O que é a avaliação de desempenho e como implementar na tua empresa
Negócios
Regina Santana
A avaliação de desempenho é um processo estruturado através do qual uma empresa analisa e mede a contribuição de cada colaborador ao longo de um determinado período, com o objetivo de tomar decisões informadas sobre o seu desenvolvimento, a sua progressão, e a sua compensação.
Esta definição importa porque clarifica o que a avaliação de desempenho não é. Não é uma conversa informal sobre como as coisas correm. Não é o momento em que o gestor desabafa sobre o que o colaborador podia fazer melhor. Não é uma formalidade administrativa que se preenche uma vez por ano para cumprir um procedimento. É um processo, o que significa que tem etapas definidas, critérios estabelecidos, e consequências reais para as decisões que a empresa toma sobre as pessoas.
A avaliação de desempenho existe na intersecção de dois interesses que, quando bem alinhados, se reforçam mutuamente. Do lado da empresa, o interesse é perceber quem está a contribuir para os objetivos, identificar onde há lacunas de competências, e ter informação que fundamente decisões de promoção, formação, e compensação. Do lado do colaborador, o interesse é perceber como é que a liderança vê o seu trabalho, o que é esperado de si, onde tem espaço para crescer, e o que precisa de fazer para progredir. Quando o processo serve genuinamente os dois lados, a avaliação de desempenho torna-se uma das ferramentas mais poderosas que uma empresa tem para desenvolver talento e reter as pessoas que mais valem.
Os diferentes tipos de avaliação de desempenho
Não existe um único modelo de avaliação de desempenho que funcione para todas as empresas em todos os contextos. As metodologias diferem na forma como recolhem a informação, em quem participa no processo, e no que medem com mais ênfase.
A avaliação de 90 graus, o modelo mais simples, é aquela em que o gestor avalia o colaborador. É o formato mais comum em empresas de menor dimensão e tem a vantagem da simplicidade e da clareza de quem é responsável pela avaliação. A principal limitação é que depende muito da qualidade do julgamento do gestor e pode ser influenciada pela relação pessoal entre os dois.
A avaliação de 180 graus adiciona a auto-avaliação do colaborador à avaliação do gestor. Este elemento é muito mais relevante do que pode parecer à primeira vista: quando o colaborador tem a oportunidade de reflectir sobre o seu próprio desempenho antes de receber a avaliação do gestor, a conversa que se segue é muito mais equilibrada e muito mais rica. A comparação entre a auto-percepção e a percepção do gestor revela, por si só, informação importante sobre o alinhamento de expectativas e sobre a consciência que a pessoa tem do seu próprio desempenho.
A avaliação de 360 graus é a mais abrangente e inclui, para além do gestor e da auto-avaliação, a perspectiva dos pares e, em alguns casos, a de clientes internos ou externos. Este modelo dá uma visão muito mais completa da contribuição de uma pessoa, especialmente nas dimensões que o gestor directo não tem tanta oportunidade de observar, como a colaboração com outras equipas, o impacto nos colegas, ou a forma como a pessoa é percepcionada pelos clientes. A desvantagem é a complexidade do processo e o tempo que consome, o que o torna mais adequado para empresas com estruturas mais maduras e para funções de maior responsabilidade.
A avaliação por objetivos, frequentemente associada à metodologia de OKRs, foca-se na medição dos resultados alcançados em relação a metas previamente definidas. É muito clara na sua lógica: o que foi acordado no início do período, o que foi efectivamente alcançado, e o que justifica a diferença. Tem a vantagem de ser muito objectiva e de reduzir a subjectividade do avaliador, mas pode criar problemas quando os objetivos foram mal definidos, quando as circunstâncias mudaram durante o período, ou quando a função tem dimensões relevantes que são difíceis de quantificar em metas.
A avaliação por competências foca-se não apenas no que a pessoa fez, mas em como fez. Avalia as capacidades, os comportamentos, e as soft skills que a empresa considera críticas para cada função e para a cultura organizacional. É especialmente útil para funções em que os resultados são difíceis de medir directamente, e para identificar potencial de crescimento que não é capturado apenas pela análise de resultados passados.
