O que é a gestão de recursos humanos e como estruturar a tua empresa
Negócios
Regina Santana
A gestão de recursos humanos, frequentemente abreviada para GRH ou RH, é o conjunto de práticas, processos e políticas que uma empresa usa para gerir as pessoas que nela trabalham, ao longo de todo o seu ciclo de vida dentro da organização.
Este ciclo começa antes de a pessoa ser contratada, com a definição do que a empresa precisa e com o processo de recrutamento. Continua com a integração, o desenvolvimento, a avaliação, e a gestão da compensação. E termina, inevitavelmente, com a saída da pessoa, seja por sua iniciativa ou por decisão da empresa, e com a forma como essa transição é gerida.
A gestão de recursos humanos não é, portanto, uma função que apenas existe para processar salários e gerir contratos, embora essas dimensões administrativas façam parte dela. Na sua versão mais estratégica, é o que garante que a empresa tem as pessoas certas, nas funções certas, com as competências certas, no momento certo, e que essas pessoas estão suficientemente motivadas e desenvolvidas para contribuir para os objetivos da organização.
Há uma distinção importante entre a liderança e a gestão de pessoas que é relevante neste contexto. A liderança é o que acontece na relação directa entre um gestor e a sua equipa: a definição de direção, a motivação, o coaching individual. A gestão de recursos humanos é a arquitectura organizacional que suporta e sistematiza esse trabalho, criando as condições, os processos e as ferramentas que tornam a liderança escalável. Sem gestão de recursos humanos estruturada, a liderança depende inteiramente do talento individual de cada gestor. Com ela, há um sistema que qualquer gestor pode usar para gerir bem, independentemente da sua experiência.
As funções essenciais da gestão de recursos humanos
A gestão de recursos humanos organiza-se em torno de um conjunto de funções que, juntas, cobrem o ciclo de vida completo de um colaborador dentro de uma empresa. Perceber estas funções é o primeiro passo para identificar onde estão as lacunas na gestão de pessoas da sua organização.
O planeamento de recursos humanos é a função que existe antes de todas as outras: perceber de que pessoas a empresa vai precisar, com que competências, em que momentos, e como os actuais colaboradores se relacionam com essas necessidades futuras. Empresas que não fazem este planeamento tomam decisões de contratação de forma reactiva, contratando quando a pressão operacional já é insustentável, sem ter tempo para recrutar bem. O resultado são contratações apressadas que custam caro a médio prazo.
O recrutamento e a selecção são a função que determina a qualidade do talento que entra na empresa. Um processo de recrutamento bem estruturado começa com uma descrição clara da função e do perfil que se procura, usa métodos de selecção que permitem avaliar as competências relevantes de forma objectiva, e tem critérios claros para a decisão final. Um processo mal estruturado baseia-se na intuição, na simpatia, e na disponibilidade do candidato, e produz contratações que frequentemente não resultam. Contratar bem é a decisão com maior alavancagem na gestão de pessoas: uma boa contratação multiplica o valor da equipa, e uma má contratação custa em média entre 1.5 e 2 vezes o salário anual da pessoa quando se contabilizam os custos directos e indirectos.
O onboarding e a integração são a função que determina a velocidade com que um novo colaborador atinge a sua produtividade plena e a probabilidade de ficar na empresa a médio prazo. Estudos consistentes mostram que colaboradores com um processo de integração estruturado atingem a produtividade plena muito mais rapidamente e têm taxas de retenção significativamente mais altas do que colaboradores que foram "lançados ao mar". Um onboarding eficaz não é apenas a apresentação da empresa no primeiro dia. É um processo estruturado de semanas ou meses que garante que a pessoa percebe a sua função, conhece as pessoas relevantes, tem os recursos de que precisa, e recebe feedback regular nos primeiros meses.
O desenvolvimento e a formação são a função que garante que as competências da equipa evoluem ao ritmo das necessidades da empresa. Inclui a identificação das lacunas de competências, o design de planos de desenvolvimento individuais, o acesso a formação e a experiências que aceleram a aprendizagem, e o acompanhamento do progresso. Empresas que investem deliberadamente no desenvolvimento das suas pessoas têm taxas de retenção mais altas, equipas mais capazes, e uma cultura de aprendizagem que é em si mesma uma vantagem competitiva. É isso que promovemos aqui no ecossistema CHECKMATE.
