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Maria Gameiro
Um fornecedor executa o que lhe pedem. Um parceiro pergunta porquê, discorda quando acha que a empresa está a errar e responde pelos resultados que ajudou a definir. Ambos podem ser úteis. Um fornecedor chega quando a empresa sabe exatamente o que quer e só precisa de mãos. Mas a maioria das PME que contrata uma agência procura algo mais: alguém que traga o conhecimento que a equipa interna não tem, e isso exige um parceiro.
A investigação sobre a relação entre empresas e agências ajuda a perceber onde as coisas costumam correr mal. Numa revisão da literatura e num inquérito a 82 anunciantes, os investigadores Kim-Shyan Fam e David Waller confirmaram o que estudos anteriores já apontavam. Na escolha de uma agência, o fator mais valorizado pelos clientes são as pessoas: as relações interpessoais, a qualidade da equipa atribuída à conta e a integridade da agência. Durante a relação, o fator mais valorizado passa a ser a confiança na honestidade da agência. A amostra é pequena e o estudo foi feito num único mercado, mas o padrão repete-se em estudos feitos noutros países.
Os mesmos autores recordam um estudo clássico de 1980 que descreveu o fim destas relações como um "desencanto progressivo", precedido de sinais de vulnerabilidade que as agências tendem a não ver. Os clientes apontavam a insatisfação com o desempenho como a principal razão para mudar; as agências que tinham perdido a conta apontavam mudanças na política do cliente. A mesma desconexão aparece em dados recentes. No inquérito anual da consultora americana Setup, com mais de 400 contributos de marcas e agências, a insatisfação com a entrega foi a razão mais citada pelos clientes para terminar a relação, referida por 48%, seguida da sensação de que a agência não percebia o negócio. As agências, por seu lado, achavam que os clientes saíam sobretudo por mudanças na liderança ou cortes de orçamento.
Clientes e agências explicam as ruturas de forma diferente, e é essa diferença que as boas perguntas iniciais ajudam a eliminar. Uma agência que percebe o negócio, que tem uma equipa estável e que é transparente sobre o que faz tem muito menos probabilidade de chegar a esse desencanto. E mudar de agência custa caro: a literatura refere que o processo de trocar de agência e construir uma nova relação pode demorar até 2 anos.
Antes de falar com qualquer agência
As perguntas mais importantes fazem-se dentro da empresa, antes do primeiro contacto. Uma empresa que não sabe o que quer acaba por escolher a agência que melhor se apresenta.
Há 4 coisas que devem estar claras antes de pedir propostas:
O objetivo de negócio, como "gerar 40 pedidos de orçamento qualificados por mês" ou "aumentar as vendas online em 25% num ano". Um objetivo de negócio permite avaliar se o que a agência propõe faz sentido; um objetivo vago, como "ter mais presença nas redes", permite que qualquer proposta pareça adequada.
O orçamento total. Incluindo o investimento em publicidade, as fees da agência, a produção de conteúdos e as ferramentas. Muitas empresas definem o valor da avença e esquecem que a publicidade paga às plataformas é um custo à parte.
O que se está a comprar. Estratégia, execução ou ambas. Uma agência que vai definir o posicionamento e o plano precisa de competências diferentes de uma que vai apenas gerir campanhas definidas pela empresa.
Quem responde internamente. Uma agência sem interlocutor interno com tempo, autoridade e conhecimento do negócio vai tomar decisões às cegas ou ficar parada à espera de aprovações.
Um plano de marketing, mesmo simples, resolve a maior parte destas questões e dá às agências um ponto de partida comum, o que torna as propostas comparáveis. E vale a pena definir desde o início como se vai calcular o retorno do investimento em marketing, para que a discussão sobre resultados não comece do zero ao terceiro mês.
Convém também decidir quantas agências consultar e quanto tempo dar ao processo. Pedir propostas a 10 agências gera trabalho para todos e decisões pouco pensadas; falar com uma só elimina a comparação. Entre 3 e 4 agências, escolhidas com base em trabalho semelhante ao que a empresa precisa e em recomendações de empresários com necessidades parecidas, costuma ser suficiente. Dar a cada uma o mesmo documento de partida, o mesmo tempo para responder e a mesma oportunidade de fazer perguntas torna a comparação justa e poupa semanas de discussão sobre propostas que não se podem comparar.
