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Regina Santana
Antes de avançar, convém desfazer uma ideia que circula em praticamente todas as conversas sobre este tema e que serve, sobretudo, para desculpar má execução.
Diz-se, com ar de facto estabelecido, que 70% dos projetos de mudança organizacional falham. O número aparece em livros, em apresentações, em propostas comerciais, sempre sem fonte, ou com uma fonte que remete para outra que remete para outra.
Mark Hughes, da Universidade de Brighton, decidiu seguir esse rasto. Publicou no Journal of Change Management uma revisão crítica de 5 ocorrências publicadas dessa taxa de 70%, examinando em cada caso a evidência apresentada. A conclusão é seca: existe uma narrativa popular sobre 70% de insucesso, mas não existe evidência empírica válida e fiável que a sustente.
Isto interessa por uma razão prática. Um número que faz o fracasso parecer inevitável funciona como um seguro contra a exigência. Se a maioria falha, falhar é normal, e ninguém tem de explicar porquê. Retirado esse conforto, sobra a pergunta útil: o que é que, em concreto, faz um projeto destes travar dentro de uma empresa que continua a ter de faturar todos os dias?
Mudar e operar competem pelo mesmo recurso
A resposta está num trabalho que devia ser leitura obrigatória para quem gere, e que descreve o mecanismo com uma clareza que raramente se encontra.
Nelson Repenning e John Sterman, do MIT, passaram uma década a estudar programas de melhoria em empresas de telecomunicações, semicondutores, química, petróleo, automóvel e produtos recreativos. O artigo em que resumem as conclusões, publicado na California Management Review, começa por notar um paradoxo: as ferramentas de melhoria multiplicam-se e as implementações continuam a falhar. O diagnóstico deles é que o problema quase nunca está na ferramenta escolhida.
O modelo que constroem assenta numa observação simples. O desempenho de qualquer processo depende de 2 coisas: do tempo que as pessoas passam a trabalhar e da capacidade do processo que usam para trabalhar. Perante um desvio face ao objetivo, quem gere tem essencialmente 2 opções.
A primeira é aumentar o tempo que as pessoas passam a trabalhar. É rápida, é visível, e funciona sempre no imediato. Os autores chamam-lhe o ciclo de trabalhar mais.
A segunda é melhorar a capacidade do processo. É mais valiosa, porque uma hora de trabalho produz mais uma hora de resultado, enquanto uma hora de melhoria aumenta o resultado de todas as horas seguintes. Mas demora a produzir efeito, e no início não resolve nada do que está a arder hoje.
O que liga ambas as opções é o facto de o recurso ser o mesmo. Quando a pressão sobe, as pessoas primeiro cortam pausas e fazem horas a mais. Chegado o limite disso, começam a cortar no único sítio que sobra: no tempo dedicado a melhorar. Documentam menos, saltam a manutenção preventiva, faltam às reuniões de análise. A produção sobe de imediato, porque a capacidade não cai de imediato. Cai depois.
É aqui que os autores identificam a assimetria que explica tudo o resto:
Trabalhar mais produz melhor antes de pior. O ganho aparece já, a erosão aparece meses depois, e ninguém a associa à decisão que a causou.
Trabalhar melhor produz pior antes de melhor. O custo aparece já, sob a forma de menos horas dedicadas a produzir, e o ganho aparece muito depois.
Quem decide sob pressão escolhe quase sempre a primeira. E como a segunda opção nunca é escolhida, a capacidade continua a erodir, o desvio aumenta, e a pressão sobe outra vez. Os autores chamam a este círculo a armadilha da capacidade, e o ponto crítico é que ela se autoalimenta: cada volta torna a seguinte mais provável.
A mesma lógica está por trás da distinção clássica entre eliminar desperdício e apenas acelerar, que é o núcleo das abordagens de gestão orientadas para o fluxo e não para o esforço. A diferença é que aqui ela vem acompanhada da explicação de porque é que quase ninguém consegue aplicá-la.