Na prática, a maioria das empresas que tem processos maduros de avaliação usa uma combinação destas abordagens, medindo tanto resultados quanto comportamentos, e recolhendo perspectivas de mais do que uma fonte.
Uma das decisões mais importantes no design de um processo de avaliação de desempenho é definir exactamente o que se vai medir. Há três dimensões que, em conjunto, dão uma visão completa da contribuição de um colaborador.
Os resultados são a dimensão mais óbvia e, na maioria das empresas, a mais medida. O que é que esta pessoa fez durante este período? Atingiu os objetivos que tinha? Contribuiu para as metas da equipa? Gerou o impacto que se esperava no negócio? A medição de resultados é directa e objectiva quando os objetivos foram bem definidos à partida, e é aqui que a ligação com os KPIs de cada função se torna essencial. Sem métricas claras, a avaliação de resultados torna-se inevitavelmente mais subjectiva do que devia.
Os comportamentos são a dimensão que muitos processos de avaliação negligenciam, especialmente nas empresas mais focadas em resultados imediatos. Um colaborador pode atingir os seus objetivos de formas que são insustentáveis ou prejudiciais para a organização: atropelando colegas, ignorando processos, ou gerindo a sua equipa de formas que geram turnover a médio prazo. Avaliar apenas os resultados sem avaliar os comportamentos é uma forma de premiar o que foi alcançado sem questionar como foi alcançado, e este desequilíbrio cria culturas onde os fins justificam os meios.
O potencial é a dimensão mais difícil de medir mas igualmente importante, especialmente nas conversas sobre progressão e sobre onde a empresa deve investir em desenvolvimento. Potencial não é sinónimo de desempenho actual: há colaboradores com desempenho muito alto na sua função actual mas com pouco espaço para crescer para funções de maior responsabilidade, e há colaboradores com desempenho médio que têm capacidades que, com o desenvolvimento certo, os podem tornar elementos excepcionais. Avaliar potencial exige critérios claros sobre o que a empresa entende por crescimento e liderança, e uma conversa separada das conversas sobre resultados passados.
A ferramenta que combina estas dimensões de forma mais visual é a matriz 9 Box, também chamada nine-box grid, que posiciona cada colaborador num eixo de desempenho e num eixo de potencial. Esta representação permite à liderança ter uma visão de conjunto da equipa e tomar decisões mais informadas sobre onde investir em desenvolvimento, quem está pronto para assumir mais responsabilidade, e onde há situações que precisam de ser abordadas.
Como preparar o processo: o que tem de existir antes da avaliação
Um processo de avaliação de desempenho só funciona se o trabalho de preparação foi feito. Tentar avaliar pessoas sem critérios claros, sem objetivos definidos no início do período, e sem uma cultura onde o feedback é regular e esperado, produz avaliações que são ao mesmo tempo injustas e inúteis.
O primeiro requisito é a clareza de expectativas. Cada colaborador precisa de saber, no início do período que vai ser avaliado, quais são os objetivos que tem de atingir, que comportamentos são valorizados, e quais os critérios que vão ser usados para avaliar o seu desempenho. Sem esta clareza, a avaliação vai sempre parecer arbitrária a quem a recebe, independentemente de quão bem fundamentada esteja do lado do avaliador. A reunião de definição de objetivos no início de cada ciclo de avaliação não é uma formalidade: é o contrato implícito que torna a avaliação justa.
O segundo requisito é a existência de dados. Uma boa avaliação não se baseia na memória do gestor sobre o que aconteceu nos últimos doze meses. Baseia-se em registos de objetivos definidos, em métricas acompanhadas ao longo do tempo, em notas de conversas relevantes, e em exemplos concretos de comportamentos que ilustram as dimensões que estão a ser avaliadas. Sem dados, a avaliação reflecte desproporcionalmente os acontecimentos mais recentes, um fenómeno bem documentado em psicologia cognitiva chamado recency bias, e os colaboradores que tiveram um bom último trimestre são avaliados melhor do que os que tiveram um ano consistente mas um fim de ano mais difícil.