Há ainda uma questão que as empresas raramente se colocam: que parte do marketing deve ficar dentro de casa. O conhecimento do cliente, a relação com a comunidade e a voz da marca são difíceis de subcontratar por completo. Uma agência pode amplificar o que a empresa é, mas dificilmente o inventa.
Antes de pedir propostas, convém decidir que tipo de agência se procura. As agências integradas prometem tratar de tudo, da estratégia à publicidade, passando pelo site, pelos conteúdos e pelas redes sociais. As agências especializadas fazem uma ou 2 coisas, com mais profundidade.
A escolha depende sobretudo da maturidade de marketing da empresa. Uma empresa sem ninguém interno dedicado ao marketing tende a beneficiar de uma agência integrada, que coordena tudo e evita que cada fornecedor puxe para o seu lado. Uma empresa com um responsável de marketing interno, capaz de definir a estratégia e coordenar vários parceiros, pode tirar mais valor de especialistas, escolhendo o melhor em cada área.
Há um risco em cada caso. Na agência integrada, a empresa depende de um único parceiro para tudo, e a qualidade tende a ser desigual entre áreas: é raro uma agência ser igualmente forte em estratégia, em criatividade e em gestão de campanhas. Com vários especialistas, o risco é a falta de coordenação, com cada um a otimizar a sua parte e ninguém a olhar para o conjunto. Uma pergunta útil para qualquer agência integrada é: "Em que área são mais fortes, e em qual são mais fracos?". A resposta honesta a esta pergunta vale mais do que a lista de serviços da proposta.
As perguntas sobre o teu negócio
O encontro inicial com uma agência diz muito, sobretudo pelo que a agência pergunta. Um parceiro precisa de perceber o negócio antes de propor seja o que for. Um fornecedor chega com a solução pronta.
Numa primeira reunião, uma agência séria deve querer saber:
Como a empresa ganha dinheiro, que produtos ou serviços têm mais margem e quais são estratégicos;
Quem são os melhores clientes, como chegaram à empresa e porque compram;
Qual é o ciclo de venda, quem decide a compra e quanto tempo demora;
O que já foi feito em marketing, o que funcionou e o que não funcionou;
Que capacidade a empresa tem para responder a mais procura, porque gerar pedidos que a equipa comercial não consegue tratar é dinheiro deitado fora.
Se a agência não faz nenhuma destas perguntas e passa a reunião a mostrar casos de sucesso e ferramentas, é um sinal forte. Mesmo que seja competente, é sinal de que vai trabalhar sobre suposições. E se, na proposta, as recomendações forem genéricas o suficiente para servirem a qualquer empresa do setor, a agência não ouviu o que lhe disseram.
Há uma pergunta que ajuda a testar isto de forma direta: "O que é que acha que devíamos deixar de fazer?". Um parceiro terá uma opinião, mesmo que provisória, e explica-a. Um fornecedor evita responder, porque a sua lógica é acrescentar serviços, não cortar.
As perguntas sobre resultados e medição
É aqui que a diferença entre parceiro e fornecedor se torna mais cara. Uma agência que mede mal pode mostrar resultados excelentes enquanto a empresa não vende mais.
As perguntas que importam:
Que indicadores vão usar para medir o sucesso, e como se ligam ao objetivo de negócio? Alcance, cliques e seguidores são indicadores de atividade. Pedidos de orçamento qualificados, vendas e custo por cliente são indicadores de resultado. Uma boa agência distingue claramente os 2 tipos.
Como vão saber que um resultado se deve ao vosso trabalho? Parte das vendas que aparecem atribuídas a uma campanha teria acontecido de qualquer forma, por clientes que já conheciam a empresa. Uma agência séria reconhece o problema e propõe formas de o testar, como comparar períodos, regiões ou grupos com e sem campanha.
Com que frequência vamos rever os resultados, e quem participa? Relatórios mensais enviados por email e nunca discutidos são uma forma de fornecimento. Reuniões regulares em que se decidem ajustes são uma forma de parceria.
O que acontece se os resultados não aparecerem? A resposta revela se a agência assume responsabilidade ou se já tem as desculpas preparadas.