Falta a parte que transforma um problema temporário num traço permanente da empresa, e é a mais desconfortável de ler.
Os autores propõem um exercício aritmético que vale a pena seguir com atenção. Imagina um desvio que exige mais 6 horas de trabalho produtivo por pessoa por semana. Quem gere, convencido de que as pessoas não estão a esforçar-se o suficiente, aumenta a pressão. As pessoas cortam pausas e distrações, e isso rende 2 horas. Faltam 4, que só podem sair de um sítio: do tempo dedicado a melhorar, a formar, a experimentar.
O resultado observável é que a produção subiu o equivalente a 6 horas. Como quem gere não vê a redução do tempo de melhoria, atribui o ganho todo à pressão que exerceu, sobrestimando o efeito da sua decisão por um fator de 3. E, pior, recebe confirmação imediata de que a sua leitura estava certa: as pessoas afinal podiam trabalhar mais.
Repenning e Sterman chamam a isto o erro de atribuição autoconfirmatório, e ligam-no a um enviesamento bem documentado em psicologia. Assumimos que a causa está próxima no tempo e no espaço do efeito, atribuímos cada acontecimento a uma causa única, subestimamos atrasos e ignoramos ciclos de realimentação. Perante um operador que produz defeitos, a explicação mais próxima é o operador. A verdadeira pode ser um procedimento de manutenção inadequado decidido há meses.
As consequências acumulam-se em camadas. Quem trabalha aprende a esconder problemas, porque revelá-los traz custos imediatos. Os autores registam empresas onde o lema informal era não revelar um problema sem trazer já a solução, e outra onde as reuniões semanais de progresso eram conhecidas internamente pelo clube dos mentirosos, com cada participante a inflacionar o seu avanço e a esconder defeitos na esperança de que os dos outros fossem descobertos primeiro. E o sistema de incentivos consolida o padrão: promove-se quem salva projetos em cima da hora, não quem impede que precisem de ser salvos. Como resumiu um engenheiro entrevistado, ninguém recebe crédito por resolver problemas que nunca chegaram a acontecer.
Há uma implicação direta para quem lidera. Quando o projeto de mudança não avança, a explicação que primeiro aparece é a das pessoas: falta de empenho, resistência, falta de disciplina. É quase sempre a explicação errada, e agir sobre ela agrava o problema que se queria resolver. Antes de concluir que o problema são as pessoas, vale a pena olhar para os dados de capacidade com a equipa, com o mesmo método que se usa em qualquer decisão relevante tomada em conjunto.
O que muda quando alguém acompanha a implementação
Chegamos à pergunta que interessa a quem tem de decidir onde gastar dinheiro e atenção: o que é que efetivamente faz a diferença entre uma mudança que pega e uma que evapora?
Existe uma experiência aleatorizada que responde a isto com uma limpeza rara. Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie e John Roberts publicaram na Quarterly Journal of Economics um ensaio de campo com fábricas têxteis de dimensão considerável, com 100 a 1.000 trabalhadores, todas familiares e com cerca de 20 anos de atividade. Trabalharam com 17 empresas e 28 fábricas, atribuindo aleatoriamente unidades a tratamento e a controlo.
O desenho é a parte mais instrutiva. Todas as fábricas, de tratamento e de controlo, receberam a mesma fase de diagnóstico: um mês de consultoria a avaliar práticas e a montar sistemas de medição, terminando com um relatório detalhado e recomendações concretas. A única diferença entre ambos os grupos foi que as fábricas de tratamento receberam ainda 4 meses de apoio à implementação, com um consultor a trabalhar lado a lado com a gestão para pôr as práticas a funcionar, incluindo estar presente nas primeiras reuniões diárias e ajustar a sua condução.
