que perdê-la. Muitos líderes adiam esta decisão durante meses ou anos, e quando finalmente a tomam, a reacção mais comum da equipa não é tristeza ou revolta. É alívio. Porque toda a gente já sabia que a situação era insustentável, e a não-decisão do líder estava a corroer a confiança de todos na liderança.
Há também conflitos que revelam uma incompatibilidade fundamental de valores entre a pessoa e a organização. Uma pessoa que não respeita colegas, que manipula informação, ou que mina sistematicamente a autoridade do líder não é um problema de gestão de conflitos. É um problema de adequação cultural. E a solução não é mediação, é separação. Quanto mais cedo, melhor para todas as partes.
A decisão de separar alguém da equipa por razões comportamentais é uma das mais difíceis que um líder pode tomar. Mas quando é tomada com justificação clara, com um processo justo, e com comunicação transparente, a equipa não perde confiança no líder. Ganha confiança. Porque percebe que o líder protege a cultura e o bem-estar da equipa, mesmo quando isso implica decisões desconfortáveis.
Gerir as próprias emoções durante o conflito
Um aspecto da gestão de conflitos que raramente é discutido mas que é absolutamente determinante é a capacidade do líder de gerir as suas próprias emoções durante o processo. Porque o conflito activa emoções em todos os envolvidos, incluindo no líder.
O líder que se sente pessoalmente atacado quando dois colaboradores entram em conflito vai reagir de forma defensiva. O líder que tem dificuldade com a confrontação vai evitar as conversas necessárias. O líder que precisa de ser apreciado por todos vai ter dificuldade em tomar decisões que desagradem a uma das partes. Estas reacções emocionais são humanas e normais, mas quando não são reconhecidas e geridas, comprometem seriamente a eficácia da intervenção.
A autoconsciência emocional é, neste contexto, uma ferramenta prática e não apenas um conceito abstracto. Saber identificar o que estás a sentir antes de agir, perceber como as tuas emoções estão a influenciar a tua leitura da situação, e ser capaz de fazer uma pausa entre o estímulo e a resposta são capacidades que se podem desenvolver com prática.
Uma estratégia simples mas eficaz é nunca intervir num conflito no calor do momento. Quando recebes a informação de que algo aconteceu, a tentação é agir imediatamente. Mas os primeiros minutos depois de tomar conhecimento de um conflito são precisamente os piores para intervir, porque a tua reacção emocional é mais intensa e a tua capacidade de pensar com clareza é mais reduzida. Dá-te algumas horas, ou mesmo um dia, para processar a informação, pensar na melhor abordagem, e intervir de forma deliberada em vez de reactiva.
Para os líderes que querem trabalhar estas competências emocionais de forma mais aprofundada e estruturada, em contexto prático e com outros líderes que enfrentam desafios semelhantes, a imersão CHECKMATE: Liderança é o local certo para o desenvolvimento da inteligência emocional aplicada à gestão de pessoas e de conflitos.
O que muda quando a gestão de conflitos é feita bem
As empresas que tratam a gestão de conflitos como uma competência organizacional e não como um incêndio a apagar quando surge colhem benefícios que vão muito além da redução de tensões.
A confiança na equipa aumenta. Quando as pessoas sabem que os problemas vão ser tratados, que há espaço para discordar sem consequências pessoais, e que a liderança intervém com justiça e com método, a confiança no líder e entre colegas cresce de forma significativa.
A retenção de talento melhora. As pessoas não saem de empresas onde há conflitos. Saem de empresas onde os conflitos não são resolvidos. A diferença é enorme. Uma empresa onde os conflitos existem mas são geridos com maturidade é uma empresa onde as pessoas se sentem seguras e respeitadas.
A inovação aumenta. Pode parecer contraintuitivo, mas equipas que sabem lidar com o conflito são mais inovadoras. Porque inovação requer desacordo, requer que alguém diga "acho que há uma forma melhor de fazer isto", requer que as pessoas se sintam livres para desafiar o status quo. Se o desacordo não é seguro, a inovação morre.
As decisões são melhores. Quando diferentes perspectivas são debatidas de forma construtiva, as decisões incorporam mais informação, consideram mais riscos, e são mais robustas. A unanimidade fácil é quase sempre um sinal de pensamento de grupo, não de consenso genuíno.
A gestão de conflitos não é um talento com que se nasce. É uma competência que se desenvolve com prática, com reflexão, e com a disposição de entrar em conversas que a maioria das pessoas prefere evitar. O líder que aprende a gerir conflitos de forma eficaz não elimina a tensão da equipa, transforma essa tensão numa força que melhora as decisões, fortalece as relações, e cria uma cultura onde as pessoas podem ser genuínas sem que isso destrua a colaboração. O passo mais importante não é dominar uma técnica ou um processo. É a decisão de parar de evitar o conflito e de começar a tratá-lo como parte integrante do trabalho de liderar. Cada conflito que enfrentas com coragem e com método é um investimento na maturidade da equipa e na solidez da tua organização. E quando olhares para trás, vais perceber que os momentos em que a equipa mais cresceu foram precisamente aqueles em que o conflito, em vez de ser escondido ou ignorado, foi enfrentado de frente e resolvido com honestidade.