A avaliação de desempenho é a função que cria o ciclo de feedback formal que permite à empresa perceber quem está a contribuir de que forma, identificar onde há problemas de desempenho que precisam de ser abordados, e fundamentar decisões de progressão e compensação com base em critérios objectivos. Sem avaliação estruturada, estas decisões são tomadas com base na intuição e na proximidade, o que é simultaneamente injusto e ineficiente.
A gestão de compensação e benefícios é a função que garante que a empresa remunera de forma competitiva, justa, e alinhada com o desempenho e com o valor de cada função. Inclui a definição de estruturas salariais, a gestão de aumentos e progressões, e o design de pacotes de benefícios que contribuam para a atracção e retenção de talento.
A gestão da cultura e do clima organizacional é a função mais difusa mas igualmente crítica: garantir que os valores da empresa se traduzem em comportamentos reais, que o ambiente de trabalho é saudável e produtivo, e que as pessoas têm as condições para se sentir bem e dar o seu melhor. Esta função manifesta-se em decisões de contratação que têm em conta o alinhamento cultural, em rituais organizacionais que reforçam os valores, e em formas de gerir os conflitos e os problemas que inevitavelmente surgem em qualquer equipa.
Há duas formas muito distintas de encarar a gestão de recursos humanos, e a diferença entre elas tem implicações práticas muito concretas para o funcionamento da empresa.
A gestão de recursos humanos operacional é o conjunto de tarefas administrativas e de gestão corrente que são necessárias para que a organização funcione: processamento de salários, gestão de contratos, controlo de assiduidade, gestão de férias, cumprimento das obrigações legais. É indispensável, mas é reactiva por natureza: responde a necessidades que já existem e garante que a empresa está em conformidade com as suas obrigações. Nas empresas pequenas, estas tarefas são frequentemente delegadas ao contabilista ou a um serviço externo de outsourcing de RH.
A gestão de recursos humanos estratégica é outra coisa. É a forma como a gestão de pessoas está alinhada com a estratégia de negócio e contribui activamente para os objetivos de longo prazo da empresa. Uma GRH estratégica não se pergunta apenas "temos as pessoas que precisamos hoje?", mas "que pessoas vamos precisar daqui a dois anos, e o que fazemos hoje para garantir que as temos ou que as desenvolvemos?". Não se pergunta apenas "os colaboradores estão satisfeitos?", mas "que tipo de cultura queremos construir e que decisões de gestão de pessoas contribuem para isso?".
Há também uma terceira dimensão que se situa entre as duas anteriores, e que é muitas vezes a mais negligenciada nas empresas em crescimento: a gestão de recursos humanos de desenvolvimento. É o conjunto de práticas que existe para garantir que as pessoas crescem dentro da empresa, que as competências da equipa acompanham as necessidades do negócio, e que há um pipeline de talento interno que pode assumir responsabilidades maiores à medida que a empresa cresce. Esta dimensão é o que evita que a empresa tenha de recrutar externamente para todas as posições de liderança, o que é simultaneamente mais caro, mais arriscado, e mais lento do que desenvolver talento de dentro.
A maioria das PME tem uma gestão de recursos humanos operacional, frequentemente externalizada, e pouca ou nenhuma gestão de recursos humanos estratégica ou de desenvolvimento. Esta é uma das razões pelas quais tantas empresas crescem até um certo patamar e depois estabilizam ou começam a perder qualidade: o produto pode ser excelente, mas o activo humano não está a ser gerido de forma que suporte o crescimento seguinte.
A transição de uma GRH principalmente operacional para uma GRH que tem também uma dimensão estratégica é uma das mudanças mais impactantes que uma empresa em crescimento pode fazer. Não requer necessariamente a contratação de um director de RH a tempo inteiro, especialmente nas fases iniciais. Requer que a liderança comece a tomar decisões de gestão de pessoas com a mesma deliberação com que toma decisões de produto ou de mercado. E requer que essas decisões sejam orientadas por dados e por processos claros, em vez de pela intuição e pela gestão do dia a dia.