O terceiro requisito é a preparação do avaliador. Dar feedback estruturado é uma competência que requer treino, e os gestores que nunca foram ensinados a conduzir uma conversa de avaliação vão, inevitavelmente, cometer erros que comprometem o processo. A preparação inclui não apenas saber o que dizer, mas saber como criar as condições para que a conversa seja genuinamente útil para o colaborador, e não apenas um monólogo do gestor sobre o que poderia ter sido melhor. O artigo sobre como dar feedback eficaz aprofunda exactamente estas competências de forma prática.
O quarto requisito é o alinhamento da liderança. Quando as avaliações são feitas por vários gestores, é fundamental que existam sessões de calibração antes de as avaliações serem comunicadas. A calibração é o processo em que os gestores discutem em conjunto as avaliações das suas equipas para garantir que os critérios estão a ser aplicados de forma consistente. Sem calibração, o mesmo nível de desempenho pode resultar em avaliações muito diferentes dependendo do gestor, o que gera percepções de injustiça que corroem a confiança no processo.
O quinto requisito, frequentemente esquecido, é comunicar o processo à equipa antes de ele começar. As pessoas devem saber com antecedência quando vai acontecer a avaliação, o que vai ser avaliado, quem vai avaliar, e como os resultados vão ser usados. Esta transparência reduz a ansiedade associada ao processo e permite que os colaboradores se preparem para a conversa de forma mais consciente. Uma equipa que é surpreendida com uma avaliação de desempenho sem preparação prévia vai estar em modo defensivo desde o início, o que compromete a qualidade do diálogo que o processo precisa de gerar.
A conversa de avaliação é o momento mais visível de todo o processo e, frequentemente, o que mais influencia a forma como o colaborador percebe e interioriza o feedback que recebe.
Uma conversa de avaliação bem conduzida tem uma estrutura que equilibra a análise retrospectiva com a orientação para o futuro. A maioria do tempo não deve ser gasto a rever o passado de forma exaustiva, mas a identificar o que aprender do passado para decidir o que fazer de forma diferente no futuro.
A abertura da conversa define o tom para tudo o que se segue. Um início que reconhece o esforço do período e enquadra a conversa como uma oportunidade de desenvolvimento, e não como um julgamento, cria uma atmosfera muito mais receptiva do que um início imediato com as áreas de melhoria. Não porque haja algo a esconder ou a suavizar artificialmente, mas porque as pessoas recebem feedback de forma muito mais aberta quando se sentem respeitadas e quando percebem que a intenção é genuinamente a de as ajudar a crescer.
A parte central da conversa deve começar pela auto-avaliação do colaborador antes de o gestor partilhar a sua perspectiva. Esta sequência é importante por várias razões. O colaborador que fala primeiro tem a experiência de ser ouvido antes de ser avaliado. O gestor descobre frequentemente que a auto-percepção da pessoa está muito mais alinhada com a sua própria avaliação do que esperava, o que torna a conversa muito mais fácil. E quando há discrepâncias significativas entre a auto-avaliação e a avaliação do gestor, estas discrepâncias são em si mesmas informação importante sobre o nível de consciência da pessoa sobre o seu próprio desempenho.
O feedback específico deve ser dado com exemplos concretos para cada ponto relevante. A diferença entre "a tua comunicação com clientes precisa de melhorar" e "na reunião com o cliente X em outubro, quando surgiu a questão Y, a forma como respondeste criou uma tensão que depois demorou duas semanas a resolver" é a diferença entre um feedback que a pessoa não sabe como usar e um feedback que ela pode analisar e aprender.
O encerramento da conversa deve ser sempre orientado para o futuro: quais são as prioridades de desenvolvimento para o próximo período, que apoio a empresa vai dar para esse desenvolvimento, e quais são os objetivos que vão orientar a próxima avaliação. Uma conversa de avaliação que termina sem clareza sobre o que acontece a seguir perde grande parte do seu valor, porque o colaborador sai com uma avaliação mas sem um mapa para o período seguinte.