Quando o objetivo é gerar contactos comerciais, a pergunta sobre qualidade é decisiva. Muitas agências são avaliadas pelo número de leads, e o número de leads é fácil de inflacionar com formulários simples e ofertas pouco qualificantes. Perceber como se faz a geração de leads online em contexto B2B, e o que distingue um contacto que vale a pena de um que só ocupa a equipa comercial, ajuda a definir com a agência o que conta como resultado.
Promessas que devem fazer desconfiar
Há afirmações que, por si só, justificam desconfiança. A própria Google, no guia que publica para anunciantes que trabalham com terceiros, identifica várias:
Garantir uma posição específica nos anúncios da Google. A posição é decidida num leilão que muda a cada pesquisa, e a Google afirma que quem garante sempre o primeiro lugar está a descrever mal o funcionamento da publicidade.
Afirmar que a publicidade melhora o posicionamento orgânico. A Google diz explicitamente que os anúncios não têm impacto nos resultados naturais de pesquisa, que são completamente separados.
Não partilhar custos e desempenho. O anunciante tem direito a saber, no mínimo, os cliques, as impressões e o custo total dos seus anúncios.
No posicionamento orgânico, a lógica é a mesma. Nenhuma agência controla o algoritmo da Google, e quem garante o primeiro lugar para uma pesquisa competitiva num prazo curto está a prometer o que não pode cumprir. Um trabalho sério de SEO para PME define objetivos de tráfego e de conversão realistas, com prazos de meses, e explica o que depende da agência e o que depende da empresa.
A apresentação de uma agência é feita, quase sempre, pelos sócios ou pelos profissionais mais experientes. O trabalho do dia a dia, muitas vezes, não. No inquérito de Fam e Waller, um dos critérios de seleção avaliados era precisamente se as pessoas que apresentam a proposta são as que vão trabalhar a conta. É uma preocupação antiga, e continua atual.
As perguntas que esclarecem isto:
Quem vai trabalhar a nossa conta, com que experiência e com que dedicação? Pedir os nomes, os perfis e a percentagem de tempo que cada pessoa vai dedicar à conta.
Quantas contas gere cada uma dessas pessoas? Um gestor de conta com 25 clientes não vai ter tempo para pensar no negócio de nenhum deles.
Que parte do trabalho é feita por terceiros? Muitas agências subcontratam produção de vídeo, desenvolvimento web ou até a gestão de campanhas. Não é um problema em si, mas a empresa deve saber quem tem acesso às suas contas e aos seus dados.
O que acontece se a pessoa responsável sair? A rotação de pessoas nas agências é elevada, e cada mudança obriga a reexplicar o negócio. Uma agência organizada tem documentação sobre cada cliente e um plano de passagem de pasta.
Hoje há ainda uma pergunta nova: como é que a agência usa inteligência artificial. A IA aplicada ao marketing permite produzir mais conteúdo e mais depressa, o que pode ser uma vantagem. Mas a empresa deve saber que ferramentas são usadas, que dados da empresa lhes são fornecidos, quem revê o que é produzido e se o preço reflete a produtividade que essas ferramentas trazem.
As perguntas sobre dinheiro
O modelo de remuneração de uma agência molda os seus incentivos. Perceber como a agência ganha dinheiro é perceber o que ela vai tender a fazer.
Os modelos mais comuns têm vantagens e riscos diferentes:
Modelo | Vantagem | Risco |
|---|---|---|
Avença fixa mensal | Previsibilidade para ambas as partes | O âmbito pode encolher sem que o preço mude |
Percentagem do investimento em publicidade | Acompanha a dimensão do trabalho | Incentiva a agência a recomendar mais investimento |
Por projeto | Âmbito e preço claros | Pouco adequado a trabalho contínuo de otimização |
Com componente variável por resultados | Alinha a agência com o objetivo | Exige uma definição de resultado que não seja manipulável |
Nenhum modelo é bom ou mau por si. O que importa é que a empresa perceba o incentivo que cria e o controle. Uma agência paga em percentagem do investimento deve conseguir explicar, com números, porque é que recomenda aumentar o orçamento.
As perguntas essenciais:
Que parte do valor é fee da agência e que parte é investimento em publicidade? As 2 componentes devem aparecer separadas em todas as faturas.
