OTE: como estruturar remuneração variável na equipa comercial
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Paulo Faustino
OTE significa On-Target Earnings, ou ganhos quando o objectivo é atingido. É o valor total que um comercial recebe quando cumpre 100% da sua meta de vendas num determinado período. Inclui duas componentes: o salário base (fixo, garantido independentemente do desempenho) e a remuneração variável (comissões ou bónus que dependem do cumprimento de objectivos). A soma das duas é o OTE.
Um exemplo simples: se um comercial tem um salário base de 1.200 euros mensais e uma comissão-alvo de 800 euros mensais (que recebe se atingir 100% da meta), o seu OTE mensal é de 2.000 euros. Anualizado, são 24.000 euros. Se ultrapassar a meta, pode ganhar mais. Se ficar abaixo, ganha menos na componente variável mas mantém o base.
A fórmula é directa:
OTE = Salário Base + Remuneração Variável (a 100% da meta)
O conceito pode parecer elementar, mas a clareza que introduz é transformadora. Muitas PME operam com modelos vagos: "ganhas um base e depois há comissões". O vendedor não sabe exactamente quanto pode ganhar se cumprir, quanto ganha se ultrapassar, nem como é que a comissão é calculada. O OTE elimina esta ambiguidade ao definir à partida um número claro que funciona como referência para o vendedor e para a empresa.
A transparência do OTE tem um efeito prático que vai além da motivação. Quando um vendedor sabe que o seu OTE é de 28.000 euros anuais com um pay mix de 60/40, sabe que o base é de 16.800 euros (1.400 euros mensais) e que precisa de atingir a meta para ganhar os restantes 11.200 euros em variável. Se vender abaixo da meta, ganha menos de 28.000 euros. Se vender acima, ganha mais. Esta previsibilidade permite ao vendedor planear a sua vida financeira e à empresa planear os custos da equipa comercial. Sem OTE definido, a empresa não sabe quanto vai gastar em remuneração comercial e o vendedor não sabe quanto vai ganhar. Ambos estão a navegar às cegas.
Segundo o relatório State of Sales 2026 da Salesforce, 67% dos profissionais de vendas não esperam atingir a sua quota este ano, e 84% falharam-na no ano anterior. Estes números reflectem um problema sistémico que não é apenas de desempenho individual. Quando a maioria dos vendedores não atinge os objectivos, o problema está frequentemente nos objectivos, não nos vendedores. E os objectivos estão directamente ligados à forma como o OTE é desenhado. O artigo sobre gestão de equipa comercial aprofunda como escolher as métricas certas para acompanhar o desempenho.
O pay mix: como equilibrar fixo e variável
A decisão mais importante no desenho de um plano de OTE é o pay mix, ou seja, a proporção entre o salário base e a componente variável. Esta decisão afecta directamente o comportamento da equipa comercial: um base alto com variável baixo gera conforto e pouca urgência; um base baixo com variável alto gera pressão e potencial rotação. Nenhum extremo é saudável.
Os rácios mais comuns no mercado são:
70/30 (70% base, 30% variável): adequado para vendas complexas com ciclos longos (6 a 12 meses), onde o vendedor investe muito tempo em cada negócio e o resultado demora a materializar-se. Exemplos típicos: consultoria, engenharia, projectos industriais.
60/40 (60% base, 40% variável): o modelo mais equilibrado e o mais utilizado em PME com vendas B2B de ciclo médio (1 a 3 meses). Oferece segurança suficiente para reter talento e pressão suficiente para motivar desempenho.
50/50 (50% base, 50% variável): adequado para vendas transaccionais com ciclos curtos e alta frequência, onde o vendedor controla directamente o resultado. Exemplos: retalho, telecomunicações, seguros.
40/60 (40% base, 60% variável): modelos agressivos, normalmente em startups ou empresas em fase de crescimento rápido que precisam de vendedores dispostos a correr riscos em troca de ganhos elevados.
O pay mix ideal depende de três factores: a duração do ciclo de vendas, o grau de controlo que o vendedor tem sobre o resultado, e o nível de maturidade do processo comercial. Quanto mais longo o ciclo, mais alto o base (porque o vendedor precisa de sobreviver durante meses sem fechar). Quanto mais controlo o vendedor tem (prospecção própria, negociação autónoma), mais alto o variável (porque o resultado depende directamente do seu esforço). Quanto mais maduro o processo (com leads qualificados, materiais de venda, CRM implementado), mais justificável é um variável alto, porque o vendedor tem as condições para produzir resultado.