Avaliação de desempenho e progressão de carreira: como ligar os dois
Um dos maiores erros na gestão de processos de avaliação é tratá-los como eventos isolados sem consequências claras. Quando os colaboradores percebem que a avaliação de desempenho não tem impacto real nas decisões sobre as suas carreiras, a avaliação perde toda a credibilidade e as pessoas deixam de a levar a sério.
A ligação entre a avaliação de desempenho e a progressão de carreira deve ser explícita e comunicada claramente antes de o processo começar. Isso significa que a empresa deve ter definido, e comunicado, o que é necessário para progredir de um nível para o seguinte, quais as competências e os resultados que são esperados em cada nível, e como a avaliação de desempenho alimenta essas decisões.
Não significa que toda a boa avaliação resulta automaticamente numa promoção ou num aumento. As oportunidades de progressão dependem também das necessidades da empresa, da estrutura organizacional, e dos recursos disponíveis. Mas significa que os critérios de progressão são transparentes, que as avaliações são tidas em conta nas decisões, e que a empresa consegue explicar por que razão uma pessoa com uma excelente avaliação ainda não progrediu, se é esse o caso.
Esta clareza é especialmente importante para reter os colaboradores com melhor desempenho. As pessoas que produzem mais têm, tipicamente, mais opções no mercado de trabalho. O que as mantém numa empresa não é apenas a compensação, é a percepção de que estão a crescer, de que o seu contributo é reconhecido, e de que há um caminho à frente. Uma avaliação de desempenho bem conduzida, ligada a um plano de desenvolvimento claro, é um dos instrumentos mais eficazes de retenção que uma empresa pode usar.
O processo de avaliação de desempenho está rodeado de armadilhas que comprometem a sua utilidade quando não são antecipadas.
O efeito de halo é a tendência de deixar uma característica muito positiva, ou muito negativa, de uma pessoa influenciar a avaliação de todas as outras dimensões. Um colaborador com excelente presença nas reuniões pode ser sobre-avaliado nas suas contribuições técnicas, simplesmente porque a impressão que causa é muito positiva. O inverso também acontece: uma falha grave num momento específico pode distorcer a avaliação de todas as outras dimensões do desempenho de um período inteiro.
A tendência central é a propensão de muitos avaliadores para evitar as pontuações extremas, aglomerando todas as avaliações na zona média. Resulta frequentemente do desconforto com as conversas difíceis que uma avaliação negativa exige, e do medo de conflito que uma avaliação muito positiva pode criar ao nível das expectativas de compensação. O resultado é um processo que não diferencia quem está a ter um desempenho excelente de quem está a ter um desempenho adequado mas nada mais, o que é simultaneamente injusto para os melhores e inútil como ferramenta de gestão.
A falta de continuidade é talvez o erro mais caro de todos. Uma avaliação realizada uma vez por ano, sem conversas regulares de feedback ao longo do período, acumula demasiada informação para ser absorvida numa única conversa, e perde o efeito de desenvolvimento que só existe quando o feedback é dado próximo dos comportamentos que descreve. O processo de avaliação anual ou semestral deve ser o culminar de um ciclo regular de feedback, e não o único momento em que o colaborador recebe informação sobre o seu desempenho.
O viés de semelhança é a tendência de avaliar melhor quem é mais parecido com o avaliador, em termos de estilo de trabalho, de comunicação, ou de personalidade. É um viés inconsciente que afecta a maioria dos avaliadores e que só é mitigado com critérios muito claros e com processos de calibração entre gestores.
A falta de preparação do gestor manifesta-se em conversas de avaliação que acontecem sem dados de suporte, sem exemplos concretos, e sem reflexão prévia sobre o que se quer comunicar. Um gestor que entra numa conversa de avaliação sem ter relido os objetivos definidos no início do período, sem ter exemplos específicos para cada ponto que quer abordar, e sem ter pensado no que quer que o colaborador leve dali, vai inevitavelmente produzir uma conversa superficial que não serve nenhum dos propósitos do processo. A preparação não precisa de ser demorada, mas tem de existir.