A agência cobra alguma margem sobre o investimento em publicidade ou sobre serviços de terceiros? Não é ilegal, mas deve ser explícito.
Consigo ver as faturas das plataformas? O ideal é que a publicidade seja paga diretamente pela empresa às plataformas, ou que a agência mostre os valores efetivamente cobrados por elas.
Para a publicidade na Google, a transparência não é apenas boa prática. As regras que a Google impõe a terceiros exigem que as agências que gerem contas de clientes informem por escrito, antes da primeira compra, se cobram uma fee de gestão, e que essa fee apareça em todas as faturas. Exigem também que o custo reportado seja o valor exato cobrado pela Google, sem as fees da agência, e que a agência forneça ao cliente o número de identificação da sua conta quando este o pedir.
O que acontece ao dinheiro pelo caminho
Em publicidade programática, em que os anúncios são comprados automaticamente em vários sites através de plataformas intermediárias, a transparência é ainda mais importante. Um estudo da associação britânica de anunciantes ISBA, realizado pela PwC, acompanhou o percurso do investimento publicitário desde o anunciante até aos sites onde os anúncios apareceram. Na primeira edição, em 2020, os sites recebiam em média cerca de metade do dinheiro investido, e 15% do investimento não conseguiu ser atribuído a nenhum interveniente da cadeia.
A edição seguinte mostrou o que muda quando há acesso aos dados. Com regras de acesso e campos de informação normalizados, a parte do investimento que não se conseguia explicar caiu de 17% para 3%, numa comparação feita com a mesma metodologia. Entre as recomendações do estudo estava a de que anunciantes e agências usassem contas separadas para cada anunciante nas plataformas de compra, para evitar misturar os dados de vários clientes.
Para uma PME, a lição não está nos números exatos, que dizem respeito a grandes anunciantes no Reino Unido. Está no princípio: quanto mais intermediários e menos visibilidade, maior a parte do orçamento que desaparece sem explicação. Uma agência que não quer mostrar onde vai o dinheiro está a pedir uma confiança que não justificou.
As perguntas mais importantes são as que se fazem a pensar no fim da relação. É no momento da saída que se descobre de quem são as contas, os dados e os criativos, e é tarde demais para negociar.
Contas e dados
Em nome de quem vão estar as contas de publicidade, de análise e de redes sociais? A resposta certa é: em nome da empresa, com a agência como utilizador com permissões. A política da Google para terceiros exige, pelo menos, que cada anunciante tenha a sua própria conta de anúncios, sem mistura com outros clientes da agência. No ecossistema da Meta, o mesmo princípio aplica-se ao gestor de negócio e às páginas, e perceber como funciona o Meta Business Suite ajuda a garantir que a empresa é proprietária dos seus ativos.
Quem é o proprietário dos dados recolhidos? Listas de contactos, audiências, históricos de campanhas e dados de conversão pertencem à empresa, e devem ficar acessíveis durante e depois da relação.
O domínio, o site e o alojamento estão em nome de quem? Um domínio registado em nome da agência pode transformar-se num problema sério no dia em que a relação acabar.
Quando a agência trata dados pessoais de clientes da empresa, como listas de email ou contactos gerados por campanhas, assume normalmente o papel de subcontratante no sentido do regulamento europeu de proteção de dados. Nesse caso, o artigo 28.º do RGPD exige um contrato que regule esse tratamento, com o objeto e a duração, a natureza e a finalidade, o tipo de dados e as categorias de titulares. As obrigações da empresa enquanto responsável pelo tratamento não desaparecem por ter subcontratado, e um guia sobre RGPD para PME ajuda a perceber o que deve estar no contrato.
Criativos e conteúdos
Este é o ponto que mais surpreende os empresários. Em Portugal, na falta de acordo, a regra do artigo 14.º do Código do Direito de Autor é que o direito de autor sobre uma obra feita por encomenda pertence a quem a criou. A mesma norma prevê, porém, que, se o nome do criador não for mencionado na obra, se presume que o direito pertence a quem a encomendou. O artigo seguinte acrescenta que, quando o direito pertence ao criador, a obra só pode ser usada para os fins previstos no acordo. Com regras que dependem de pormenores como a menção do nome do criador, um logótipo, uma campanha, um conjunto de fotografias ou um vídeo pagos à agência podem, sem uma cláusula clara, ficar numa situação incerta quanto ao uso pela empresa noutros contextos ou depois do fim da relação.