Para uma PME com 3 a 5 comerciais que vende serviços B2B com ciclo de 2 a 4 meses, o pay mix de 60/40 é geralmente a melhor escolha. Dá estabilidade suficiente para atrair bons profissionais e componente variável suficiente para premiar quem vende mais.
Há um erro comum nesta decisão: escolher um pay mix agressivo (50/50 ou 40/60) para "poupar" no fixo. O raciocínio é compreensível: "se o vendedor não vender, não custa muito à empresa". Mas o efeito prático é diferente: vendedores que não conseguem cobrir as suas despesas básicas com o salário fixo ficam ansiosos, aceitam qualquer negócio (mesmo com margem negativa) para gerar comissão, e saem ao fim de poucos meses se os resultados não chegam. A rotação na equipa comercial é um dos custos mais subestimados em PME, porque inclui não só o custo de recrutar e formar o substituto, mas também o custo dos negócios perdidos durante o período de transição e dos clientes que ficam sem acompanhamento. O artigo sobre processo de vendas estruturado explica como construir as condições que tornam o variável justo para o vendedor e rentável para a empresa.
Um dos erros mais frequentes em PME é definir objectivos de vendas desligados do OTE. O vendedor tem um OTE de 30.000 euros anuais e um objectivo de vendas de 500.000 euros. Porque 500.000 euros? Porque "era o que precisávamos para crescer 25%". Mas a relação entre o OTE e a quota não é arbitrária. Existe uma referência de mercado que, quando ignorada, gera ou desmotivação (quota impossível) ou custos excessivos (quota demasiado fácil que paga comissões desproporcionais ao valor gerado).
O rácio quota-to-OTE, ou seja, quantos euros de vendas por cada euro de OTE, deve situar-se tipicamente entre 3:1 e 5:1. Isto significa que para cada 1 euro de OTE, o vendedor deve gerar entre 3 e 5 euros em vendas. Para um comercial com OTE de 30.000 euros, a quota anual deveria situar-se entre 90.000 e 150.000 euros.
Se o rácio for inferior a 3:1, a empresa está a pagar demasiado pelo resultado. Se for superior a 5:1, os objectivos são provavelmente irrealistas e o vendedor vai falhar sistematicamente, perdendo motivação e acabando por sair. O rácio exacto depende do sector e da margem: em sectores de margem alta (software, consultoria), o rácio pode ser mais baixo (3:1) porque cada venda gera lucro suficiente para suportar o custo do vendedor. Em sectores de margem baixa (distribuição, comércio), o rácio precisa de ser mais alto (5:1) porque a empresa precisa de volume para cobrir custos.
A validação prática é simples. Pega no OTE total da equipa comercial e multiplica pelo rácio. O resultado deve ser próximo do objectivo de receita que a empresa precisa de atingir. Se não bate, ou o OTE está desajustado, ou o objectivo de receita não é realista com a equipa actual. Não há terceira opção.
Vejamos um exemplo concreto. Uma empresa de serviços de climatização com 4 comerciais define um OTE de 28.000 euros para cada um (16.800 euros de base + 11.200 euros de variável, pay mix 60/40). Com um rácio quota-to-OTE de 4:1, cada comercial deve gerar 112.000 euros em vendas anuais. A equipa toda deve gerar 448.000 euros. Se o objectivo de receita da empresa é 500.000 euros, a diferença de 52.000 euros precisa de vir de outras fontes (renovações automáticas, vendas do empresário, referências directas). Se o objectivo é 700.000 euros, a equipa não é suficiente para o volume pretendido, e a empresa precisa de contratar mais ou rever o objectivo.
Este exercício é revelador. Muitas PME definem objectivos de receita sem considerar se a equipa comercial tem capacidade para os atingir. A relação entre OTE, quota, e objectivo de receita é matemática. Ignorar a matemática não a faz desaparecer. Faz com que os objectivos não se cumpram e que ninguém perceba porquê.
Os modelos de comissionamento OTE mais comuns
Dentro do OTE, a componente variável pode ser estruturada de várias formas. Não há um modelo certo para todas as situações, mas há modelos que funcionam melhor para determinados tipos de venda.