Os resultados dizem tudo sobre a diferença entre saber e fazer. As fábricas de tratamento passaram de 25,6% para 63,4% de adoção das 38 práticas em causa. As de controlo, que tinham recebido exatamente o mesmo diagnóstico e as mesmas recomendações, subiram apenas 12 pontos percentuais. O relatório sozinho produziu menos de um terço da mudança que o relatório com acompanhamento produziu.
Em desempenho, o efeito é grande. A produtividade total dos fatores subiu 17% no primeiro ano. Os defeitos de qualidade caíram 43%. O inventário caiu cerca de 22%. A produção subiu perto de 9%. Os autores estimam um aumento de lucro próximo de 325.000 dólares por fábrica por ano.
Agora a parte que muda a leitura de tudo isto. O custo direto das alterações introduzidas foi inferior a 3.000 dólares por empresa: algum trabalho extra para organizar armazéns, quadros de exposição em plástico, estantes para fio, prémios e equipamento informático. As mesmas empresas tinham feito, nesses anos, investimentos com uma média de 880.000 dólares. O dinheiro nunca foi a restrição.
O que era a restrição está documentado com precisão. Os consultores registaram, de 2 em 2 meses, o motivo de não adoção de cada prática. Para as práticas mais comuns, o motivo dominante era informação incorreta: os donos conheciam a prática e achavam que não valia a pena. Para as práticas menos comuns, o motivo era simplesmente não saberem que existiam. E à medida que a informação deixou de ser obstáculo, apareceu outro: o tempo dos próprios donos, que trabalhavam em média 68 horas por semana, passou de 3,7% para 14% dos motivos de não adoção, à medida que se acumulava um atraso de decisões que eles não conseguiam despachar.
Ficam 2 notas finais sobre esta experiência, ambas úteis.
A adoção não foi uniforme nem rápida. Os diretores começaram por testar as alterações mais fáceis numa parte da fábrica e só alargaram depois de essas gerarem resultados visíveis. A confiança foi construída com evidência, não com convencimento.
E a mudança aguentou-se. Entre o momento em que os consultores saíram e uma medição feita um ano depois, a taxa de adoção caiu apenas 3 pontos percentuais. Não era dependência do apoio externo, era instalação de rotinas.
Para uma empresa de qualquer dimensão, a lição é esta: saber o que fazer é a condição de partida, e o que decide se o projeto pega é haver alguém a acompanhar a execução durante o tempo suficiente para as rotinas novas se tornarem a forma normal de trabalhar.
O ensaio tem limites que convém conhecer. A amostra é pequena, com 20 fábricas experimentais, e os autores dedicam várias páginas a explicar como lidaram com isso, recorrendo a testes que não dependem do tamanho da amostra e a uma série temporal de cerca de 100 semanas por unidade. As empresas são têxteis, familiares e situadas num contexto com salários baixos, tribunais lentos e proteção alfandegária, o que ajuda a explicar por que motivo empresas mal geridas sobreviviam. E o acompanhamento foi prestado por uma consultora internacional cujo custo de mercado seria de 250.000 dólares por fábrica, o que não é replicável na maioria das empresas.
O que se transporta é o mecanismo. Saber o que fazer é condição necessária, e o próprio ensaio o mostra: nas práticas menos conhecidas, o primeiro obstáculo era simplesmente não saberem que existiam. Mas o salto de adoção veio de haver alguém com tempo e responsabilidade para pôr as práticas a funcionar, semana após semana. Numa empresa pequena, esse papel pode ser assumido por alguém de dentro, com tempo protegido e com método, mas tem de existir e tem de durar. É, aliás, o princípio de qualquer ciclo estruturado de planear, executar, verificar e ajustar, e a fase que quase todos saltam é a de verificar.
Antes de decidir por onde começar, vale separar aquilo que se costuma meter no mesmo saco, porque o custo em atenção varia por múltiplos entre categorias.