Como estruturar a gestão de recursos humanos numa PME: por fases
A estrutura certa para a gestão de recursos humanos depende muito do tamanho da empresa, da fase em que se encontra, e da complexidade da sua operação. O que funciona para uma empresa de dez pessoas é diferente do que funciona para uma empresa de cinquenta, e diferente ainda do que funciona para uma empresa de duzentas.
Até cerca de dez colaboradores, a gestão de recursos humanos é quase inteiramente informal e personalizada. O fundador conhece toda a gente, gere as relações directamente, e tem a flexibilidade para adaptar a sua abordagem a cada pessoa. O que é necessário nesta fase não é formalização excessiva, mas alguma estrutura básica: descrições de função claras, um processo de onboarding consistente, e conversas regulares de feedback com cada membro da equipa. O erro mais comum nesta fase é assumir que a informalidade que funciona agora vai continuar a funcionar quando a equipa crescer.
Entre dez e vinte e cinco colaboradores, a gestão de recursos humanos começa a precisar de mais estrutura. O fundador já não consegue ter uma relação próxima com toda a gente, as decisões de contratação tornam-se mais frequentes e mais complexas, e a necessidade de critérios claros para avaliação e progressão começa a fazer-se sentir. É nesta fase que a maioria das empresas devia começar a formalizar os seus processos de recrutamento, a implementar um processo de avaliação de desempenho, e a definir políticas claras de compensação. A estrutura organizacional da empresa também começa a ser relevante nesta fase: quem reporta a quem, como se tomam as decisões, e quem é responsável pelo quê.
Entre vinte e cinco e cem colaboradores, a gestão de recursos humanos torna-se uma função que merece atenção dedicada. Pode ser uma pessoa a tempo inteiro, pode ser um papel partilhado entre a liderança, ou pode ser uma combinação de recursos internos e externos especializados. O que muda nesta fase é que a informalidade deixa de ser uma opção: sem processos documentados, sem critérios claros, e sem políticas consistentes, as inconsistências na gestão de pessoas tornam-se visíveis e começam a criar problemas de equidade e de confiança.
Acima de cem colaboradores, a gestão de recursos humanos é tipicamente uma função com recursos próprios, com pelo menos um profissional dedicado e frequentemente com uma equipa. A sofisticação dos processos aumenta, as ferramentas tecnológicas de suporte tornam-se mais relevantes, e a dimensão estratégica da GRH, o alinhamento com a estratégia de negócio e o planeamento de longo prazo, passa a ser uma prioridade explícita.
O erro mais comum em todas estas fases é a empresa estar sempre uma fase atrás. Gerir cinquenta pessoas com as práticas de GRH que funcionavam para dez é uma receita para o descontrolo que se manifesta em turnover elevado, em inconsistências que geram percepções de injustiça, e em decisões de contratação que custam muito mais do que custariam se houvesse um processo estruturado.
De todas as funções da gestão de recursos humanos, o recrutamento e a selecção são as que têm o impacto mais duradouro na empresa. Uma boa contratação pode transformar uma equipa. Uma má contratação pode custar meses de energia da liderança e criar problemas que se propagam muito para além da pessoa em questão.
Um processo de recrutamento estruturado começa muito antes de se publicar um anúncio. Começa com a clareza sobre o que a função requer exactamente: quais as responsabilidades, que resultados são esperados, que competências técnicas são indispensáveis, que competências comportamentais são críticas para o sucesso na função e na cultura da empresa. A distinção entre hard skills e soft skills é central nesta definição: as competências técnicas ensinam-se com mais facilidade do que as competências comportamentais, e a contratação que privilegia as primeiras em detrimento das segundas tende a produzir resultados dececionantes a médio prazo.
A triagem de candidatos deve usar critérios objectivos e definidos antes de o processo começar, para evitar que as decisões sejam influenciadas por impressões iniciais que não têm relação com a capacidade de desempenhar a função. As entrevistas estruturadas, em que todas as pessoas são questionadas sobre os mesmos temas de forma sistemática, produzem avaliações muito mais fiáveis do que as entrevistas livres, que tendem a ser dominadas por perguntas que variam de candidato para candidato e que avaliam a fluidez verbal em vez das competências relevantes.