A comissão sobre receita é o modelo mais simples: o vendedor recebe uma percentagem de cada venda que fecha. Se a taxa de comissão é 8% e o vendedor fecha um contrato de 10.000 euros, recebe 800 euros de comissão. A vantagem é a transparência: o vendedor sabe exactamente quanto ganha por cada negócio. A desvantagem é que pode incentivar o volume em detrimento da margem, o que faz sentido em alguns modelos de negócio mas é perigoso noutros.
A comissão sobre margem calcula a comissão com base na margem gerada, não na receita bruta. Se o vendedor fecha um contrato de 10.000 euros com margem de 40% (4.000 euros) e a taxa de comissão sobre margem é 15%, recebe 600 euros. Este modelo alinha melhor o interesse do vendedor com o da empresa, porque incentiva a venda de produtos e serviços com margem mais alta. O artigo sobre como precificar produtos e serviços é um complemento directo a este tema, porque a capacidade do vendedor de influenciar a margem depende da política de preços da empresa.
A comissão por milestone paga bónus por atingir determinados marcos: 50% da meta, 75%, 100%. Este modelo funciona bem em ciclos de vendas longos, onde o vendedor precisa de motivação intermédia antes de chegar ao objectivo final. Sem estes marcos, a remuneração variável num ciclo de 6 meses é tudo-ou-nada, o que é insustentável para a maioria dos profissionais.
O bónus por objectivo combinado mistura métricas de receita com métricas de actividade ou de qualidade: novos clientes adquiridos, taxa de retenção, upsell em clientes existentes, número de reuniões com decisores. Este modelo é mais complexo mas permite alinhar a remuneração com os comportamentos estratégicos que a empresa quer incentivar, não apenas com o resultado final.
Para a maioria das PME, o modelo mais eficaz é uma combinação: comissão sobre receita (ou margem) como base da componente variável, complementada por 1 a 2 bónus por objectivos estratégicos. Uma empresa de distribuição alimentar pode pagar 5% de comissão sobre a receita de cada venda mais um bónus trimestral de 500 euros por cada 3 novos clientes activos (com pelo menos 2 encomendas). Este desenho incentiva tanto o volume como a diversificação da carteira.
Há um princípio que deve guiar a escolha do modelo: a comissão deve incentivar o comportamento que a empresa quer ver, não apenas o resultado final. Se a empresa quer que os vendedores façam mais prospecção de novos clientes, o modelo deve premiar novos clientes. Se quer que vendam produtos de margem alta, deve comissionar sobre margem. Se quer que retenham clientes existentes, deve incluir um componente de retenção. O erro mais frequente é usar um modelo de comissão "genérico" que premia apenas a receita total, sem distinguir entre tipos de venda. O resultado é que os vendedores optimizam para o que é mais fácil (vender aos clientes de sempre, os produtos de sempre, com os descontos de sempre) em vez de optimizar para o que a empresa precisa.
A complexidade do modelo deve ser proporcional à dimensão da equipa. Uma PME com 2 vendedores não precisa de um sistema com 8 variáveis. Precisa de clareza: comissão de X% sobre Y, com acelerador acima de Z. Uma empresa com 15 vendedores e múltiplas linhas de produto pode justificar um modelo mais sofisticado, com comissões diferenciadas por produto e bónus por objectivos estratégicos.
O desenho do OTE não termina nos 100% da meta. A forma como a empresa remunera quem ultrapassa os objectivos é tão importante como a forma como remunera quem os atinge. E é aqui que muitas PME erram por omissão: não definem nada para quem vende mais do que o esperado, o que significa que o melhor vendedor da equipa ganha exactamente o mesmo por cada euro acima da meta do que por cada euro abaixo. Resultado: os melhores vendedores param de se esforçar depois de atingir a meta, porque não há incentivo para ir além.
Os aceleradores resolvem este problema ao aumentar a taxa de comissão acima de um determinado patamar. Um modelo típico funciona assim:
Até 100% da meta: taxa de comissão de 8%.
De 101% a 120%: taxa de comissão de 12% (acelerador de 1,5x).
Acima de 120%: taxa de comissão de 16% (acelerador de 2x).