Mudar uma ferramenta é a categoria mais barata em atenção e a que mais se sobrestima. Trocar um programa, montar um novo sistema de registo, instalar equipamento. Tem custo financeiro visível, prazo definido e um fim identificável. É por isso que tantas empresas escolhem esta via: é a única em que se sabe quando acabou.
Mudar um processo custa bastante mais, porque implica alterar quem faz o quê e por que ordem. Não tem fim óbvio e depende de as pessoas mudarem a sequência de gestos que já executam automaticamente.
Mudar um comportamento é a categoria mais cara de todas e a única que não se compra. Passar a registar defeitos é ferramenta. Passar a analisar esse registo todos os dias e agir sobre ele é comportamento, e é aí que mora o resultado.
O erro clássico é comprar a ferramenta e assumir que o comportamento vem incluído. As fábricas do ensaio já registavam defeitos em papel antes de qualquer intervenção. O que não faziam era usar esses registos para decidir seja o que for, e foi essa a diferença que produziu a queda de 43%.
A implicação para o desenho do projeto é direta. Se a mudança que estás a planear é sobretudo de comportamento, o orçamento relevante não é o de investimento, é o de atenção da gestão, e o cronograma não deve ser medido em semanas de instalação mas em semanas de acompanhamento.
Diagnosticar antes de escolher o que mudar
Uma nota sobre a ordem das operações, porque a inversão é frequente e cara.
Muitas iniciativas começam pela solução. Alguém viu uma ferramenta, ouviu falar de um método, sentiu que a empresa precisava de se modernizar, e a partir daí procura-se o problema que aquilo resolve. O resultado é previsível: consome-se a capacidade escassa numa mudança que não mexe no que estava a limitar a empresa.
A alternativa é olhar primeiro para onde é que o trabalho encrava. Não onde é que as pessoas estão ocupadas, que é diferente e engana: numa operação sobrecarregada toda a gente está ocupada, e a ocupação não indica onde está o estrangulamento. Onde é que as coisas ficam à espera, onde é que se refaz o que já estava feito, onde é que se pede a mesma informação 2 vezes, onde é que uma decisão simples demora dias. Estes pontos são visíveis para quem executa e quase sempre invisíveis para quem decide, e a forma mais barata de os descobrir é perguntar a quem lá está, de preferência com uma pergunta concreta em vez de um convite genérico a dar sugestões.
Feito isso, aplica-se um critério de seleção que combina 2 coisas: quanto é que aquele ponto está a custar, e quão depressa é possível produzir sinal ao mexer nele. A mudança que vale a pena começar é a que cruza custo alto com sinal rápido, e essa raramente é a mais impressionante de anunciar.
Vale ainda distinguir isto da gestão de um projeto no sentido clássico, com âmbito, prazos e entregáveis. Um projeto de mudança tem essas peças, mas o critério de sucesso não é a entrega, é a adoção. Quem gere isto com as ferramentas habituais de gestão de projeto tem de acrescentar uma fase que essas ferramentas não incluem: o período em que o entregável já existe e ainda não é a forma normal de trabalhar.
Com o mecanismo à vista, as decisões de desenho deixam de ser questão de estilo.
A primeira e mais importante é limitar o número de mudanças em curso ao mesmo tempo. Não por prudência, por aritmética. Se a capacidade disponível para mudar é de algumas horas por semana, distribuí-la por 4 iniciativas garante que nenhuma delas atravessa o vale do pior antes de melhor. Todas ficam a meio, nenhuma produz ganho, e a conclusão que se tira no fim do ano é que a empresa não consegue mudar.
Esta é exatamente a lógica de limitar trabalho em curso que está no centro das formas de organizar trabalho por fluxo em vez de por lotes, e vale para projetos de transformação tanto como vale para desenvolvimento de produto. Uma iniciativa concluída vale mais do que 4 a 80%, porque as 4 a 80% valem zero.
