Onboarding e Offboarding: Duas ferramentas indispensáveis num negócio
Regina Santana
Onboarding é muito mais do que entregar um computador e mostrar onde é a casa de banho. É o processo completo de integração de uma nova pessoa na empresa, desde o momento em que aceita a proposta até estar verdadeiramente produtiva e integrada culturalmente.
Muitos empresários pensam que onboarding é só o primeiro dia ou a primeira semana. Mas um processo de onboarding bem feito pode durar três meses, seis meses, ou até um ano dependendo da complexidade do cargo. É uma jornada progressiva onde a pessoa vai gradualmente compreendendo a empresa, construindo relações, desenvolvendo competências e tornando-se um membro produtivo da equipa.
O objetivo do onboarding não é apenas que a pessoa saiba fazer o trabalho técnico. É que se sinta bem-vinda, compreenda a cultura da empresa, perceba como as coisas funcionam, conheça as pessoas certas, e desenvolva um sentido de pertença. Quando isto acontece bem, a pessoa torna-se produtiva mais rapidamente, fica mais motivada, e tem muito maior probabilidade de ficar na empresa a longo prazo, o que resulta numa redução do turnover de funcionários.
Em Portugal, infelizmente, ainda há muitas empresas onde o onboarding se resume a alguém mostrar o escritório e dizer "qualquer coisa pergunta". Isto é desperdiçar completamente o potencial daqueles primeiros dias e semanas, que são absolutamente críticos para definir a relação que a pessoa vai ter com a empresa.
Pensa nisto: investiste tempo e dinheiro a recrutar, escolheste a pessoa certa, ela aceitou vir trabalhar para ti. E depois vais estragar tudo com uma integração descuidada? Não faz sentido algum. O onboarding é onde transformas uma boa contratação numa verdadeira mais-valia para a empresa.
Diferentes estudos internacionais mostram que colaboradores que passam por processos de onboarding estruturados têm 58% maior probabilidade de permanecer na empresa após três anos. E tornam-se produtivos 50% mais rapidamente do que aqueles que não têm um onboarding adequado.
Para uma pequena empresa, isto traduz-se em dinheiro real. Se contratas alguém por 30 mil euros ao ano e essa pessoa sai ao fim de seis meses porque nunca se integrou bem, perdeste não só os seis meses de salário, mas também todo o custo de recrutamento, o tempo investido por outras pessoas a tentar ajudá-la, e agora tens de começar o processo todo de novo. Facilmente são 40 ou 50 mil euros a ir literalmente pelo cano abaixo.
Por outro lado, se investes duas ou três semanas num onboarding bem estruturado, essa pessoa fica, torna-se produtiva rapidamente, e eventualmente pode tornar-se um dos teus melhores colaboradores. O retorno desse investimento inicial é enorme.
Mas não é só uma questão financeira. Um bom onboarding tem impacto na motivação e envolvimento. Quando alguém chega e vê que preparaste tudo cuidadosamente, que há um plano para a integração dela, que investiste tempo a pensar como tornar a experiência boa, isso transmite uma mensagem poderosa: "tu importas, valorizamos-te, queremos que tenhas sucesso aqui". Esse sentimento inicial cria uma ligação emocional com a empresa que perdura.
Há também o impacto na produtividade da equipa existente. Quando não há onboarding estruturado, são os outros colaboradores que têm de parar constantemente o que estão a fazer para ajudar o novato com coisas básicas. Com um processo bem definido, reduzes drasticamente essas interrupções porque a pessoa tem as informações que precisa de forma organizada.
E não esqueças o impacto na tua marca empregadora. As pessoas falam. Se alguém tem uma experiência horrível nos primeiros dias, vai contar aos amigos. Se tem uma experiência excelente, também vai partilhar. A tua reputação como empregador é construída nestas experiências, e isso afeta a tua capacidade de atrair talento no futuro.
A primeira fase é o pré-onboarding, que acontece entre a pessoa aceitar a oferta e o primeiro dia. Este período é muitas vezes negligenciado mas é extremamente importante. É quando manténs contacto regular com a pessoa, confirmas detalhes práticos, envias informação sobre a empresa, talvez até um pequeno presente de boas-vindas. Isto mantém a pessoa envolvida e entusiasmada, reduzindo drasticamente a probabilidade de aceitar outra oferta neste período.
