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Última Atualização:
Regina Santana
Recrutar em Portugal está difícil, e os números confirmam-no. No inquérito anual do ManpowerGroup sobre escassez de talento, feito no início de 2026 junto de mais de 39 mil empregadores em 41 países, 82% dos empregadores portugueses reportaram dificuldade em preencher vagas, contra 72% a nível global, colocando Portugal entre os 3 mercados com maior pressão.
Neste contexto, cada candidato que se apresenta por iniciativa própria tem um valor que muitas empresas não reconhecem. Quem envia uma candidatura espontânea fez uma coisa que nenhum anúncio consegue provocar: escolheu a empresa antes de haver uma vaga. Essa escolha costuma vir acompanhada de alguma informação prévia, seja porque o candidato conhece um cliente, um colaborador, o produto ou a reputação da empresa.
A investigação sobre recomendações de colaboradores ajuda a perceber porque é que essa informação prévia importa. Num estudo publicado no Quarterly Journal of Economics, Burks, Cowgill, Hoffman e Housman analisaram dados de 9 grandes empresas de 3 setores e concluíram que os trabalhadores contratados por recomendação saíam menos e geravam mais lucro por trabalhador do que os restantes. Na versão de trabalho do estudo, a probabilidade de se despedirem era entre 10% e 30% mais baixa. A explicação encontrada pelos autores foi o ajuste: as recomendações permitiam à empresa selecionar pessoas mais adequadas àquela função concreta, e não pessoas genericamente melhores.
Uma candidatura espontânea não é uma recomendação, e transpor os números de uma para a outra é um erro. Mas o mecanismo é parecido: quanto mais o candidato sabe sobre a empresa antes de entrar, maior a probabilidade de o ajuste ser bom. Um candidato que procurou a empresa, leu sobre ela e decidiu escrever já fez parte do trabalho de seleção do seu lado.
Também convém pensar no custo do lugar vazio. Enquanto uma função fica por preencher, alguém faz esse trabalho em acumulação, ou ele simplesmente não é feito. Um comercial que falta durante 3 meses são 3 meses de clientes que não foram visitados e de propostas que não foram feitas. Um técnico que falta é uma fila de pedidos que cresce e clientes que esperam. Estes custos raramente aparecem na contabilidade, mas são reais, e crescem com cada semana que o recrutamento demora.
Há ainda um ganho de tempo evidente. Quando uma vaga abre, uma empresa com uma reserva de candidatos organizada pode começar a entrevistar na mesma semana. Uma empresa sem ela começa do zero, com semanas de anúncio e triagem pela frente, e durante esse tempo o trabalho fica por fazer ou é distribuído por uma equipa já sobrecarregada.
O problema: a maioria das empresas deita este fluxo fora
Se as candidaturas espontâneas são tão valiosas, porque é que quase todas se perdem? As razões são sempre as mesmas:
Não há onde as guardar. Os currículos ficam espalhados por caixas de correio pessoais, pastas partilhadas e mensagens do LinkedIn, e ninguém sabe que existem quando uma vaga abre.
Não há quem responda. Numa PME sem responsável de recursos humanos, a resposta a candidatos não cabe na função de ninguém, e por isso não é feita.
Não há critério. Sem saber que perfis a empresa vai precisar nos próximos meses, é impossível decidir que candidaturas vale a pena guardar.
Há receio de guardar dados pessoais. Depois do RGPD, algumas empresas preferem apagar tudo a correr riscos, o que é uma reação compreensível mas desnecessária, desde que as regras sejam cumpridas.
O custo do silêncio vai além da oportunidade perdida. Um candidato que escreve e não recebe resposta fica com uma impressão da empresa, e partilha-a. Num mercado pequeno, em que as pessoas da mesma área se conhecem, a forma como uma empresa trata quem a procura faz parte da sua reputação como empregador. O employer branding constrói-se tanto nas campanhas como nestes pequenos momentos.
Um currículo é um conjunto de dados pessoais: nome, contactos, percurso, por vezes fotografia, idade e situação familiar. Guardá-lo e usá-lo implica cumprir o regulamento europeu de proteção de dados e o Código do Trabalho. Nenhuma das regras impede a empresa de ter uma reserva de talento, mas todas condicionam a forma como a gere.
