Sem IA a tua equipa caminha para o fracasso com João Carvalho | EP 15

Neste episódio do Olhar da Coruja, recebo o João Carvalho, diretor de inovação da Digital Elevation, mentor de empresários e, desde há pouco tempo, pai. O João é engenheiro de software de formação, mas a curiosidade levou-o do código para o marketing, do marketing para a gestão de operações e da gestão para a mentoria. Falámos sobre o que o desafia, sobre o papel da inteligência artificial nas empresas, sobre o que significa ser transparente sem dizer tudo, sobre processos e pessoas, e sobre aquela definição de sucesso que ninguém consegue explicar bem, mas que o João encontra todos os dias nas pequenas coisas.

O homem que se entedia com o planeamento (mas que planeia tudo)

O João disse-me que o que mais o desafia é a imprevisibilidade. Aqueles dias em que planeaste tudo e 90% não corre como esperavas. Imprevistos, mudanças de última hora, problemas para resolver em cima do joelho. É nos imprevistos que ele gosta de estar a trabalhar. E já tentou viver de outra forma, com a listinha de tarefas bem organizada, um dia previsível do início ao fim. Não conseguiu. Não faz parte da personalidade dele.

Mas aqui está o paradoxo interessante: o João é, simultaneamente, o homem dos processos na empresa. Gosta de desenhar como é que as coisas vão acontecer, de mapear etapas, de garantir que tudo sai da mesma forma independentemente de quem executa. Os processos são a parte "não pessoas", como ele diz. Não têm emoções, são lineares, não fazem perguntas. E é exactamente por isso que simplificam tudo. Poupam tempo, garantem coerência na entrega e reduzem a energia emocional necessária para ensinar e acompanhar cada pessoa.

Isto não é uma contradição. É um equilíbrio. O João precisa dos dois mundos: da previsibilidade que os processos trazem e da adrenalina que os imprevistos provocam. E qualquer empresa precisa de pessoas assim, tal como precisa de pessoas que preferem ter a certeza do que vai acontecer no dia seguinte. Uma empresa não pode ter só pessoas de um tipo de personalidade. Somos um equilíbrio. E quando, em momentos de desespero, dá vontade de contratar mais gente igual a nós, é bom lembrar que pensar todos da mesma forma é a receita para as coisas correrem mal de um lado ou do outro.

A inteligência artificial não é uma vantagem. A falta dela é uma desvantagem.

Quando perguntei ao João qual era o maior risco operacional que via para a empresa, ele converteu a palavra "risco" em "oportunidade". E a resposta foi directa: inteligência artificial.

Mas a forma como ele explicou isto foi mais interessante do que o habitual discurso sobre IA. O João não diz que a IA vai dar vantagem competitiva a quem a adopta. Diz que a falta dela vai criar desvantagem competitiva para quem não a adopta. A diferença é subtil, mas enorme. Numa fase inicial, sim, quem usa IA está à frente. Mas quando a maioria das empresas já estiver a trabalhar com estas ferramentas, esse passa a ser o novo standard. A nova média de produtividade. E quem estiver fora vai estar abaixo, não porque os outros subiram, mas porque o chão subiu para toda a gente.

O erro que ele vê as empresas a cometer é simples: não se adaptarem. É perder para uma concorrência que consegue entregar o mesmo produto, ou melhor, em metade do tempo e com metade dos recursos. E vai haver uma selecção natural no mercado de trabalho. Vão existir pessoas que não aceitam adaptar-se, que querem continuar a usar o mesmo processo de sempre. E essas pessoas, por muito talento que tenham, vão ficar para trás. Não porque a tecnologia as substitui. Porque a tecnologia muda o que é exigido.

Na nossa área, tudo está a mudar: marketing, design, vídeo, copy. Mas isto aplica-se a qualquer sector. E a pergunta que cada empresário devia fazer hoje não é "devo ou não adoptar IA?". É "o que é que acontece ao meu negócio quando toda a minha concorrência já a estiver a usar e eu não?"

Ser transparente não é dizer tudo a toda a hora

Uma das partes mais ricas desta conversa foi sobre cultura organizacional. A nossa empresa tem uma cultura de abertura e transparência. O João reconhece que isso é bom, que não penalizar o erro é fundamental, que a comunicação tem de estar alinhada com a cultura. Mas trouxe à mesa um desafio que raramente se discute: os efeitos contraproducentes de ser demasiado transparente.

Quando a cultura é de transparência total, as equipas habituam-se a saber tudo. E quando, por alguma razão, algo não é comunicado imediatamente, não porque se está a esconder, mas porque ainda não está maturado o suficiente, começa o burburinho. As pessoas sentem que têm um direito de saber tudo, a toda a hora. O que começou como transparência transforma-se num sentimento de dívida. A empresa já não tem o direito de ser transparente. Passa a ter o dever de contar tudo.