Depois vem o primeiro dia, que toda a gente sabe que é crítico. Aqui tens de garantir que tudo está pronto: secretária, computador, acessos, e-mail já criado. Há uma pessoa designada para receber o novato, mostrar as instalações, apresentar à equipa. Idealmente, há um almoço de boas-vindas com a equipa direta. O primeiro dia não é para trabalho pesado, é para fazer a pessoa sentir-se bem-vinda e começar a criar relações.
A primeira semana é sobre compreensão geral. A pessoa deve ter reuniões com diferentes áreas para perceber como a empresa funciona, quem faz o quê, como os departamentos se relacionam. Deve receber formação sobre os sistemas básicos que vai usar. Deve começar a perceber a cultura, os valores, a forma como as coisas são feitas. Muitas empresas têm um manual de cultura que é partilhado e explicado nesta fase.
O primeiro mês é quando começas a entrar verdadeiramente no trabalho específico da função. A pessoa começa a assumir responsabilidades progressivamente, sempre com suporte próximo. É importante haver check-ins regulares - não só no final do mês mas também às duas semanas, e até ao fim da primeira semana. Estes check-ins permitem identificar problemas cedo e ajustar o que for necessário.
Os primeiros três meses são o período probatório típico, e é quando a pessoa deve estar já bastante autónoma mas ainda em aprendizagem. Deve haver uma avaliação formal aos três meses onde se discute como está a correr, que desafios existem, que suporte adicional pode ser necessário. Esta conversa é crítica porque é onde podes perceber se a contratação está a resultar ou se há problemas que precisam de ser endereçados.
E finalmente, até ao fim do primeiro ano, continua o processo de integração mais profunda. A pessoa participa pela primeira vez em ciclos anuais como planeamento ou avaliações, conhece diferentes aspetos do negócio, consolida relações. Ao fim de um ano, uma pessoa bem integrada deve sentir-se verdadeiramente parte da empresa, não apenas alguém que trabalha lá.
Do ponto de vista administrativo, é essencial ter toda a papelada preparada antes do primeiro dia. Contrato já pronto para assinar (se possível), documentos de segurança social, formulários internos, tudo organizado. A pessoa não deve passar o primeiro dia a preencher papéis. Idealmente, muita desta parte pode ser feita digitalmente antes mesmo do primeiro dia.
Do ponto de vista técnico, todos os acessos devem estar criados e funcionais. E-mail, sistemas internos, ferramentas que vai usar. O computador ou equipamento deve estar configurado e pronto. Não há nada mais desmotivante do que chegares entusiasmado e passares dois dias à espera que o IT te configure tudo. E se a pessoa vai trabalhar remotamente, ainda mais crítico é garantir que tem tudo o que precisa em casa.
Do ponto de vista relacional, deve haver um plano claro de quem a pessoa vai conhecer e quando. Reuniões one-on-one com membros chave da equipa, apresentações a diferentes departamentos, almoços ou cafés informais. Isto não pode ser deixado ao acaso. Deve haver uma agenda estruturada para pelo menos as primeiras duas semanas.
Do ponto de vista de formação, identifica que conhecimentos e competências a pessoa precisa de desenvolver e cria um plano. Pode incluir formação formal, shadowing de colegas, leitura de documentação, participação em projetos iniciais mais simples. O importante é ser progressivo e estruturado, não atirar a pessoa para águas profundas sem preparação.
Do ponto de vista cultural, cria oportunidades para a pessoa absorver a cultura da empresa. Isto pode incluir sessões sobre história e valores da empresa, participação em eventos sociais, até coisas simples como explicar tradições ou rituais que existam. A cultura não se transmite num powerpoint, transmite-se através de experiências e histórias.
E algo que muitas empresas esquecem: atribui um mentor. Alguém que não seja o chefe direto, mas que esteja disponível para responder a dúvidas estúpidas, para explicar coisas óbvias que toda a gente sabe mas ninguém explica aos novatos, para ser um ponto de apoio informal. Esta pessoa pode fazer toda a diferença na experiência de onboarding.
O que é offboarding e porque ninguém fala disso
Agora vamos falar do elefante na sala: offboarding. É o processo de gerir a saída de um colaborador da empresa, seja essa saída voluntária ou involuntária. E se achas que ninguém na tua empresa pensa nisto, tens muita companhia. A esmagadora maioria das empresas não tem processo nenhum de offboarding.
