Como construir a liderança equipa por equipa com Diana Lisboa | EP6

Este é mais um episódio do Olhar da Coruja em que sou eu a responder às perguntas da equipa. Desta vez é a Diana Lisboa, diretora de eventos do Artha Group, a nossa gestora de eventos, que está connosco há um ano. A Diana trouxe uma mistura perfeita de perguntas intensas e momentos divertidos: começámos pelas origens e pelas fragilidades que o passado traz, passámos pela solidão de quem lidera, pelas decisões aleatórias que criaram e mataram negócios, e terminámos num jogo absurdo em que eu tive de escolher entre gerir uma agência de namorados falsos ou uma loja de lingerie para veganos.

Não sou grata por tudo. E não tenho de ser.

A Diana perguntou-me se as dificuldades que enfrentei ao longo da vida me ajudaram a desenvolver a resiliência que as pessoas vêem em mim. A resposta é sim. Mas com um senão que eu sei que vai contra a corrente.

Há coisas na minha vida que eu não quero agradecer. Está muito na moda sermos gratos por tudo, agradecermos cada experiência, cada dor, cada dificuldade. E eu não concordo. Se me disserem que eu precisava de ter passado por tudo para ser quem sou hoje, eu se calhar abdicava de alguma coisa que sou hoje e preferia não ter vivido certas coisas.

Aceito que passei por elas. Aceito que as vivi de determinada forma, consciente ou inconscientemente. Mas aceitar não é o mesmo que agradecer. O passado trouxe-me a garra e a resiliência que toda a gente vê. Mas também trouxe muita fragilidade, muita dor e muito trauma que a maior parte das pessoas não conhece. Nós mostramos muito o lado guerreiro. O lado frágil fica escondido. E ele existe, é real, e pesa tanto como a força.

A solidão de quem lidera (e a carta de despedimento que escrevi)

A Diana perguntou-me se ser CEO de várias empresas é mais stressante ou mais viciante. É as duas coisas. É viciante porque nos traz recompensa. Eu gosto da ideia de criar mais, de ter mais, de ver mais pessoas a crescer. Mas sei que associado a esse vício vem um desgaste que eu já pondero se estou disponível para viver. Já não crio três empresas no mesmo ano. As coisas são mais lentas agora, porque tenho muita consciência do preço que se paga.

E sim, já tive muitos momentos em que quis largar tudo. Muitos. Há uns anos, escrevi a minha carta de despedimento de uma das nossas empresas. Já pensei muitas vezes em arranjar um emprego das 8 às 5, ir para a função pública, ganhar a mesma coisa todos os meses com 5% do stress. Vender caipirinhas na praia. Fazer pulseirinhas de tornozelo. Mas sei que isso não me ia fazer feliz a longo prazo. São decisões momentâneas que teriam impacto a longo prazo, e eu sei que aquela vida não me ia ser gratificante.

Mas a parte mais dolorosa da liderança não é o stresse. É a solidão. Ninguém me pergunta como é que eu estou. Ninguém. Eu chego ao escritório e a minha função é motivar pessoas. Há dias em que eu sou incapaz de me motivar a mim própria, mas tenho de entrar com um sorriso e perguntar "estás bem? precisas de alguma coisa?" quando quem precisava dessa pergunta era eu.

Quando alguém da equipa está com um problema pessoal, eu tenho cuidado. Eu sei que é impossível alguém estar a 100% no trabalho quando está com uma preocupação de saúde, familiar ou financeira. Não exijo o mesmo. Mas quando sou eu que estou frágil, a exigência mantém-se. Ninguém quer saber se eu tenho um problema de saúde, se estou com um problema familiar, se estou a passar por alguma coisa. Tenho apenas uma posição diferente. A minha vida é exactamente igual à de toda a gente: tem saúde e doença, bem-estar e mal-estar, união e desunião, ganho e perda.

É um bocadinho como o papel de mãe. As mães estão sempre bem. Ninguém pergunta à mãe se ela precisa de alguma coisa. E é verdade: eu sou um bocadinho mãezona desta gente toda. Tenho tentado não ser tanto, mas gosto de guiar as pessoas, de ajudá-las a ser um bocadinho mais e um bocadinho melhor. Só que o revés é pesado: o líder dá, dá, dá, e recebe muito pouco em comparação. Essa diferença entre liderar e gerir é precisamente isto: gerir números qualquer pessoa aprende, mas liderar pessoas quando tu próprio estás desfeito por dentro é o verdadeiro desafio.