A segunda decisão é escolher onde começar, e o critério não é a importância. É a probabilidade de produzir evidência cedo. Uma mudança que resolve um problema pequeno mas visível em 3 semanas compra a credibilidade necessária para a seguinte. Uma mudança estruturante que só mostra resultado ao fim de 8 meses gasta essa credibilidade antes de a ter conquistado, e é abandonada a meio quando aparecer a primeira crise operacional.
A terceira é definir o âmbito pelo que fica de fora e não pelo que fica dentro. Escrever explicitamente que áreas, que equipas e que processos não são tocados nesta fase é a única defesa contra o alargamento silencioso que consome toda a capacidade sem nunca ser decidido por ninguém.
Reservar capacidade em vez de a pedir emprestada
Aqui está o ponto onde a maioria dos projetos se decide, e onde a maioria das empresas não faz nada.
Se a mudança e a operação competem pelo mesmo tempo, e se a operação ganha sempre por ser urgente, a única solução é retirar a competição. Isso faz-se de poucas formas, e todas elas implicam alguém decidir alguma coisa desconfortável:
Bloquear tempo protegido no calendário, com hora marcada e recorrência definida, tratado com a mesma seriedade com que se trata uma reunião com o maior cliente.
Retirar explicitamente outra coisa a quem vai executar. Não vagamente, mas por escrito: que tarefas deixa de fazer, quem as recebe, a partir de quando.
Contratar capacidade temporária para a operação, libertando quem conhece o processo para o redesenhar, em vez de contratar alguém de fora para redesenhar um processo que não conhece.
Aceitar uma quebra planeada de desempenho durante um período definido, comunicada antes de acontecer, com um valor até ao qual é tolerada.
A quebra planeada é a decisão que separa quem vai conseguir de quem não vai. Sabendo que trabalhar melhor produz pior antes de melhor, uma empresa que não decide de antemão quanto está disposta a perder e durante quanto tempo vai interpretar a queda como prova de que a mudança não funciona, e vai abortar exatamente no ponto em que o investimento estava prestes a pagar-se.
Há uma restrição adicional que convém antecipar. Empurrar a mudança para cima de quem já está no limite não é neutro, e a fatura chega em absentismo, em erros e em saídas. Perceber os sinais de desgaste acumulado dentro da equipa faz parte do desenho do projeto, não é um assunto separado a tratar quando alguém adoecer.
A cadência que mantém o projeto vivo
Um projeto de mudança dentro de uma operação a funcionar não morre por decisão. Morre por adiamento sucessivo, sem que ninguém em momento algum decida abandoná-lo.
A defesa contra isso é uma cadência fixa, curta e chata. Uma reunião semanal de 30 minutos, sempre no mesmo dia e à mesma hora, com uma agenda que não muda: o que avançou desde a semana passada, o que está bloqueado e quem desbloqueia, o que se compromete até à próxima. Nada de apresentações, nada de relatórios de estado escritos para impressionar.
O que torna esta reunião útil não é a sua existência, é a disciplina de a manter na semana em que ela parece dispensável. A semana em que a reunião é cancelada por causa de uma urgência é a semana em que o projeto começa a morrer, porque estabelece o precedente de que a operação tem sempre prioridade, que é precisamente a crença que o projeto existia para alterar.
Vale ainda pensar no formato. Uma cadência semanal curta funciona melhor do que uma mensal longa, porque reduz o intervalo em que um bloqueio pode ficar parado sem ninguém saber. Um bloqueio descoberto ao fim de 7 dias custa uma semana. O mesmo bloqueio descoberto na reunião mensal custa 4.
Há um segundo motivo, menos evidente. A reunião frequente e curta obriga a compromissos pequenos, que são os únicos que se cumprem quando a operação está cheia. Comprometer alguém com uma tarefa de 2 horas até sexta-feira é realista. Comprometer a mesma pessoa com uma entrega de 3 semanas é obter um sim que ninguém vai poder honrar, e depois uma conversa desagradável sobre falta de empenho que não tem nada a ver com empenho. Aplicar aqui as regras básicas de conduzir reuniões que produzem decisões em vez de atas faz diferença desproporcionada ao esforço que custa.