O raciocínio típico é: "se a pessoa está a sair, para quê preocuparmo-nos com isso? Que vá embora e pronto." Este é um erro enorme por várias razões. Primeiro, porque há questões práticas críticas que têm de ser geridas - transferência de conhecimento, acesso a sistemas, devolução de equipamento, clientes que precisam de transição. Segundo, porque a forma como alguém sai da empresa afeta a moral dos que ficam. E terceiro, porque essa pessoa vai falar da empresa lá fora, e queres que fale bem, não mal.
Pensa nisto: um colaborador que sai mal pode tornar-se num embaixador negativo da tua marca. Vai contar a amigos, à família, em entrevistas de emprego, nas redes sociais, como foi tratado. Se a experiência foi má, isso prejudica a tua reputação como empregador. Se foi boa, mesmo tendo saído, pode até recomendar a empresa a outras pessoas.
Há também questões legais e de segurança. Quando alguém sai, tens de garantir que todos os acessos são removidos, que informação confidencial não sai com a pessoa, que o equipamento é devolvido. Sem processo, estas coisas ficam esquecidas e crias riscos desnecessários.
E depois há a questão do conhecimento. Muitas vezes, uma pessoa que sai leva consigo conhecimento crítico que não está documentado em processos em lado nenhum. Processos que só ela sabia, contactos que só ela tinha, passwords que só ela conhecia. Sem um offboarding adequado, perdes tudo isso e a empresa sofre.
Como fazer um offboarding profissional
Então como é que se faz um bom offboarding? Tal como o onboarding, há fases e elementos que devem estar presentes.
Quando alguém avisa que vai sair ou quando decides que alguém tem de sair, o primeiro passo é ter uma conversa honesta e profissional. Se a saída é voluntária, tenta perceber porquê. Faz uma exit interview genuína onde a pessoa se sente confortável a dar feedback honesto. Esta informação é ouro porque permite-te identificar problemas que talvez não estejas a ver e que estão a fazer as pessoas sair.
Se a saída é involuntária, a conversa deve ser respeitosa mesmo que a situação seja difícil. A forma como despedes alguém diz muito sobre o caráter da empresa. Há gestores que tratam despedimentos com desprezo ou raiva, e isso é terrível. Mesmo quando alguém não resultou, merece ser tratado com dignidade.
Depois da decisão estar tomada, cria um plano de transição. Identifica o que essa pessoa faz, que responsabilidades tem, que conhecimento detém. Quem vai assumir cada uma dessas responsabilidades? Que documentação precisa de ser criada? Que handovers precisam de acontecer? Este plano deve ser feito em colaboração com a pessoa que sai, quando possível.
Durante o período de aviso prévio, que em Portugal é tipicamente entre 15 e 60 dias dependendo do contrato, usa esse tempo produtivamente. A pessoa deve documentar os seus processos, fazer formação de quem vai assumir as suas tarefas, fazer transição de clientes ou projetos. Não desperdiçes este período tratando a pessoa como se já tivesse saído.
Há toda a parte administrativa que precisa de ser tratada. Acerto de contas, certificados de trabalho, documentos para segurança social, devolução de cartões de acesso, telemóvel da empresa, cartão de crédito corporativo. Deve haver uma checklist para garantir que nada fica esquecido.
Do ponto de vista técnico, todos os acessos devem ser removidos de forma controlada. Não no primeiro dia do aviso - a pessoa ainda precisa de trabalhar. Mas no último dia, de forma sistemática, remove acessos a e-mail, sistemas internos, drives partilhadas, tudo. Se a pessoa tinha privilégios administrativos em algum sistema, isso precisa de ser tratado cuidadosamente.
No último dia, se a saída é amigável, considera fazer uma pequena despedida. Pode ser um almoço com a equipa, um café, ou simplesmente uma reunião onde as pessoas podem dizer adeus adequadamente. Isto dá conforto e mostra aos que ficam que a empresa valoriza as pessoas mesmo quando saem.
E algo que poucas empresas fazem mas que é muito valioso: alguns dias ou semanas após a pessoa sair, faz um follow-up. Um e-mail ou telefonema a perguntar como está, a desejar boa sorte, a agradecer novamente. Este pequeno gesto deixa uma impressão duradoura muito positiva.
Offboarding quando a saída não é amigável
Claro que nem todas as saídas são amigáveis. Por vezes tens de despedir alguém por justa causa, ou por mau desempenho persistente, ou simplesmente por razões económicas. Nestas situações, o offboarding tem nuances diferentes mas continua importante.