Proteção de dados
Os princípios que mais pesam na gestão de candidaturas espontâneas são 4:
Informar o candidato. Quem recebe os dados deve dizer, no momento da recolha, quem é o responsável pelo tratamento, para que finalidade os dados vão ser usados, durante quanto tempo vão ser conservados e que direitos o candidato tem. Um aviso claro no formulário de candidatura resolve esta obrigação.
Guardar apenas o necessário. Pedir só a informação útil para avaliar a candidatura. Data de nascimento, estado civil ou fotografia raramente são necessários e não devem ser exigidos.
Definir um prazo. Os dados não podem ser guardados indefinidamente. A empresa deve fixar um prazo de conservação, comunicá-lo ao candidato e apagar os dados quando esse prazo terminar, a não ser que o candidato aceite renovar.
Respeitar os direitos do candidato. Qualquer candidato pode pedir para ver os seus dados, corrigi-los ou apagá-los, e o pedido deve ser atendido sem obstáculos.
O fundamento jurídico para manter uma candidatura na reserva para futuras vagas deve ser definido com cuidado. É prática comum pedir ao candidato uma autorização expressa para esse fim, separada da análise imediata da candidatura, com a possibilidade de a retirar a qualquer momento. A escolha do fundamento e do prazo deve ser validada com quem apoia a empresa em matéria de proteção de dados, e o mesmo apoio ajuda a organizar o resto das obrigações, como o registo das atividades de tratamento e as medidas de segurança.
Há uma tentação específica que convém evitar: pesquisar o candidato nas redes sociais. As autoridades europeias de proteção de dados, no parecer do antigo Grupo de Trabalho do Artigo 29.º sobre o tratamento de dados no trabalho, entenderam que o facto de um perfil ser público não autoriza o empregador a usá-lo livremente. Essa consulta só deve ser feita quando for necessária e relevante para a função, com informação prévia ao candidato, e os dados recolhidos devem ser apagados quando fica claro que não haverá contratação.
Código do Trabalho
O Código do Trabalho acrescenta limites próprios. O artigo 17.º proíbe o empregador de exigir a um candidato informações sobre a sua vida privada, salvo quando sejam estritamente necessárias e relevantes para avaliar a aptidão para o trabalho, e sobre a sua saúde ou gravidez, salvo quando a natureza da atividade o justifique. Em ambos os casos, a fundamentação tem de ser dada por escrito. A violação destas regras constitui contraordenação muito grave.
O mesmo código obriga todas as entidades empregadoras a manter durante 5 anos um registo dos processos de recrutamento, com informação desagregada por sexo sobre convites, anúncios, número de candidaturas, entrevistas e resultados de provas. A Comissão para a Igualdade no Trabalho e no Emprego recorda que a falta deste registo é uma contraordenação leve. Este registo é agregado e não obriga a guardar os currículos, mas é um motivo adicional para ter o processo organizado em vez de disperso por caixas de correio.
A lei proíbe ainda a discriminação no acesso ao emprego. Uma reserva de talento gerida com critérios informais, em que se guardam os currículos de quem "parece encaixar", pode reproduzir preferências que a lei não permite. Critérios objetivos, definidos antes de olhar para os candidatos, protegem a empresa e tornam as decisões melhores.
Construir o fluxo: dar ao talento um sítio para chegar
Uma empresa que quer receber boas candidaturas espontâneas tem de facilitar o caminho. Os candidatos que valem a pena não enviam currículos às cegas; procuram primeiro perceber se a empresa é um sítio onde querem estar.
Uma página de carreiras que diz a verdade
O ponto de partida é uma página no site dedicada a quem quer trabalhar na empresa. Não precisa de ser sofisticada, mas precisa de responder às perguntas que um candidato faz antes de escrever:
O que a empresa faz, para quem e porquê, explicado de forma concreta;
Como é trabalhar lá no dia a dia, incluindo horários, modelo de trabalho e forma de organização das equipas;
Que tipo de funções existem e que perfis a empresa procura com mais frequência;
O que a empresa oferece para lá do salário, com a mesma honestidade com que descreve o que exige;
Como funciona o processo de candidatura e quanto tempo demora uma resposta.
