Uma equipa não fica contigo porque gosta de ti com Eduardo Pereira | EP 10

Este é mais um episódio do Olhar da Coruja em que sou eu a responder às perguntas da equipa. Desta vez é o Eduardo Pereira, editor de vídeo na Digital Elevation, que está connosco há três anos mas que me conhece desde a escola primária. O Eduardo conhece uma Regina que a maior parte das pessoas não conhece: a que fazia chamadas, escrevia blogs e preparava o jantar ao mesmo tempo enquanto ele jogava PlayStation no sofá. Falámos sobre a força de vontade que nasce da necessidade, sobre como se constrói uma liderança que não veio de fábrica, sobre vender para o subconsciente e não para o consciente, e sobre o que é um colaborador ideal.

A mulher que não parava (e o miúdo no sofá a jogar PlayStation)

O Eduardo começou por contar uma história que eu nem me lembrava com estes detalhes. Ele foi jantar lá a casa quando ainda estava na primária. Batatas fritas com febras assadas, ele lembra-se perfeitamente. E enquanto ele jogava consola no sofá, eu estava ao telefone, a escrever blogs, a fazer chamadas, a preparar o jantar, tudo ao mesmo tempo. Ele olhava para aquilo e pensava: "O que é que esta mulher está para aqui a fazer?"

Na altura, eu estava a passar por uma fase muito difícil da minha vida. Três, quatro anos de uma intensidade brutal. Dois filhos para criar, dois filhos para sustentar. Esse era o propósito. Não havia tempo para pensar se estava cansada. Não havia tempo para ponderar se devia ou não continuar. Havia filhos para alimentar e uma vida para construir a partir do zero.

O Eduardo perguntou-me se alguma vez pensei em desistir nessa fase. Não. Nessa fase, não. Foi tão intensa que não houve espaço para isso. Depois, sim. Já tive muitas vezes vontade de parar, de arranjar um empregozinho tranquilo, uma coisinha leve. Só que isso não alimenta a Regina. Não alimenta quem acredita que a vida é curta e que é para ser vivida de forma intensa. Já pensei desistir. E depois penso e desisto de desistir. Porque não ia ser feliz. Quase de certeza.

E há uma confissão que o Eduardo arrancou de mim e que eu sei que muita gente se identifica: se pudesse trocar 6 ou 7 horas de sono por um comprimido, eu trocava. Porque a vida é curta demais para passar tanto tempo inconsciente. Isto não é um conselho. É uma verdade minha. Eu gostava de ter mais horas de vida. Mais horas para fazer, para criar, para viver.

A liderança não nasceu comigo. Eu construí-a a sofrer.

O Eduardo perguntou-me como surgiu o gosto pela liderança. E fui honesta: não surgiu. Foi construído. E custou muito.

Na minha adolescência, eu nunca fui líder de nada. Nunca fui a pessoa mais popular da turma. Sentava-me no fundo da sala, no meu cantinho, a torcer para que o professor não me chamasse ao quadro. Falar em público era aterrador. Na faculdade, fazer uma apresentação provocava-me falta de ar e calores. A Regina que hoje sobe a palcos e lidera equipas é a mesma que tremia só de pensar que alguém ia olhar para ela.

A mudança aconteceu quando comecei a constituir equipas e percebi que a liderança exige um equilíbrio enorme entre o dar e o receber. E eu só sabia dar. Era tão próxima das pessoas que não conseguia chamar a atenção quando era preciso. Tinha uma necessidade gigante de ser aceite. Se eu chamar a atenção, a pessoa pode deixar de gostar de mim. Se eu for assertiva, podem falar mal de mim. E isto fez-me sofrer horrores. Eu era capaz de passar dois dias a pensar em como ia dizer a alguém que estava a errar.

Aos poucos, fui percebendo que não ser assertiva não estava a ajudar ninguém. Estava a prejudicar. A pessoa que erra e não é corrigida não cresce. Os colegas que vêem alguém a errar sistematicamente sem consequências perdem a confiança no líder. E eu perco a capacidade de orientar a equipa para onde precisamos de ir. Ser demasiado permissivo não é ser bom líder. É falhar enquanto líder. Porque o líder que só dá palmadinhas nas costas pode parecer simpático, mas não dá segurança a ninguém.