Quando despedes alguém, especialmente se é uma saída conflituosa, a tentação é simplesmente mandá-la embora imediatamente. Em certos casos, especialmente se há questões de segurança ou confiança, pode fazer sentido fazer um "despedimento imediato" onde a pessoa sai naquele dia e pagas o período de aviso prévio. Mas mesmo nestes casos, o processo deve ser profissional.
A conversa de despedimento deve ser preparada cuidadosamente. Deve haver pelo menos duas pessoas da empresa presentes, deve ser privada, deve ser respeitosa mas clara. Não entres em discussões longas ou negociações no momento - a decisão já foi tomada. Explica claramente os próximos passos práticos.
Se a pessoa tem de sair imediatamente, tens de ter tudo preparado para isso acontecer de forma digna. Os pertences pessoais dela devem poder ser recolhidos, as questões administrativas devem estar esclarecidas, o acerto de contas deve estar calculado. Não cries situações humilhantes onde a pessoa tem de sair com uma caixa na frente de todos enquanto um segurança a acompanha. Isso traumatiza não só quem sai mas quem fica a ver.
Em despedimentos coletivos ou reduções de pessoal, a comunicação é crítica. Os que ficam vão estar atentos a como tratas os que saem. Se virem que foram tratados com respeito e justiça, mantêm alguma confiança na empresa. Se virem tratamento injusto ou cruel, a moral e a confiança desaparecem.
E mesmo em saídas conflituosas, tenta fazer uma exit interview se a pessoa estiver disposta. Por vezes o feedback mais brutal e honesto vem de quem está a sair em más condições. Pode doer ouvir, mas pode também revelar verdades importantes sobre problemas na empresa.
O impacto nos que ficam
Aqui está algo que muitos gestores não percebem: a forma como geres onboarding e offboarding não afeta apenas a pessoa que entra ou sai. Afeta profundamente todos os outros colaboradores.
Quando os colaboradores veem novos colegas a chegar e serem bem recebidos, com processos estruturados e apoio adequado, isso reforça que a empresa é profissional e valoriza as pessoas. Cria um ambiente onde sabem que se tiverem de ajudar um colega novo, há um processo para isso, não é caos.
Por outro lado, quando veem pessoas a chegar e serem atiradas aos leões sem preparação, isso gera stress. Os colaboradores existentes têm de parar constantemente o que estão a fazer para ajudar, sem estrutura, sem clareza sobre quem é responsável por quê. E sabem que se a empresa cresce, vão estar sempre nesta situação.
Com offboarding, o efeito é ainda mais significativo. Quando alguém sai e a transição é gerida profissionalmente, os que ficam veem que a empresa trata as pessoas bem mesmo quando terminam a relação. Isto cria segurança psicológica. Sabem que se algum dia tiverem de sair, também serão tratados com respeito.
Mas quando alguém é despedido de forma brutal ou quando uma saída voluntária é gerida com descaso, os que ficam ficam nervosos. Pensam "posso ser o próximo" ou "se eu sair também vou ser tratado assim". Isto aumenta ansiedade, diminui lealdade, pode até empurrar pessoas a começarem a procurar outras oportunidades.
Há também a questão prática. Quando alguém sai e não houve offboarding adequado, o trabalho dessa pessoa não desaparece. Alguém tem de fazer. Frequentemente, esse alguém são os colegas que ficaram, que agora têm de assumir responsabilidades extra sem preparação adequada. Isso gera ressentimento e burnout.
Erros comuns nos processos de onboarding e offboarding
No onboarding, o erro número um é não ter processo nenhum. Cada nova pessoa é uma improvisação. Dependes completamente da boa vontade de alguém que se oferece para ajudar o novato, sem estrutura, sem plano. Isto é desperdício puro.
Outro erro comum é sobrecarregar no primeiro dia. Atenção que a pessoa não vai absorver tudo no primeiro dia. Não vale a pena ter seis horas de apresentações em powerpoint. É contraproducente. É melhor espalhar a informação ao longo das primeiras semanas de forma digerível.
Muitas empresas também falham em atribuir responsabilidades claras. Quem é responsável pelo onboarding desta pessoa? Se for "toda a gente", na prática não é ninguém. Tem de haver uma pessoa (o gestor direto, um mentor, alguém de RH) que é claramente responsável por garantir que o processo acontece.