Medir a mudança sem estrangular quem a faz
O instinto de quem gere é medir o resultado. Neste tipo de projeto, medir só o resultado é a forma mais eficaz de o matar.
A razão é o desfasamento. O resultado só aparece depois de a capacidade ter subido, e a capacidade só sobe depois de o comportamento ter mudado. Se o único indicador é o resultado, a leitura no mês 2 vai ser sempre negativa, e a decisão que se segue vai ser sempre a de recuar.
O que se acompanha durante a execução são indicadores de comportamento, que respondem depressa e dizem se a coisa está a acontecer. Nenhum deles mede resultado, e é essa a razão pela qual funcionam:
Adoção, medida como a percentagem de vezes em que a prática nova foi efetivamente usada nas situações em que devia ter sido. É o indicador central, e é o que a experiência das têxteis usou.
Cumprimento da cadência, ou seja, quantas das reuniões previstas aconteceram mesmo. Um projeto com 60% de cadência cumprida não é um projeto atrasado, é um projeto sem dono.
Tempo protegido efetivamente usado, comparado com o tempo protegido reservado. A diferença entre ambos é a medida honesta da prioridade real.
Bloqueios em aberto e há quanto tempo, que é onde se vê se a decisão está a ser tomada ou empurrada.
O resultado mede-se, claro, mas com janela longa e com a expectativa correta. Ter estes números visíveis num painel simples que qualquer pessoa consulta vale mais do que qualquer relatório mensal, porque transforma a discussão de opinião em observação.
Uma advertência sobre a tentação de acrescentar objetivos ambiciosos de mudança por cima de objetivos ambiciosos de produção. Repenning e Sterman documentam uma empresa onde a direção exigiu simultaneamente um processo de desenvolvimento novo e mais 50% de produção em 2 anos, lançando entretanto mais projetos em antecipação dos ganhos esperados. O resultado foi engenheiros a contornar o processo novo para conseguirem cumprir prazos, e gestão a concluir que os engenheiros não tinham disciplina. Exigir ambas ao mesmo tempo não é ambição, é garantir que nenhuma delas acontece.
Sequência prática
Reunindo tudo, a ordem que resulta destes trabalhos é razoavelmente estável, e nenhuma das etapas é dispensável.
Começa por medir o que existe, ainda que de forma rudimentar. Sem linha de base não há forma de distinguir melhoria de sorte, e a montagem da medição é, por si só, metade da mudança em muitas empresas.
Calcula depois a capacidade real disponível, com honestidade e com nomes. Não a que gostarias de ter, a que existe depois de tudo o que já está comprometido.
Escolhe uma única mudança que caiba nessa capacidade e que produza sinal em semanas, não em trimestres. Define por escrito o que fica de fora e o que a pessoa responsável deixa de fazer.
Testa numa parte pequena da operação antes de alargar. É o que os diretores das fábricas fizeram, e é a razão pela qual acabaram por aceitar as práticas mais complexas depois de as simples terem funcionado.
Instala a cadência semanal e não a canceles. Acompanha adoção e bloqueios, não resultado.
Alarga apenas quando o piloto estiver estável e quando existir evidência que possas mostrar a quem duvida. Só então passa à mudança seguinte.
Uma observação sobre o alargamento, que costuma ser mal executado. Alargar significa replicar o processo que produziu o resultado, e não apenas o resultado. A tentação é chegar à segunda equipa com a solução já pronta e pedir que a apliquem, o que transforma participantes em executantes e remove exatamente o mecanismo que fez a primeira funcionar. No ensaio das têxteis, o efeito mais barato de todos foi precisamente este: os donos das empresas de tratamento copiaram as práticas para as suas outras fábricas, que subiram 17,5 pontos percentuais de adoção sem qualquer consultoria direta, mais do que os 12 pontos que o grupo de controlo obteve com um mês de diagnóstico profissional. A propagação interna, feita por quem já viu aquilo funcionar na casa, é o canal mais eficiente que existe.