Com este modelo, o vendedor que atinge 120% da meta não ganha apenas 20% mais do que o que atingiu 100%. Ganha significativamente mais, porque a taxa de comissão aumentou nos últimos 20 pontos percentuais. Este efeito é psicologicamente poderoso: cria um incentivo para não parar de vender depois de atingir o objectivo, que é exactamente o que a empresa quer.
Há um detalhe técnico importante: os aceleradores devem aplicar-se apenas à receita acima do patamar, não à receita total. Se o vendedor atinge 120% da meta, a comissão acelerada de 12% aplica-se apenas aos 20% acima dos 100%, não aos 120%. Esta distinção é fundamental para controlar custos e para que o modelo seja financeiramente sustentável. Um acelerador que se aplica à receita total pode gerar saltos de comissão desproporcionais que a empresa não consegue suportar.
O custo adicional dos aceleradores é geralmente compensado pela receita extra que geram. Se um vendedor com meta de 100.000 euros vende 120.000 euros com acelerador, a empresa paga mais comissão mas recebe 20.000 euros de receita adicional. Desde que a margem dessa receita cubra o custo incremental da comissão, o acelerador é rentável para ambas as partes. O artigo sobre como aumentar vendas explora estratégias complementares para maximizar o desempenho comercial.
OTE com tecto vs sem tecto
Uma das decisões mais debatidas em remuneração comercial é se o plano de OTE deve ter um tecto (cap) ou não. O tecto limita o valor máximo que um vendedor pode ganhar, independentemente de quanto venda. A ausência de tecto permite ganhos ilimitados.
Os argumentos a favor do tecto são financeiros: previsibilidade de custos, evitar situações em que um vendedor ganha mais do que o director-geral (o que gera tensão interna), e controlar desvios causados por negócios excepcionais que inflacionam artificialmente as comissões (um contrato enorme que não se vai repetir).
Os argumentos contra o tecto são de desempenho: um vendedor que atinge o tecto em Outubro deixa de ter incentivo para vender nos últimos dois meses do ano, exactamente o período em que muitas empresas precisam de fechar o máximo possível. O tecto transforma os melhores vendedores em funcionários passivos durante parte do ano. E os melhores vendedores, que são os mais difíceis de substituir, são os primeiros a sair quando percebem que os seus ganhos estão limitados independentemente do seu desempenho.
Há um efeito secundário menos óbvio do tecto: o sandbagging. Quando o vendedor se aproxima do tecto, começa a adiar negócios para o trimestre ou o ano seguinte, para garantir que não "desperdiça" vendas que não geram comissão. O negócio que poderia fechar em Novembro é arrastado para Janeiro, prejudicando a receita do ano corrente e distorcendo a previsão comercial. Este comportamento é racional do ponto de vista do vendedor e destrutivo do ponto de vista da empresa. E é criado pelo desenho do plano, não pela falta de ética do vendedor.
Para PME, a recomendação é evitar tectos rígidos e usar aceleradores decrescentes em vez disso. Em vez de cortar a comissão a zero acima de 150% da meta, reduz a taxa de comissão para metade. O vendedor continua a ter incentivo para vender, mas o custo para a empresa é controlado. Esta abordagem preserva a motivação sem criar risco financeiro descontrolado. Uma empresa de software de gestão com 3 vendedores que remove o tecto e introduz aceleradores decrescentes acima de 130% pode ver o melhor vendedor passar de 110% para 140% da meta num único trimestre, porque o incentivo para ir além já não tem barreira.
Um aspecto frequentemente negligenciado nos planos de OTE é o período de ramp-up, ou seja, os primeiros meses de um novo vendedor na empresa. Esperar que um comercial que acabou de entrar atinja 100% da meta no primeiro mês é irrealista e contraproducente. O vendedor não conhece o produto, não conhece os clientes, não domina o processo de vendas, e não tem pipeline. Exigir resultados imediatos gera frustração e rotação precoce, que são dois dos problemas mais caros em equipas comerciais.
O período de ramp-up típico para vendas B2B em PME é de 3 a 6 meses, durante os quais a quota é reduzida progressivamente:
Mês 1 a 2: sem quota (base garantido, foco em formação e integração).
Mês 3: 50% da quota normal.
Mês 4: 75% da quota normal.
Mês 5 em diante: 100% da quota.