As entrevistas comportamentais, que pedem ao candidato para descrever situações concretas do passado em vez de hipóteses sobre o que faria, são especialmente úteis para avaliar as competências que mais importam mas que são mais difíceis de observar directamente: como a pessoa gere conflitos, como reage à pressão, como toma decisões com informação incompleta, como colabora com pessoas difíceis. O passado é o melhor predictor do futuro, e um candidato que consegue descrever com detalhe e honestidade situações reais em que demonstrou as competências que se procuram dá muito mais confiança do que um candidato que responde bem a perguntas hipotéticas.
A verificação de referências é uma etapa que muitas empresas saltam por ser trabalhosa, e que consistentemente revela informação que não estava disponível no processo de entrevistas. Falar com pessoas que trabalharam directamente com o candidato, com perguntas preparadas sobre as dimensões mais relevantes para a função, é uma das práticas com maior retorno em todo o processo de recrutamento.
O processo de tomada de decisão final deve envolver mais do que uma perspectiva sempre que possível. Decisões de contratação tomadas exclusivamente por uma pessoa têm mais probabilidade de ser influenciadas por vieses individuais. Um processo que inclui a perspectiva de pelo menos mais uma pessoa, de preferência alguém que vai trabalhar directamente com o candidato, produz decisões mais equilibradas e cria também um nível de compromisso com a decisão que facilita a integração.
Uma dimensão do recrutamento que é cada vez mais relevante, e que muitas PME ainda não trabalham de forma deliberada, é a proposta de valor para o empregado, frequentemente chamada de employer value proposition. O que é que a empresa oferece, para além do salário, que a torna um lugar onde vale a pena trabalhar? Cultura, oportunidades de desenvolvimento, missão, flexibilidade, autonomia, qualidade das relações internas, benefícios? As empresas que conseguem articular esta proposta de forma clara e autêntica atraem candidatos mais alinhados e têm taxas de aceitação de propostas significativamente mais altas.
Desenvolvimento de pessoas: o investimento que mais retorna
Há uma questão que muitos gestores colocam quando se fala de investimento em desenvolvimento de colaboradores: "E se os desenvolvo e eles saem?" A resposta mais útil, e que reflecte o que os dados sobre retenção mostram consistentemente, é: "E se não os desenvolves e ficam?"
Os colaboradores que não se sentem a crescer são, em média, os primeiros a sair quando surge uma alternativa interessante. Os que ficam por falta de alternativas mas que estão estagnados são frequentemente os que mais impactam negativamente a cultura e a produtividade da equipa. O investimento em desenvolvimento não é apenas uma forma de tornar as pessoas mais competentes. É uma das formas mais eficazes de as reter, porque comunica que a empresa acredita nelas e está comprometida com o seu futuro.
Um plano de desenvolvimento eficaz para cada colaborador tem três componentes. Primeiro, a identificação clara das competências que a pessoa precisa de desenvolver, seja para melhorar o desempenho na função actual, seja para se preparar para funções de maior responsabilidade. Segundo, a definição de como esse desenvolvimento vai acontecer: formação formal, mentoring, experiências de trabalho que desafiam competências novas, ou uma combinação destas abordagens. E terceiro, o acompanhamento regular do progresso, que é o que transforma um plano de papel numa ferramenta real de desenvolvimento.
Uma distinção importante no planeamento do desenvolvimento é a diferença entre aprender a fazer melhor o que já se faz, e aprender a fazer coisas que ainda não se fazem. O primeiro tipo de desenvolvimento melhora o desempenho actual. O segundo prepara a pessoa para responsabilidades futuras e é o que alimenta o pipeline de talento interno da empresa. Ambos são necessários, mas requerem abordagens diferentes: o primeiro beneficia de feedback regular e de prática deliberada; o segundo beneficia de exposição a novos contextos, de mentoring por pessoas que já exercem as responsabilidades para as quais a pessoa se está a preparar, e de oportunidades de liderança de projectos ou de equipas pequenas.