A honestidade desta página tem um efeito medido pela investigação. Numa meta-análise de 52 estudos com cerca de 17 mil pessoas, Earnest, Allen e Landis concluíram que as descrições realistas da função, que mostram os aspetos positivos e também os difíceis, reduzem as saídas voluntárias sobretudo por um mecanismo: aumentam a perceção de que a organização é honesta. A investigação sobre este tema também mostra que estas descrições tornam a empresa um pouco menos atrativa à partida. É um custo aceitável, porque afasta sobretudo quem sairia pouco depois de entrar.
Uma página de carreiras que só mostra fotografias de equipas sorridentes e frases sobre paixão não informa ninguém. Uma que explica que a função tem picos de trabalho em certas épocas, que o cliente é exigente ou que a empresa ainda está a organizar processos atrai menos candidatos, mas atrai os que estão preparados para a realidade.
Um formulário, não um endereço de email
Depois da página, é preciso um canal único de entrada. Um formulário simples, na página de carreiras, resolve 3 problemas de uma vez: garante que todas as candidaturas chegam ao mesmo sítio, recolhe a informação de forma estruturada e permite incluir o aviso de proteção de dados e a autorização para manter a candidatura na reserva.
O formulário deve pedir pouco. Nome, contacto, área de interesse, disponibilidade, um campo livre para o candidato explicar porque quer trabalhar na empresa e o currículo. A pergunta sobre a motivação é a mais útil de todas, porque separa quem escreveu para esta empresa de quem enviou o mesmo email a 50.
Quando as candidaturas chegam por outros canais, como email direto ou mensagens nas redes sociais, a resposta deve encaminhar o candidato para o formulário. Assim, a reserva de talento mantém-se num único local e com a mesma informação sobre todos.
Perfis definidos antes de os candidatos chegarem
Falta ainda saber o que se procura. Uma reserva de talento sem critério transforma-se num arquivo de currículos que ninguém consulta. Uma reserva organizada por famílias de funções torna-se útil.
Para a maioria das PME, bastam 4 a 6 famílias, definidas a partir das funções que a empresa mais contrata ou que mais dificuldade tem em preencher. Uma empresa de manutenção industrial pode organizar a reserva em técnicos de campo, técnicos de oficina, orçamentistas e administrativos. Uma agência de viagens pode organizá-la em consultores de viagens, apoio ao cliente e marketing. Para cada família, a empresa define 3 ou 4 critérios essenciais, que permitem decidir rapidamente se uma candidatura entra ou não na reserva.
Esta definição obriga a pensar nas necessidades futuras, e não apenas nas imediatas. Que funções vão ser precisas se a empresa crescer como planeado? Que pessoas estão perto da reforma? Que competências vão ser mais importantes daqui a 2 anos? Um plano de carreira para a equipa atual ajuda a responder, porque mostra que funções vão ser libertadas quando as pessoas progredirem.
Onde ser encontrado
Uma página de carreiras só funciona se as pessoas lá chegarem. Para uma PME, os canais mais eficazes são quase sempre os que custam pouco e dependem de consistência:
A página da empresa no LinkedIn, com publicações regulares sobre o trabalho real da equipa, além das novidades comerciais;
A presença em escolas profissionais, universidades e cursos da área, com palestras, visitas ou estágios que deixam a empresa na memória de quem está a começar;
Eventos e associações do setor, onde os profissionais mais experientes se encontram e trocam informação sobre empresas;
O próprio contacto com clientes e fornecedores, que muitas vezes conhecem pessoas à procura de uma mudança;
Uma referência discreta à página de carreiras no rodapé do site, nas assinaturas de email e nos anúncios de vagas.
Nenhum destes canais produz resultados numa semana. Juntos, e mantidos durante meses, fazem com que a empresa se torne conhecida como um sítio onde vale a pena trabalhar, e é essa reputação que faz as candidaturas espontâneas aparecerem.
Os colaboradores como porta de entrada
Os colaboradores atuais são o canal de atração mais subestimado. Conhecem a empresa por dentro, conhecem pessoas da sua área e sabem quem teria bom desempenho. O estudo de Burks e colegas acrescenta, porém, um aviso importante: as pessoas tendem a recomendar outras parecidas consigo, incluindo nos maus comportamentos. As recomendações dos colaboradores mais produtivos foram as mais rentáveis; as dos colaboradores menos produtivos deram menos lucro do que os contratados sem qualquer recomendação.