O papel de quem decide
Numa mudança, a liderança mede-se sobretudo por decisões concretas que mais ninguém pode tomar.
Comunicar bem, estar presente e acreditar no projeto contam, mas não chegam. O que muda uma empresa são 3 decisões que só quem lidera pode tomar: quanto tempo é retirado da operação e de quem, que queda de desempenho é aceitável e durante quanto tempo, e o que deixa de ser feito para que o novo possa ser feito.
São decisões de alocação. E enquanto não forem tomadas explicitamente, são tomadas implicitamente por quem está no terreno, que decide todos os dias, sob pressão, entregar o trabalho de hoje e adiar a melhoria de amanhã. É essa a decisão que produz a armadilha da capacidade, e ela é tomada milhares de vezes por ano em qualquer empresa, quase sempre sem que ninguém repare.
É por isso que liderar uma mudança é, em grande parte, desenhar o sistema em que ela acontece, e é exatamente o tipo de trabalho que se faz na imersão CHECKMATE: Gestão 2.0, onde a conversa deixa de ser sobre intenções e passa a ser sobre onde é que o tempo da empresa está realmente a ser gasto.
Quando parar, e como parar bem
Nem tudo o que se começa deve terminar, e não saber parar é tão caro como não saber começar.
Vale a pena parar quando a premissa mudou. Se o projeto existia para resolver um problema que entretanto deixou de existir, continuar é apenas obediência ao plano.
Vale a pena parar quando, passado o período previsto para a quebra planeada, os indicadores de comportamento continuam parados. Não os de resultado, que demoram. Os de comportamento. Se a prática nova não está a ser usada ao fim do tempo definido, o problema é de desenho ou de capacidade, e insistir com a mesma abordagem só produz mais das mesmas semanas.
E vale a pena parar quando a operação começou a degradar-se para lá do limite que tinha sido acordado. Esse limite existe precisamente para ser usado.
Há ainda um caso menos óbvio, e é o de parar por sucesso. Quando a prática nova passou a ser a forma normal de trabalhar, o projeto deixou de existir e o que sobra é operação. Continuar a tratá-lo como projeto, com reuniões próprias e relatórios próprios, mantém ocupada a capacidade escassa que devia estar já na mudança seguinte. Declarar o fim é uma decisão a tomar, não um estado que se atinge sozinho.
Parar bem significa 2 coisas. Significa dizer com clareza que se parou e porquê, em vez de deixar o projeto definhar até toda a gente perceber sozinha, que é o que destrói a credibilidade das iniciativas seguintes. E significa guardar o que se aprendeu num sítio onde alguém o volte a encontrar, porque a próxima tentativa vai partir daí.
O que impede uma empresa de mudar enquanto continua a funcionar quase nunca é falta de vontade, falta de ideias ou falta de dinheiro. É o facto de a mudança e a operação disputarem o mesmo tempo das mesmas pessoas, e de a operação ganhar sempre essa disputa porque tem cliente à espera e a mudança não tem. Quem não resolve isto no desenho do projeto está a contar com um recurso que não existe, e vai descobri-lo tarde, depois de já ter gasto crédito e paciência. Resolver não é complicado, é apenas impopular. Passa por escolher uma mudança de cada vez, por reservar capacidade em vez de a pedir emprestada, por decidir antecipadamente quanto desempenho se está disposto a perder enquanto a coisa não pega, por acompanhar comportamento e não resultado durante o percurso, e por manter a reunião semanal precisamente na semana em que parece dispensável. Feito assim, uma mudança de cada vez, uma empresa altera mais em 2 anos do que altera numa década de programas anunciados com entusiasmo e abandonados em silêncio.