Algumas empresas optam por um modelo de garantia: durante os primeiros 3 meses, o vendedor recebe a componente variável como se tivesse atingido 100% da meta, independentemente do resultado. Isto dá segurança financeira durante a integração e permite ao vendedor focar-se em aprender em vez de se preocupar em sobreviver. O custo da garantia é geralmente inferior ao custo de perder o vendedor ao segundo mês porque não conseguiu pagar as contas.
Há uma variante intermédia que funciona bem em PME: a garantia decrescente. No primeiro mês, o vendedor recebe 100% da componente variável garantida. No segundo mês, 75%. No terceiro mês, 50%. A partir do quarto mês, a comissão é calculada com base no desempenho real. Este modelo faz a transição gradual da garantia para a meritocracia, sem o choque de passar de "garantido" para "a comissão depende de ti" de um dia para o outro.
O período de ramp-up também é o momento de investir na formação do vendedor. Um comercial que entra sem conhecer o produto, o mercado, os concorrentes, e o processo de vendas não vai produzir resultado por melhor que seja o seu talento. O tempo que a empresa investe em formar o vendedor durante os primeiros meses é tempo que se traduz em resultados mais rápidos a partir do terceiro ou quarto mês. Poupar na formação inicial para "pôr o vendedor a vender o mais rápido possível" é uma economia falsa que resulta em ciclos de vendas mais longos, taxas de conversão mais baixas, e frustração mútua.
O artigo sobre onboarding e offboarding detalha como estruturar a integração de novos colaboradores para maximizar a retenção e acelerar a produtividade.
Os erros que destroem planos de OTE
O desenho de um plano de OTE é mais arte do que ciência, e os erros são comuns. Conhecê-los antes de os cometer é a melhor protecção.
O primeiro erro é definir quotas irrealistas. Se menos de 50% da equipa atinge os objectivos consistentemente, o problema não é a equipa. São os objectivos. Quotas irrealistas destroem a motivação porque o vendedor percebe rapidamente que o jogo está viciado: por melhor que seja, o objectivo está desenhado para que falhe. E um vendedor que acredita que vai falhar independentemente do esforço deixa de se esforçar. O sweet spot está entre 55% e 65% da equipa a atingir 100% da meta. Se estás abaixo disso, baixa as quotas. Se estás muito acima (80%+), as quotas são demasiado fáceis e não estás a desafiar a equipa.
O segundo erro é mudar o plano a meio do ano. Poucas coisas destroem mais rapidamente a confiança de uma equipa comercial do que alterar as regras do jogo depois de começar a jogar. O vendedor que planeou o seu ano com base num OTE e numa quota específica sente-se traído quando a empresa muda a quota em Julho porque "os resultados estão a ser melhores do que o esperado" e é preciso "ajustar". A regra é simples: define o plano antes do ano começar e mantém-no durante 12 meses. Se precisas de ajustar, fá-lo no início do ano seguinte, com a equipa informada e preparada.
O terceiro erro é complexidade excessiva. Se um vendedor precisa de uma folha de cálculo com 15 variáveis para perceber quanto vai ganhar este mês, o plano é demasiado complexo. A transparência é o fundamento da confiança, e a confiança é o fundamento da motivação. Um bom plano de OTE deve caber numa página: base, variável, taxa de comissão, aceleradores, e período de pagamento. Se não cabe numa página, simplifica. O artigo sobre estratégia comercial aborda como alinhar o plano de remuneração com a estratégia de crescimento da empresa.
O quarto erro é não pagar a tempo. Comissões pagas a 60 dias ou 90 dias depois do fecho destroem o efeito motivacional. O vendedor fecha o negócio em Março e recebe a comissão em Junho. A ligação emocional entre o esforço e a recompensa desaparece. O ideal é pagar comissões no mês seguinte ao fecho do negócio (ou à cobrança, se a empresa preferir vincular ao recebimento efectivo). Quanto mais rápido o pagamento, mais forte a ligação entre desempenho e recompensa.
O quinto erro é não comunicar o plano claramente. Entregar um documento de 10 páginas com termos jurídicos e esperar que o vendedor perceba o que vai ganhar é pedir para que não perceba. A comunicação do plano de OTE deve incluir uma sessão presencial onde o empresário ou o director comercial explica o modelo, mostra exemplos com números reais ("se venderes X, ganhas Y"), e responde a perguntas. O vendedor deve sair da sessão a saber exactamente três coisas: quanto ganha se atingir a meta, quanto ganha se ultrapassar, e quanto ganha se ficar abaixo. Se não souber estas três coisas, a comunicação falhou.