A ligação entre o desenvolvimento e a avaliação de desempenho é essencial. O que emerge de cada ciclo de avaliação, as áreas de desenvolvimento identificadas, os pontos fortes que podem ser amplificados, deve alimentar directamente o plano de desenvolvimento do período seguinte. Sem esta ligação, os dois processos existem em paralelo sem se reforçarem mutuamente, e o potencial de desenvolvimento de cada ciclo de avaliação fica por aproveitar.
Para acompanhar o progresso do desenvolvimento ao longo do tempo, os KPIs de desempenho de cada função devem reflectir não apenas os resultados actuais mas também o crescimento de competências ao longo do período. Esta dimensão longitudinal, a evolução de uma pessoa ao longo do tempo, é o que permite distinguir o colaborador que está estagnado num nível alto do colaborador que está em crescimento contínuo, e informar as decisões de progressão com base em trajectória e não apenas em fotografia actual.
A retenção de talento é frequentemente tratada como um problema de compensação: as pessoas saem porque lhes oferecem mais em outro lugar. E a compensação importa, sem dúvida. Mas a investigação sobre as razões pelas quais as pessoas saem das empresas mostra consistentemente que a compensação raramente é a principal razão. As razões mais frequentes são a falta de perspectivas de crescimento, a qualidade da relação com o gestor directo, a falta de reconhecimento, e o desalinhamento com a cultura.
Isso significa que a maioria das situações de turnover indesejado são evitáveis com uma gestão de recursos humanos que funcione bem. Um processo de avaliação que identifica cedo os colaboradores insatisfeitos ou sem perspectiva. Conversas regulares que dão à liderança o sinal de que há um problema antes de a pessoa começar a procurar alternativas. Planos de desenvolvimento que mostram às pessoas que têm um caminho dentro da empresa. E uma cultura onde o contributo de cada um é visível e reconhecido.
A análise do turnover é uma prática de GRH de elevado valor que poucas PME fazem de forma sistemática. Perceber que tipo de pessoas sai, em que fases da carreira, por que razões declaradas e implícitas, e com que padrões, é informação que permite melhorar os processos de recrutamento, de integração, e de desenvolvimento antes que o problema se torne estrutural. Uma empresa que perde consistentemente os seus melhores colaboradores ao fim de dois anos, por exemplo, tem um problema que provavelmente está na ausência de perspectivas de progressão ou na qualidade das suas práticas de gestão de desempenho, e essa informação é accionável se for analisada com seriedade.
Os gestores de linha, as pessoas que gerem directamente cada colaborador, têm um impacto desproporcional na retenção. A frase "as pessoas não saem das empresas, saem dos gestores" é uma simplificação, mas tem uma base sólida em dados. Investir no desenvolvimento das competências de gestão de pessoas dos gestores de linha, e não apenas nas suas competências técnicas, é uma das formas mais eficazes de reduzir o turnover indesejado.
Há ainda uma dimensão da retenção que é frequentemente ignorada: a qualidade das saídas. Quando alguém sai da empresa, independentemente das razões, a forma como essa transição é gerida tem impacto na reputação da empresa como empregador, na disposição do colaborador para falar bem da empresa no mercado, e na possibilidade de manter uma relação profissional positiva no futuro. Um processo de offboarding bem conduzido, com uma entrevista de saída genuína e honesta, não apenas preserva a relação, mas recolhe informação valiosa sobre o que pode ser melhorado para os colaboradores que ficam.
Os indicadores que toda a empresa devia acompanhar em RH
Uma gestão de recursos humanos estruturada não opera apenas por intuição. Tem métricas que permitem perceber se os processos estão a funcionar, onde estão os problemas, e como a situação está a evoluir ao longo do tempo.
A taxa de turnover é o indicador mais básico da saúde da gestão de recursos humanos. Mede a percentagem de colaboradores que saem da empresa num dado período. O turnover voluntário, quando as pessoas escolhem sair, é o que merece mais atenção porque frequentemente reflecte problemas evitáveis. O turnover dos primeiros doze meses é particularmente informativo sobre a qualidade do recrutamento e do onboarding.
O tempo médio de preenchimento de vagas reflecte a eficácia do processo de recrutamento. Um tempo muito longo indica que o processo está demorado, que o perfil está mal definido, ou que a proposta de valor para candidatos não é suficientemente competitiva.