O erro de recência é a distorção provocada pelo facto de a memória recente ser muito mais vívida do que a de há seis ou oito meses. Gestores que não mantêm registos ao longo do período tendem a avaliar com base no que aconteceu nas últimas semanas antes da avaliação, o que favorece os colaboradores que tiveram um bom final de período independentemente do que fizeram antes, e penaliza os que tiveram um final mais difícil mesmo que o seu desempenho global tenha sido consistentemente bom. O remédio é simples: manter notas regulares sobre acontecimentos e comportamentos relevantes ao longo de todo o período.
A falta de acção após a avaliação é o que transforma um bom processo num ritual vazio. Se os planos de desenvolvimento definidos nas conversas de avaliação não são acompanhados, se os problemas identificados não são abordados, e se as avaliações positivas não se traduzem em nenhuma forma de reconhecimento, o processo perde toda a credibilidade. A avaliação de desempenho não é um evento, é o início de um ciclo de acção. O que acontece depois é tão importante quanto o que acontece durante.
Avaliação de desempenho em PME: por onde começar sem complicar
Há uma percepção muito comum nas pequenas e médias empresas de que a avaliação de desempenho é uma prática de grandes grupos, com departamentos de RH robustos e processos muito formalizados. Esta percepção é errada, e o seu custo é elevado: as PME são exactamente as empresas onde a contribuição individual tem mais peso nos resultados, onde o impacto de ter a pessoa errada numa função é mais imediato, e onde o desenvolvimento de talento tem maior retorno.
Não é necessário começar com um sistema complexo. O que é necessário é começar com intencionalidade e consistência.
O ponto de partida mais simples e mais eficaz é definir, por escrito, o que é esperado de cada função. Não uma descrição de cargo genérica retirada da internet, mas uma descrição real do que a pessoa naquela função específica deve fazer, que resultados deve alcançar, e que comportamentos são esperados. Este exercício, por si só, já resolve uma grande parte da indefinição que torna a gestão de pessoas tão difícil nas primeiras fases de crescimento.
O segundo passo é criar uma cadência de conversas individuais regulares, as reuniões one-on-one, onde o feedback possa fluir naturalmente e onde os objetivos sejam revistos ao longo do período. Quando esta cadência existe, a avaliação formal de fim de período deixa de ser o único momento de feedback e torna-se o que deve ser: uma síntese e uma projecção, não um desabafar de tudo o que correu menos bem nos últimos doze meses.
O terceiro passo é ligar a avaliação a algo concreto. Mesmo que seja de forma simples, a empresa deve ser capaz de comunicar que uma boa avaliação tem consequências reais, seja em progressão salarial, seja em novas responsabilidades, seja no acesso a oportunidades de desenvolvimento. Sem este elemento, o processo não tem tracção.
Para empresários que querem implementar um processo de avaliação de desempenho pela primeira vez, ou reestruturar um processo que não está a funcionar, o diagnóstico empresarial pode ser um ponto de partida útil para perceber onde estão as maiores lacunas na gestão de pessoas antes de decidir por onde começar.
Tecnologia e ferramentas: o que realmente é necessário
A conversa sobre avaliação de desempenho inevitavelmente toca no tema das ferramentas tecnológicas. Há hoje uma oferta muito ampla de plataformas de gestão de desempenho, desde soluções simples e acessíveis até sistemas complexos integrados com os outros módulos de RH. E a tentação de resolver com tecnologia o que é fundamentalmente um problema de processo e de cultura é grande.
A verdade é que a avaliação de desempenho pode funcionar muito bem com ferramentas simples, e pode falhar completamente com as melhores plataformas do mercado. O que determina o sucesso do processo não é a ferramenta, é a qualidade dos critérios, a honestidade das conversas, e a consistência com que o processo é mantido ao longo do tempo. Uma empresa que não tem clareza sobre o que avalia e porquê não vai resolver esse problema com uma plataforma de performance management.
Para a maioria das PME que estão a implementar a avaliação de desempenho pela primeira vez, uma folha de cálculo bem estruturada ou um documento partilhado com os critérios, os objetivos, e o registo das conversas é suficiente para começar. O que importa nesta fase é criar o hábito, perceber o que funciona no contexto específico da empresa, e só depois, quando o processo está estabilizado, investir em tecnologia que o suporte e escale.