Como implementar OTE numa PME passo a passo
Para empresários que querem implementar ou reformular o modelo de OTE da sua equipa comercial, o processo pode seguir cinco passos.
O primeiro passo é definir o OTE total para cada função. Pesquisa o mercado: quanto é que empresas semelhantes pagam a comerciais com o mesmo perfil? O OTE deve ser competitivo o suficiente para atrair bons profissionais e sustentável o suficiente para a margem do negócio. Se não tens dados de mercado, uma referência prática é calcular quanto um bom vendedor geraria em comissões com o modelo actual e adicionar o base. Se esse número não for atractivo comparado com o que a concorrência oferece, tens um problema de competitividade que nenhum modelo de OTE resolve sozinho.
O segundo passo é escolher o pay mix. Com base no ciclo de vendas, no controlo que o vendedor tem sobre o resultado, e na maturidade do processo comercial, define a proporção entre fixo e variável. Se tens dúvidas, começa com 60/40. É o modelo mais equilibrado para a maioria das PME B2B. Se a tua equipa comercial é nova e ainda não tens processos maduros, considera começar com 70/30 no primeiro ano e migrar para 60/40 à medida que o processo amadurece e o vendedor ganha autonomia.
O terceiro passo é definir a quota usando o rácio quota-to-OTE. Multiplica o OTE por 3 a 5 e verifica se o resultado faz sentido com o objectivo de receita da empresa. Ajusta até encontrar o equilíbrio entre desafio e realismo. Valida com o histórico: se os teus melhores vendedores atingiram 120.000 euros no ano passado, uma quota de 200.000 euros não é ambiciosa, é fantasiosa. A quota deve ser difícil mas atingível por um vendedor competente que trabalhe bem.
O quarto passo é desenhar os aceleradores. Define o que acontece a 80%, 100%, 120%, e 150% da meta. Garante que há incentivo progressivo para vender mais e que o melhor vendedor da equipa ganha significativamente mais do que o mediano. Um modelo sem aceleradores trata todos os vendedores da mesma forma, o que é justo na aparência mas injusto na prática, porque quem vende o dobro deve ser recompensado proporcionalmente.
O quinto passo é documentar e comunicar. Escreve o plano numa página, com exemplos numéricos para cada cenário (abaixo da meta, na meta, acima da meta). Apresenta à equipa antes do início do período. Responde a todas as perguntas. E cumpre o que prometeste, sem excepções. A credibilidade do plano de OTE depende inteiramente da credibilidade de quem o apresenta. Se o empresário muda as regras quando não lhe convém ou atrasa pagamentos quando os resultados são bons, o plano deixa de funcionar independentemente de quão bem esteja desenhado.
Para empresários que querem desenvolver estas competências de gestão comercial de forma intensiva, a imersão CHECKMATE: Comercial trabalha exactamente este tipo de decisões com ferramentas práticas e acompanhamento.
O eBook de vendas B2B complementa este artigo com scripts, técnicas, e estruturas de processo que permitem à equipa comercial maximizar o resultado dentro do plano de OTE definido.
O OTE não é apenas um modelo de remuneração. É um contrato de expectativas entre a empresa e o vendedor. Quando bem desenhado, torna tudo transparente: quanto se pode ganhar, como se ganha, e o que precisa de acontecer para ganhar mais. Esta transparência é o motor da motivação, porque os vendedores, mais do que qualquer outro perfil profissional, são movidos pela clareza da recompensa. Um vendedor que percebe exactamente como o seu esforço se traduz em dinheiro é um vendedor que se auto-motiva. Um vendedor que não percebe o seu plano de remuneração é um vendedor que depende de pressão externa para trabalhar, e essa pressão tem prazo de validade. Se ainda não tens um plano de OTE estruturado para a tua equipa comercial, o melhor momento para começar é agora. Não precisa de ser perfeito no primeiro trimestre. Precisa de ser claro, justo, e comunicado. O resto ajusta-se com a experiência e com os dados que vais recolher ao longo do tempo. O pior plano de OTE é o que não existe, porque sem ele a equipa comercial não sabe o que está a jogar, quanto pode ganhar, nem porque é que vale a pena esforçar-se mais do que o mínimo necessário para manter o emprego.