O tempo até à produtividade plena mede quantas semanas ou meses demora um novo colaborador a atingir o nível esperado de contribuição. É um indicador directo da qualidade do onboarding e do suporte inicial que a empresa dá aos novos elementos. A documentação de processos aqui é fundamental para acelerar a integração.
A taxa de aceitação de propostas mostra quantas propostas de emprego feitas pela empresa resultam em contratação. Uma taxa baixa indica problemas na proposta de valor, na compensação, ou na forma como a empresa se apresenta durante o processo de recrutamento.
O índice de satisfação dos colaboradores, frequentemente medido através de inquéritos periódicos de clima organizacional, dá uma visão da saúde cultural da empresa e identifica áreas de insatisfação antes que se manifestem em turnover.
Estes indicadores, quando acompanhados com regularidade e analisados em conjunto, dão à liderança uma visão muito mais clara do estado da gestão de pessoas do que qualquer avaliação impressionista. Gerir RH com base em dados não é uma prática de grandes empresas. É uma prática de empresas que querem tomar decisões informadas sobre o activo mais importante que têm.
Para os empresários que querem aprofundar de forma prática como estruturar a gestão de pessoas e alinhar a equipa com os objetivos estratégicos da empresa, a imersão CHECKMATE: Liderança trabalha exactamente estes desafios com quem está a fazer a transição de uma gestão intuitiva para uma gestão deliberada e estruturada.
Os erros mais comuns na gestão de recursos humanos
Mesmo com a melhor das intenções, há padrões que se repetem nas PME quando a gestão de recursos humanos não está estruturada e que têm um custo elevado a médio prazo.
Contratar para resolver um problema imediato em vez de construir a equipa certa. A pressão operacional leva muitas vezes a contratar a pessoa disponível em vez da pessoa certa. O custo desta decisão raramente é visível de imediato, mas manifesta-se nos meses seguintes em desempenho abaixo do esperado, em conflitos culturais, ou em saídas que obrigam a repetir o processo.
Não investir no onboarding porque "não há tempo". O argumento de que a empresa não tem tempo para fazer uma integração estruturada ignora o custo de uma integração deficiente: mais tempo até à produtividade plena, maior probabilidade de a pessoa sair no primeiro ano, e um sinal cultural de que a empresa não investe nas suas pessoas.
Evitar as conversas difíceis sobre desempenho. O gestor que não aborda um problema de desempenho por desconforto está a fazer um mau serviço à pessoa, à equipa, e à empresa. O problema não desaparece por ser ignorado. Cresce, afecta os colegas, e eventualmente resolve-se da pior forma possível.
Tratar a compensação como a única alavanca de motivação. Os aumentos salariais têm um efeito motivador de curta duração. O que mantém as pessoas motivadas a longo prazo é a qualidade do trabalho, o reconhecimento, o sentido de progressão, e a relação com quem as gere. Uma empresa que usa apenas o salário para motivar e reter vai estar sempre nessa corrida que não tem fim.
Não ter critérios claros de progressão. Quando os colaboradores não sabem o que precisam de fazer para progredir, ficam dependentes da percepção que o gestor tem deles. Isso favorece os que têm mais visibilidade e proximidade com a liderança, e penaliza os que trabalham de forma mais autónoma. A falta de critérios claros é uma das principais causas de percepção de injustiça que leva à saída dos melhores.
A gestão de recursos humanos não é um departamento. É uma forma de pensar sobre o activo mais valioso que qualquer empresa tem: as pessoas que nela trabalham e o talento, a energia, e o compromisso que trazem consigo todos os dias. Quando este activo é gerido com deliberação, com processos claros, e com genuine cuidado pelo desenvolvimento de cada pessoa, os resultados reflectem-se em todos os aspectos do negócio: na qualidade do trabalho, na capacidade de crescer sem perder coesão, e na reputação da empresa como um lugar onde vale a pena trabalhar. O caminho não precisa de ser percorrido de uma vez. Cada processo que se estrutura, cada critério que se torna explícito, e cada conversa de desenvolvimento que acontece de forma deliberada é um passo em frente. E esses passos acumulam-se ao longo do tempo numa vantagem competitiva que é difícil de copiar, porque está construída nas pessoas e na cultura, e não apenas no produto ou no mercado.