Quando a empresa cresce e o processo precisa de escalar para dezenas ou centenas de colaboradores, a tecnologia começa a fazer mais sentido. As plataformas dedicadas facilitam a recolha de avaliações de múltiplas fontes, automatizam os lembretes e os fluxos de aprovação, mantêm o histórico de avaliações anteriores acessível, e permitem análises agregadas que são difíceis de fazer manualmente. Mas estas vantagens só se materializam se o processo subjacente estiver bem definido. Automatizar um processo mal desenhado apenas produz ineficiência em maior escala.
Há também uma dimensão de privacidade e de confiança que a escolha da ferramenta deve contemplar. As avaliações de desempenho contêm informação sensível sobre as pessoas, e a forma como essa informação é armazenada, quem tem acesso a ela, e como é usada nas decisões deve ser clara para todos os envolvidos. Um processo onde as pessoas não sabem quem vai ver o quê vai inevitavelmente produzir avaliações menos honestas, seja na auto-avaliação, seja nas avaliações de pares.
Avaliação de desempenho e cultura organizacional
O processo de avaliação de desempenho não existe em isolamento. Está profundamente ligado à cultura da empresa, e a relação é bidirecional: a cultura influencia como o processo é vivido, e o processo, ao longo do tempo, influencia a cultura.
Numa cultura onde o feedback é tabu e onde as conversas difíceis são sistematicamente evitadas, a avaliação de desempenho vai ser vivida como uma fonte de ansiedade e vai produzir conversas superficiais que não dizem nada de útil. Numa cultura onde o feedback é regular, onde a honestidade é valorizada, e onde o desenvolvimento é tratado como uma responsabilidade partilhada, a avaliação de desempenho é simplesmente o formato mais estruturado de uma conversa que já acontece de outras formas ao longo do ano.
Construir esta cultura não é um pré-requisito que tem de estar completamente satisfeito antes de implementar a avaliação de desempenho. Na verdade, o próprio processo de implementar avaliações, quando feito com cuidado e com genuíno foco no desenvolvimento, contribui para construir essa cultura. Cada conversa de avaliação bem conduzida sinaliza à equipa que a empresa leva a sério o desenvolvimento das pessoas. Cada decisão de promoção ou de progressão fundada nos critérios do processo reforça que os critérios existem e são aplicados. E cada momento em que um gestor recebe feedback da sua equipa e age com base nele demonstra que o processo é uma via de dois sentidos.
A ligação entre a forma como a empresa delega responsabilidades, como estrutura o feedback quotidiano, e como avalia o desempenho é inseparável. Estes três elementos, quando alinhados, criam um sistema de desenvolvimento que é muito mais do que a soma das suas partes. Perceber como delegar tarefas de forma eficaz é parte integrante do mesmo sistema que torna a avaliação de desempenho útil: sem delegação real, as pessoas não têm espaço para crescer, e sem crescimento, a avaliação não tem nada relevante para medir.
Para empresários que querem construir sistemas de gestão de pessoas que funcionem de verdade, que saibam avaliar, desenvolver e reter talento de forma sistemática, a imersão CHECKMATE: Gestão foi desenhada para trabalhar exactamente estes desafios com quem está a fazer a transição de uma gestão intuitiva para uma gestão estruturada.
A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais mal compreendidas da gestão de pessoas. É frequentemente vista como um processo burocrático que existe para cumprir uma obrigação, quando na realidade é o instrumento que permite a uma empresa ser justa com as suas pessoas, desenvolver talento de forma deliberada, e tomar decisões sobre carreiras e compensação com fundamento real. Quando bem implementada, não é apenas boa para a empresa. É boa para as pessoas que nela trabalham, porque lhes dá visibilidade sobre o que é esperado delas, sobre o que fazem bem, e sobre o caminho que têm à frente. A perfeição não é o critério que deve orientar a decisão de começar. O critério é a intenção genuína de levar a gestão de pessoas a sério e a consistência para manter o processo ao longo do tempo, mesmo quando é difícil ou desconfortável. Porque o custo de não ter processo é sempre mais alto do que o custo de ter um processo imperfeito que vai melhorando com cada ciclo.