Daqui resultam 2 cuidados: incentivar sobretudo as recomendações de quem tem bom desempenho e conhece bem as exigências da função, e não depender só deste canal, porque redes de contactos parecidas tendem a reproduzir equipas parecidas, e a diversidade de perfis perde-se sem que ninguém o decida.
A resposta é o momento em que a empresa mostra o que é. Não precisa de ser longa nem personalizada ao pormenor, mas precisa de existir, e de chegar depressa.
Um processo simples de resposta tem 3 momentos:
Confirmação imediata. Uma mensagem automática que agradece a candidatura, explica o que vai acontecer a seguir e em que prazo, e recorda como o candidato pode pedir a eliminação dos seus dados.
Decisão em poucos dias. Alguém avalia a candidatura contra os critérios da família de funções e decide se entra na reserva. O candidato é informado da decisão, num sentido ou noutro.
Contacto quando há razão para isso. Os candidatos na reserva só voltam a ser contactados quando há uma vaga compatível ou quando o prazo de conservação está a terminar.
A resposta negativa merece cuidado. "Neste momento não temos nenhuma função compatível com o seu perfil" é honesto e respeitoso. Prometer contactar "brevemente" quem não se tenciona contactar é pior do que não dizer nada, porque cria uma expectativa que a empresa não vai cumprir.
Para os candidatos que entram na reserva, a mensagem deve ser igualmente clara. Deve dizer que a candidatura foi guardada para futuras oportunidades, em que área, por quanto tempo e como o candidato pode atualizar os dados ou pedir para sair. Dizer isto por escrito cumpre parte das obrigações de informação e deixa o candidato a saber exatamente onde está.
Mensagens que podem ser adaptadas
Ter as mensagens escritas antes de as candidaturas chegarem garante que a resposta é rápida e consistente, seja quem for a enviá-la. Ficam aqui 2 exemplos que podem ser adaptados a cada empresa:
Confirmação de receção: "Obrigado pelo interesse em trabalhar connosco. Recebemos a tua candidatura e vamos analisá-la nos próximos 10 dias úteis, com base nos perfis que procuramos para esta área. Vamos dar-te uma resposta em qualquer caso. Podes consultar como tratamos os teus dados, ou pedir que sejam apagados, através do endereço indicado na nossa política de privacidade."
Resposta quando não há enquadramento: "Obrigado pelo tempo que dedicaste à tua candidatura. Neste momento não temos funções compatíveis com o teu perfil e não prevemos ter nos próximos meses, por isso não vamos manter a candidatura na nossa reserva. Desejamos-te boa sorte na procura e, se o teu percurso mudar, terás sempre a porta aberta para voltar a escrever."
O tom e a forma de tratamento devem acompanhar o resto da comunicação da empresa. O essencial é que cada mensagem diga ao candidato o que aconteceu, o que vai acontecer e o que ele pode fazer.
Uma conversa exploratória para os melhores perfis
Quando uma candidatura espontânea é excecional, vale a pena ir além da reserva. Uma conversa curta, sem compromisso e apresentada como tal, permite conhecer a pessoa, perceber o que procura e deixar uma impressão forte da empresa. Deve ser apresentada ao candidato como uma conversa de conhecimento mútuo, sem vaga associada, para não criar falsas expectativas.
Estas conversas têm um valor que não aparece nas métricas. O candidato fica a conhecer a empresa, a empresa fica a conhecer o candidato, e quando uma vaga abre meses depois, o primeiro contacto é com alguém que já existe na memória de ambas as partes.
Uma reserva de talento é tão boa quanto os critérios com que é construída e usada. O risco mais comum é avaliar os candidatos pela impressão que causam em vez de pelo que conseguem fazer.
A investigação sobre seleção de pessoal é clara neste ponto. Numa reanálise das principais meta-análises sobre métodos de seleção, Sackett, Zhang, Berry e Lievens concluíram que as entrevistas estruturadas são o método com maior capacidade média de prever o desempenho no trabalho, com uma validade de 0,42. As entrevistas não estruturadas, a conversa informal em que cada entrevistador pergunta o que lhe ocorre, ficaram em 0,19, menos de metade. Os autores sublinham que a variação entre estudos é grande, mas a diferença entre os 2 formatos é consistente.