Foi um trabalho de avaliação de desempenho interno, feito comigo mesma: porque é que isto me custa tanto? Porque é que eu tenho medo? O que é que eu receio que aconteça? E à medida que fui respondendo a estas perguntas, fui ganhando capacidade de equilibrar o carinho com a assertividade. Ainda hoje não é fácil. Ainda hoje não gosto de chamar a atenção de ninguém. Mas faço-o, porque sei que é a única forma de as pessoas crescerem e de a equipa atingir resultados.

A liderança cresce com a equipa (e nunca para de crescer)

O Eduardo perguntou-me como foi a transição de trabalhar sozinha para ter 50 pessoas. E a resposta é que não foi uma transição. Foi uma aprendizagem contínua que nunca parou.

Aprendi a ser líder de 5. Depois tive de aprender a ser líder de 10. Os desafios são completamente diferentes. Depois de 20, de 30, e já não é uma empresa, são várias empresas. Ser líder de 30 pessoas divididas em várias empresas não é a mesma coisa que ser líder de 30 na mesma sala. Cada pessoa nova que entra na equipa obriga-me a aprender mais sobre aquela personalidade, sobre a integração daquela pessoa naquela equipa, e sobre o impacto daquela equipa no conjunto das empresas.

Eu deleguei cedo, mais cedo do que o Paulo. Quando percebi que não era a melhor pessoa para escrever em português do Brasil, contratei redactores no Brasil. Porque cada hora que eu passava a escrever era uma hora que eu não tinha para optimizar, para gerir, para escalar. Delegar não é perder controlo. É ganhar tempo para fazer aquilo que só tu podes fazer. E saber como delegar de forma eficaz foi uma das coisas que mais acelerou o crescimento dos nossos negócios.

Vender para o subconsciente, sempre

O Eduardo fez-me uma pergunta rápida que mereceu uma resposta longa: vender para o consciente ou para o subconsciente? Subconsciente. Sempre.

Nós temos a mania de que somos racionais. Não somos. Somos animais de emoções, animais primitivos, e a maior parte das nossas primeiras reacções são inconscientes. A necessidade que sinto de comprar algo não é racional. É uma emoção, uma necessidade inconsciente que precisa de ser satisfeita. Se eu comunicar só de forma racional, vou chamar a pessoa a um estado muito mais desgastante para o cérebro dela. E provavelmente não vou conseguir vender.

Tenho de chegar à pessoa de forma leve, simples, que ela consiga interpretar de forma imediata e inconsciente. Conquistar pela emoção, não persuadir pela razão. E quando o Eduardo me perguntou se era melhor focar na experiência do cliente ou no número de vendas, a resposta foi clara: na entrega ao cliente. O número de vendas vem sempre do impacto que consigo gerar no consumidor. Quanto mais impacto, mais vendas. É uma consequência, não um objectivo.

O colaborador ideal quer. E faz.

A última pergunta do Eduardo foi das mais bonitas: o que é um colaborador ideal? A resposta não tem a ver com inteligência, currículos ou escolas.

O colaborador ideal é aquele que quer. Quer crescer, quer evoluir, quer acrescentar valor, quer fazer parte de uma equipa, sente vontade de estar, de fazer e de fazer acontecer. Não precisa de ser o mais inteligente. Não precisa de ter o currículo mais bonito. Precisa de estar focado na empresa, nos objectivos, na equipa e no seu crescimento pessoal. Se falhar alguma destas áreas, vai falhar alguma coisa. Porque ninguém cresce sozinho e ninguém faz a equipa crescer se não estiver a crescer também.

E eu acredito que em todas as equipas existem pessoas com capacidades enormes, com muito talento, que podem ir muito além do que estão a ir. Muitas vezes não lhes é dado o caminho. Outras vezes é-lhes dado e elas não querem, não aceitam os desafios, não acreditam que são capazes. E eu respeito isso. Mas para quem quer, aqui toda a gente pode ser o que quiser. Só depende de nós, porque ninguém faz nada por nós. É esta mentalidade de crescimento que levamos para a imersão CHECKMATE: Liderança: dar aos empresários as ferramentas para construírem equipas que querem, que fazem e que fazem acontecer.