As decisões aleatórias que fizeram e desfizeram negócios

A Diana perguntou-me qual foi a decisão mais aleatória que acabou por dar certo. E eu ri-me, porque a pergunta devia ser ao contrário: qual é que não foi aleatória?

Criar uma marca de calçado? Super aleatório. Abrir um restaurante? Ainda mais. Eu vi um restaurante à venda e disse ao Paulo: "Que giro, podíamos comprar." Ele não achou piada nenhuma. Dois dias depois, disse: "Se calhar é uma boa ideia." E lá fomos.

Foram dois anos maravilhosos. Durante os três primeiros meses, eu levei todos os pratos daquele restaurante. Deixava a Joana na escola às 8h30, ia para o restaurante limpar o que tinha ficado da noite anterior, preparava o que desse para os almoços, e depois ficava a servir até ao fim do turno. Não cozinhava, mas adorava a dinâmica da cozinha: a velocidade, a organização, o contacto com as pessoas no momento da refeição, quando toda a gente baixa a guarda e a conversa flui naturalmente. Eu adoro comer, adoro sentar-me à mesa com pessoas durante quatro ou cinco horas e partilhar uma refeição. Para mim, servir uma pessoa um alimento é um propósito maravilhoso. Podem chamar a isto uma visão romântica. Eu chamo-lhe propósito.

Mas vendemos o restaurante. Porque criámos muitas empresas num espaço de dois ou três anos e não conseguíamos estar em todo o lado. Não tínhamos lideranças preparadas para tomar conta dos negócios de forma independente. Éramos nós a tomar todas as decisões, a criar todos os processos, a explicar tudo um a um. E diminuímos. Este é o maior erro que cometemos nessa fase: crescer em negócios sem ter crescido primeiro em pessoas capazes de os gerir. É exactamente o que acontece quando a sucessão empresarial não é pensada a tempo, mesmo que não se trate de passar o testemunho a uma geração seguinte, mas simplesmente de formar líderes internos que consigam sustentar o crescimento.

Os fails que nunca viram a luz do dia

E depois há os falhanços. A Diana perguntou-me qual foi o maior fail e eu contei dois que a maioria das pessoas nem sabe que existiram.

O primeiro: uma marca de produtos para unhas chamada Nail Colors. Criámos a imagem de marca, os rótulos, fizemos uma encomenda grande, tudo certinho. E depois nunca lançámos. Aquilo ficou ali. Parado. Se me perguntarem porquê, nem eu sei. Os produtos com validade foram para o lixo cada vez que mudávamos de escritório. Ainda devem andar por aí alicates, limas e maquininhas de secar unhas. Um investimento completamente desperdiçado.

O segundo: um software de gestão de programas de afiliação chamado Incoome. Criámos o projecto, o logótipo, a estrutura toda. Também nunca foi para o ar. Nós já fizemos imensas coisas que se as tivéssemos colocado no mercado, se calhar estávamos muito melhor. Ou se calhar estávamos muito mais stressados. Não sabemos.

Mas há uma coisa que eu sei: o conhecimento que cada projecto nos deu nunca se perde. Mesmo os que falharam. Mesmo os que nunca foram lançados. Cada vez que nos metemos num negócio novo, aprendemos tudo sobre aquela área. Posso vender o negócio, mas o conhecimento fica comigo para sempre. E esse conhecimento acumulado, de dezenas de projectos ao longo de 15 anos, é o que me permite hoje olhar para um problema e ter perspectivas que não teria se tivesse ficado sempre no mesmo sítio.

O super poder de eliminar traumas

A Diana perguntou-me qual seria o meu super poder se pudesse ter um. Tentei não ir para os utópicos de eliminar a guerra ou a fome no mundo. Fui buscar algo mais pessoal: eliminar os traumas do cérebro de toda a gente.

Não os problemas. Não as dificuldades. Os traumas. Aquilo que bloqueia as pessoas, que não as deixa ser leves, que não as deixa sentir que são capazes. Porque eu sei, pela minha própria experiência e pela experiência de centenas de empresários com quem trabalho, que a maior parte das limitações que as pessoas sentem não são reais. São traumas disfarçados de insegurança, de medo, de "eu não sou capaz". E se conseguisse eliminar isso, as pessoas seriam muito mais leves e muito mais livres.

É esse trabalho de desbloquear pessoas, de ajudá-las a verem para lá dos seus medos, que eu mais gosto de fazer. E é isso que eu levo para a imersão CHECKMATE: Liderança: não dar super poderes a ninguém, mas ajudar cada empresário a perceber que o bloqueio não é o mercado, não é a equipa, não é o dinheiro. Muitas vezes, é um trauma que nunca foi trabalhado e que se disfarça de problema de negócio.