A solução é simples: o contrato deve dizer explicitamente o que acontece aos direitos sobre os criativos, se são transmitidos à empresa ou licenciados, para que usos e por quanto tempo. E deve tratar à parte os materiais de terceiros, como fotografias de bancos de imagem, fontes tipográficas ou músicas, cujas licenças podem estar em nome da agência. É um tema para rever com um advogado antes de assinar, sobretudo quando envolve identidade de marca.
A saída
Qual é o prazo de pré-aviso para terminar o contrato? Prazos longos protegem a agência, não a empresa. Um período inicial de compromisso razoável é compreensível; renovações automáticas por um ano com pré-aviso de 3 meses são um sinal de que a agência conta mais com o contrato do que com o trabalho.
O que é entregue no fim? Acessos, ficheiros editáveis, relatórios históricos, configurações de campanhas e documentação.
Quanto tempo tem a agência para fazer a passagem, e quanto custa? A transição deve estar prevista no contrato, e não depender da boa vontade de quem está a sair.
Uma agência confiante no seu trabalho não tem problemas em responder a estas perguntas. Uma que hesita, ou que responde que "isso nunca foi um problema", está a deixar o risco do lado da empresa.
Os sinais de alerta
Nenhum destes sinais, isolado, prova que uma agência é má. Mas quando aparecem vários, a probabilidade de a relação correr mal sobe muito:
A agência não faz perguntas sobre o negócio antes de apresentar uma proposta;
A proposta podia servir a qualquer empresa do setor com a troca do logótipo;
Promete resultados concretos em prazos curtos, sobretudo em posicionamento orgânico ou em posições fixas nos anúncios;
Recusa ou evita dizer quem vai trabalhar a conta;
As contas de publicidade ficam em nome da agência;
A fee e o investimento em publicidade aparecem misturados na fatura;
Os relatórios mostram apenas indicadores de atividade, nunca de resultado;
O contrato tem renovações automáticas longas e nada diz sobre a propriedade dos criativos;
A agência concorda com tudo o que a empresa diz, desde a primeira reunião.
O último sinal merece destaque. No inquérito de Fam e Waller, um dos critérios de seleção era a disponibilidade da agência para fazer recomendações e contestar decisões do anunciante quando as considera erradas. Uma agência que nunca discorda não está a acrescentar conhecimento; está apenas a executar.
Como comparar propostas
Com 3 ou 4 propostas em cima da mesa, a tentação é escolher pela apresentação mais convincente ou pelo preço mais baixo. Uma matriz simples de avaliação ajuda a tomar a decisão com critério.
Critério | O que avaliar | Peso sugerido |
|---|---|---|
Compreensão do negócio | Perguntas feitas, adaptação da proposta, qualidade do diagnóstico | 25% |
Equipa | Experiência, dedicação e estabilidade das pessoas que vão trabalhar a conta | 20% |
Medição | Indicadores de resultado, forma de provar o impacto, frequência de revisão | 20% |
Transparência e propriedade | Separação de custos, contas em nome da empresa, direitos sobre criativos | 20% |
Preço e modelo | Valor total, incentivos criados pelo modelo de remuneração | 15% |
Os pesos são uma sugestão e devem ser ajustados às prioridades de cada empresa. O que a matriz obriga é a avaliar todas as agências pelos mesmos critérios, e a perceber que o preço é apenas um deles.
Há 2 passos adicionais que valem mais do que qualquer apresentação:
Falar com clientes atuais e antigos. As referências que a agência indica são, naturalmente, as mais satisfeitas. Pedir também o contacto de um cliente que tenha saído, e perguntar porquê, diz muito sobre a forma como a agência lida com os problemas.
Começar com um projeto de teste pago. Em vez de pedir trabalho criativo gratuito na fase de proposta, contratar um projeto curto, com âmbito e preço definidos, permite ver a agência a trabalhar. É mais justo para a agência e muito mais revelador para a empresa.