E isto é perigoso. Porque nem toda a gente sabe lidar com a novidade da mesma forma. Há informação que, partilhada antes do tempo, gera mais atrito do que clareza. Ser transparente não é dizer tudo. É dizer as coisas certas, nos momentos certos, da forma certa. É exactamente o mesmo princípio da vida pessoal: há coisas que são nossas e que não precisam de ser ditas, mesmo às pessoas mais próximas. E tá tudo bem com isso.

E há outro desafio que o João levantou: um líder que não vive a cultura invalida a equipa inteira. Se a cultura é de abertura e o líder é penalizador, as pessoas não se revêem nele. E um liderado que não se revê no comportamento do líder invalida qualquer acção que esse líder queira ter daqui para a frente. A cultura não se implanta com um documento. Implanta-se com o comportamento de quem lidera.

A mentoria é a parte do coração

O João tem um lado muito racional, o dos processos, da análise, dos números. Mas a mentoria é onde ele coloca o coração. Quando um mentorado lhe manda uma mensagem a agradecer por um resultado, quando o convida para um evento da empresa dele, quando diz que se sentiu genuinamente ajudado, é aí que o João se sente realizado.

E houve um feedback que me tocou: vários mentorados disseram-lhe que não sentem que estão a receber um serviço. Sentem que estão a ser ajudados. A diferença parece subtil, mas é tudo. É a diferença entre uma relação transaccional e uma relação humana. E vem da cultura que vivemos internamente: ajudar a crescer pessoas e negócios não é um discurso. É aquilo que nos move.

Dentro da empresa, o reconhecimento dos colegas também pesa. O João contou que já ouviu perguntas como "como é que eu posso ser o João?" e que isso o faz sentir bem, mas também traz pressão acrescida. Porque ser referência não é só acordar de manhã e sê-lo. É muito estudo, muita dedicação, muitas horas a pensar, e uma disponibilidade para aprender que não se finge. E é importante que quem queira seguir esse caminho perceba que os objectivos de vida têm de ser os seus, não os do João. Porque aquilo que move uma pessoa é único.

Sucesso não é faturação. É um conjunto de pequenas felicidades.

Perto do final, perguntei ao João se o seu papel na empresa mudou a sua perspectiva de sucesso e de felicidade. Ele disse que não tem uma definição clara de sucesso. E que talvez quem diga que tem esteja a mentir.

Sucesso não é facturar um milhão, dois milhões, cinco milhões. Isso é facturação. Nós passámos por isso e até nos esquecemos de ver quanto já facturámos. A primeira vez que atingimos um milhão foi "boa, já foi". E imediatamente pensámos no próximo. Aquilo não foi sucesso. Foi um número.

Sucesso, para o João, é um conjunto de pequenas conquistas: um elogio de um mentorado, um problema resolvido, uma perspectiva nova aprendida. Ele fica mais feliz quando aprende alguma coisa nova do que quando atinge um resultado numérico. E felicidade e sucesso estão intimamente ligados, porque se ao longo da jornada não vais tendo pequenas conquistas, provavelmente não vais tendo pequenos momentos de felicidade. E a felicidade é exactamente isso: um conjunto de pequenas felicidades, não um destino final.

E agora, como pai recente, a maior felicidade é chegar a casa e ver o filho. Perguntei-lhe se foi o seu maior sucesso. Disse que sim, que foi. Mas se foi, já não é, porque agora o sucesso é todos os dias: os primeiros sorrisos, as primeiras gracinhas, as primeiras birras. Se o sucesso for um fim, o que é que aconteces quando chegas lá? Ficas triste. Portanto, o sucesso tem de ser a jornada, não o destino.

Humildade e paciência: o conselho de quem nunca pediu um aumento

Quando pedi ao João que desse um conselho ao João do início de carreira, a resposta foi simples: humildade e paciência. Não é porque acabaste um curso que agora és o maior da tua aldeia. Antes pelo contrário, não sabes absolutamente nada. Admite isso. Está de olhos e ouvidos abertos. E dá tempo ao tempo, porque as coisas não acontecem do dia para a noite.

E há um dado revelador: o João nunca pediu um aumento na vida. Nunca pediu um cargo. Nunca nada. Em nenhuma empresa. As coisas aconteceram por consequência do trabalho, da atitude, da disponibilidade para aprender e para fazer o que era preciso ser feito. É sorte? Em parte. Mas é sorte junto com trabalho, no momento certo, no sítio certo. E o João é o primeiro a reconhecer que nem toda a gente tem essa sorte. Que há pessoas que, por muito que se esforcem, estão no contexto errado. Por isso, ele também não acredita no mantra do "se eu consegui, tu consegues". Tu consegues o que te propuseres a fazer. Podes não chegar exactamente lá, mas chegas muito mais perto do que se não tentares. E se não te propuseres e não fizeres o que é preciso, não chegas de certeza. É esta mentalidade prática, sem ilusões mas com convicção, que levamos para a imersão CHECKMATE: Liderança, onde ajudamos empresários a construir equipas que pensam, decidem e crescem por si.