Uma entrevista estruturada faz as mesmas perguntas a todos os candidatos e avalia as respostas com critérios definidos antes. Para uma PME, isto resume-se a práticas simples:
Definir, para cada família de funções, as 4 ou 5 competências que mais importam;
Preparar perguntas sobre situações concretas que o candidato já viveu e que mostram essas competências;
Avaliar cada resposta numa escala simples, com descrições do que é uma resposta fraca, razoável e forte;
Registar a avaliação logo após a conversa, antes de discutir o candidato com outras pessoas.
Um banco de perguntas preparado para cada família de funções ajuda a construir o guião, e as ferramentas de triagem podem ajudar a organizar a primeira fase. Mas nenhuma ferramenta substitui a decisão de avaliar todos os candidatos pelos mesmos critérios, a mesma lógica que deve orientar a avaliação de desempenho de quem já está na equipa. É essa decisão que torna a reserva de talento justa e útil ao mesmo tempo.
Manter o fluxo vivo
Uma reserva de talento degrada-se depressa. As pessoas mudam de emprego, de interesses e de contactos. Um currículo com 18 meses pode descrever alguém que já não existe profissionalmente, e um candidato que queria muito trabalhar na empresa há um ano pode já ter encontrado outro sítio onde está feliz.
Manter a reserva viva exige pouco, mas exige regularidade:
Rever a reserva periodicamente. Uma vez por trimestre, alguém percorre a lista, retira quem já não cumpre os critérios e verifica que prazos de conservação estão a terminar.
Pedir atualização antes de apagar. Quando o prazo termina, a empresa pode perguntar ao candidato se quer continuar na reserva e atualizar os dados. Quem não responde é removido.
Partilhar novidades relevantes. Uma mensagem ocasional sobre a empresa, como uma nova área de negócio ou um projeto marcante, mantém o interesse, desde que o candidato tenha aceitado receber este tipo de contacto.
Registar cada interação. Quem falou com o candidato, quando e sobre o quê. Sem registo, cada contacto recomeça do zero e o candidato sente-o.
Há um grupo que merece lugar especial na reserva: os finalistas de processos anteriores. Quem chegou à última fase de um recrutamento e só não foi escolhido porque outro candidato era ligeiramente mais adequado já foi avaliado com os critérios da empresa, conhece a equipa e mostrou interesse. Com a autorização do próprio para manter a candidatura, é muitas vezes a primeira pessoa a contactar quando uma vaga semelhante abre. O mesmo vale para antigos colaboradores que saíram em bons termos e que, anos depois, podem voltar com mais experiência e sem período de adaptação à cultura da empresa.
Não é preciso um sistema caro para gerir tudo isto. Para uma empresa que recebe algumas dezenas de candidaturas espontâneas por ano, uma folha de cálculo bem organizada, com acesso restrito, chega. Quando o volume cresce, as plataformas de gestão de candidaturas facilitam a automatização das respostas, dos prazos e dos pedidos de atualização.
O que atrai o talento a longo prazo
A reserva de talento é a parte visível de um trabalho mais profundo. As pessoas querem trabalhar em empresas onde outras pessoas gostam de trabalhar, e isso não se resolve com uma página de carreiras. Uma cultura organizacional forte, em que os valores descritos correspondem ao que acontece no dia a dia, é o que faz os colaboradores falarem bem da empresa fora dela.
Os benefícios não financeiros também pesam. O salário emocional, como a flexibilidade, a autonomia, o desenvolvimento e o reconhecimento, é muitas vezes a razão que faz alguém escrever a uma PME em vez de responder a um anúncio de uma grande empresa com melhor remuneração. Uma PME raramente ganha em salário; ganha em proximidade, em impacto visível do trabalho e em oportunidades de crescer mais depressa.
Da reserva à contratação
O teste final de uma reserva de talento é simples: quando uma vaga abre, a empresa olha primeiro para ela? Muitas empresas constroem a reserva e depois, por hábito, publicam o anúncio antes de a consultar.
Uma rotina de contratação que aproveita a reserva tem esta sequência:
Consultar a reserva antes de qualquer anúncio. Identificar os candidatos da família de funções certa que ainda cumprem os critérios.
Contactar os mais adequados. Explicar a vaga concreta e perguntar se continuam interessados. Muitos já terão mudado de situação; alguns estarão disponíveis.