Na negociação final, as técnicas de negociação mais úteis são as que garantem condições: acesso a dados, propriedade dos ativos, prazos de saída razoáveis e revisões de desempenho com consequências.
O que o contrato deve incluir
O contrato é onde as boas respostas se tornam obrigações. Deve incluir, pelo menos:
O âmbito dos serviços, com os entregáveis concretos e a frequência de cada um;
A equipa atribuída à conta e as regras para a sua substituição;
Os indicadores de desempenho acordados e a forma como vão ser medidos;
A separação entre fees da agência e investimento em publicidade, e as regras sobre margens;
A titularidade das contas, dos dados, do domínio e dos restantes ativos digitais;
A transmissão ou licença dos direitos sobre os criativos, e o tratamento dos materiais de terceiros;
O acordo de tratamento de dados pessoais exigido pelo RGPD, quando aplicável;
A confidencialidade e, se fizer sentido, restrições a trabalhar para concorrentes diretos;
A duração, o pré-aviso, as condições de saída e a obrigação de passagem de pasta.
Nenhuma destas cláusulas é exótica. Uma agência habituada a trabalhar com empresas exigentes tem-nas já no seu contrato-tipo ou aceita-as sem dificuldade.
Os primeiros 90 dias
Uma boa escolha não garante uma boa relação. Os primeiros meses determinam se a agência vai perceber o negócio ou continuar a trabalhar sobre suposições, e uma parte significativa dessa responsabilidade é da empresa.
Entre os estudos revistos por Fam e Waller, vários apontam a comunicação clara e a definição do papel do cliente como condições para uma relação que funciona: quando a agência não sabe quem decide, o que se espera dela ou que informação vai receber, o trabalho sofre. Daí resultam compromissos concretos para a empresa:
Dar acesso a informação real. Dados de vendas, margens por produto, perfil dos melhores clientes e objeções mais comuns. Uma agência que só vê o site e as redes sociais trabalha às cegas.
Nomear um interlocutor com autoridade. Alguém que decide em prazos razoáveis e que não precisa de levar cada aprovação a 3 pessoas.
Acordar o ritmo de revisão. Uma reunião mensal de resultados, com decisões registadas, e uma revisão trimestral sobre se a estratégia continua a fazer sentido.
Ligar o marketing ao comercial. A agência deve saber o que acontece aos contactos que gera. Sem essa informação, otimiza para quantidade e não para vendas.
Para lá dos primeiros meses, a relação beneficia de uma avaliação formal, feita pelo menos uma vez por ano, em que ambas as partes dizem o que está a funcionar e o que não está. Os dados dos inquéritos mostram que muitas ruturas acontecem sem que a agência chegue a perceber porquê. Uma conversa estruturada, com os indicadores acordados em cima da mesa, dá à agência a oportunidade de corrigir o rumo e à empresa a informação de que precisa para decidir se continua.
Ao fim de 90 dias, a empresa deve conseguir responder a uma pergunta simples: a agência percebe hoje melhor o negócio do que no primeiro dia? Se a resposta for sim, a relação está no caminho certo, mesmo que os resultados ainda estejam a construir-se. Se for não, é melhor perceber porquê agora do que ao fim de um ano.
Escolher e gerir bem uma agência exige que a empresa perceba o suficiente de marketing digital para fazer as perguntas certas e avaliar as respostas, sem ter de se tornar especialista. É esse nível de conhecimento, suficiente para decidir e para exigir, que a imersão CHECKMATE: Marketing Digital 2.0 ajuda os empresários a construir, para que a relação com qualquer agência comece em pé de igualdade.
As 2 propostas em cima da mesa continuam iguais no papel. O que as separa são as respostas: quem pergunta pelo negócio antes de propor, quem mostra onde vai cada euro, quem deixa as contas em nome da empresa, quem diz com clareza de quem são os criativos e quem aceita discutir a saída antes de começar. Um parceiro responde a tudo isto sem hesitar, porque o seu modelo de negócio assenta em manter clientes pelos resultados e não pelos obstáculos à saída. Fazer estas perguntas não é desconfiar da agência. É tratar a escolha como aquilo que ela é: uma decisão com impacto de anos nas vendas, nos dados e na marca da empresa. A agência certa agradece as perguntas, e a errada revela-se nelas.