No offboarding, o erro mais óbvio é ignorar completamente o processo. A pessoa avisa, dizes "ok, boa sorte" e acabou. Semanas depois descobres que há problemas enormes porque nada foi transitado adequadamente.
Outro erro é queimar pontes. Mesmo quando alguém sai para a concorrência, mesmo quando estás chateado com a decisão, trata a pessoa profissionalmente. Nunca sabes quando vais cruzar-te com ela de novo, e o mundo dos negócios é pequeno.
Há também muitas empresas que não fazem exit interviews ou que as fazem mas não levam o feedback a sério. As pessoas que saem vão dar-te feedback honesto sobre problemas que talvez ninguém internamente tenha coragem de dizer. Ouve, mesmo que doa.
Como implementar isto numa pequena empresa
Sei que podes estar a pensar: "Isto tudo é muito bonito mas a minha empresa é pequena, não temos recursos para processos elaborados de RH." Percebo completamente. Mas onboarding e offboarding não têm de ser complicados ou burocráticos para serem eficazes. Eu ensino isso no CHECKMATE® Liderança.
Começa simples. Cria uma checklist de onboarding de uma página. Lista tudo o que precisa de acontecer quando alguém novo chega: equipamento a preparar, acessos a criar, pessoas a conhecer, informação a partilhar. Ter isto escrito já é melhor que nada.
Para o primeiro dia, planeia com antecedência. Bloqueia tempo na tua agenda ou de alguém da equipa para dedicar ao novato. Garante que tem onde sentar, que tem com que trabalhar, que não passa o dia sentado sozinho sem saber o que fazer.
Atribui um mentor. Mesmo numa empresa pequena, alguém além do chefe pode ser o ponto de contacto informal. Esta pessoa não precisa de formação especial, apenas disponibilidade e boa vontade para ajudar.
Documenta o básico. Não precisas de manuais de centenas de páginas, mas ter documentado onde encontrar coisas, como usar sistemas principais, quem faz o quê na empresa, já ajuda imenso.
Para offboarding, cria também uma checklist simples. O que fazer quando alguém avisa que sai: que conversas ter, que documentação pedir, que acessos remover, que transições fazer. Ter isto definido evita que esqueças coisas importantes.
E mais importante que tudo: trata as pessoas bem, tanto quando entram como quando saem. Isso não custa dinheiro nenhum e faz toda a diferença. Um pouco de atenção, de cuidado, de respeito, vai muito mais longe do que o processo mais sofisticado executado com frieza.
O retorno do investimento é real
Deixa-me terminar com isto: implementar processos adequados de onboarding e offboarding não é custo, é investimento. E o retorno é mensurável.
Colaboradores bem integrados ficam mais tempo. Isto reduz drasticamente custos de turnover, que são enormes. Estima-se que substituir um colaborador custa entre 50% a 200% do salário anual dessa pessoa quando consideras recrutamento, formação e produtividade perdida.
Pessoas bem integradas tornam-se produtivas mais rapidamente. Em vez de levarem seis meses ou um ano a serem verdadeiramente eficazes, podem lá chegar em dois ou três meses. Isto é receita adicional ou custos evitados.
Um bom processo de offboarding protege conhecimento e relações. Evita perder informação crítica, evita clientes ficarem sem saber com quem falar, evita processos pararem porque só uma pessoa sabia como fazer.
E depois há os benefícios intangíveis mas reais. Melhor ambiente de trabalho, porque as pessoas veem que a empresa é profissional e cuida das pessoas. Melhor reputação como empregador, o que facilita atrair talento. Menos stress para toda a gente porque há processos claros em vez de improviso constante.
Onboarding e offboarding não são luxos para grandes empresas com departamentos de RH sofisticados. São ferramentas essenciais para qualquer negócio que quer crescer de forma sustentável e profissional. A forma como recebes pessoas e como elas saem da tua empresa diz muito sobre quem és como empregador e como líder. Não precisas de começar com processos perfeitos e complexos. Começa com o básico, melhora gradualmente, ajusta conforme aprendes. O importante é começar. Pega no próximo colaborador que vais contratar e compromete-te a fazer um onboarding estruturado. Pega na próxima pessoa que sair e trata o offboarding profissionalmente. Vais ver a diferença. Na experiência das pessoas, no ambiente da empresa, nos resultados. E vais perguntar-te porque não começaste a fazer isto há mais tempo. Acredita, vale mesmo a pena.