Aplicar o mesmo processo de seleção. Os candidatos da reserva passam pela mesma entrevista estruturada que os restantes. A reserva acelera o processo, mas não substitui a avaliação.
Abrir o anúncio em paralelo, se necessário. Se a reserva não tiver candidatos suficientes, o anúncio complementa-a. Os candidatos da reserva, porém, já estão várias semanas à frente.
Depois da contratação, o trabalho continua. O acolhimento de um novo colaborador nos primeiros meses define se o bom ajuste que a reserva ajudou a encontrar se transforma numa relação duradoura. E os candidatos da reserva que não foram escolhidos devem ser informados, com a mesma consideração com que foram contactados.
Os números que mostram se está a funcionar
Algumas métricas simples mostram se a reserva está a cumprir o seu papel:
Percentagem de contratações vindas da reserva. Mostra se a reserva está a ser usada ou apenas mantida.
Tempo até à contratação. Comparar o tempo das contratações feitas a partir da reserva com o das feitas por anúncio.
Permanência ao fim de 1 ano. Se os contratados pela reserva ficam mais tempo, o ajuste está a funcionar.
Tempo de resposta a candidaturas. Quanto tempo passa entre a candidatura e a decisão comunicada ao candidato.
Dimensão da reserva por família de funções. Mostra onde a empresa está bem preparada e onde precisa de reforçar a atração.
Estas métricas encaixam naturalmente na gestão de recursos humanos da empresa, e ganham sentido quando são revistas junto com os indicadores de saídas da equipa atual e com o que a empresa faz para reter talento depois de o contratar.
Os erros que destroem uma reserva de talento
Guardar todos os currículos que chegam, sem critério, até a reserva se tornar impossível de consultar.
Não responder a quem escreve, ou responder com promessas vagas que nunca se cumprem.
Guardar dados sem informar o candidato, sem prazo definido ou sem forma simples de pedir a eliminação.
Avaliar candidatos da reserva por impressões, sem os mesmos critérios usados para os restantes.
Deixar a reserva envelhecer, com contactos desatualizados e candidatos que já não procuram emprego.
Publicar o anúncio antes de olhar para a reserva, desperdiçando o trabalho feito.
Descrever a empresa de forma idealizada na página de carreiras, atraindo pessoas que vão sair ao fim de poucos meses.
Por onde começar nos próximos 30 dias
Uma reserva de talento pode estar a funcionar num mês, sem investimento significativo:
Na primeira semana, reunir todas as candidaturas espontâneas dispersas pela empresa e decidir o que fazer com cada uma, apagando as que não têm autorização para ser mantidas ou pedindo essa autorização.
Na segunda semana, definir as famílias de funções e os critérios essenciais de cada uma, com as pessoas que chefiam essas áreas.
Na terceira semana, criar a página de carreiras, o formulário e o aviso de proteção de dados, e validar o texto com quem apoia a empresa nesta matéria.
Na quarta semana, escrever as mensagens de resposta, definir quem responde e em que prazo, e comunicar à equipa como pode recomendar candidatos.
A partir daí, o trabalho é de manutenção: responder, rever e usar. É pouco tempo por semana para um ganho que se sente na primeira vez que uma vaga abre e a empresa já sabe a quem ligar.
Construir equipas desta forma, atraindo pessoas que escolhem a empresa em vez de apenas aceitarem um emprego, é uma questão de liderança antes de ser uma questão de recrutamento. É esse tipo de liderança, capaz de criar equipas onde as pessoas querem estar e de onde não querem sair, que a imersão CHECKMATE: Liderança ajuda os empresários a desenvolver.
A mensagem do início, a do candidato que não sabia se havia vaga mas queria trabalhar na empresa, não é um incómodo para arquivar. É um ativo que chega de graça, de alguém que já fez parte do trabalho de seleção e que, com um processo simples, pode estar disponível no dia em que a empresa precisar dele. A diferença entre as empresas que recrutam com dificuldade e as que têm sempre alguém a quem ligar está, quase sempre, em responder a quem escreve, em guardar com critério e dentro da lei, em avaliar todos pelas mesmas regras e em olhar para a reserva antes de publicar o próximo anúncio. Num mercado em que 8 em cada 10 empregadores têm dificuldade em contratar, quem já tem candidatos a procurá-lo começa sempre à frente.
