Vendas
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Paulo Faustino
Há uma tentação natural em qualquer empresa que quer crescer: aumentar rapidamente a capacidade comercial para captar clientes o mais depressa possível. E há trabalho académico sólido a explicar porque é que isso costuma correr mal.
Mark Leslie e Charles Holloway, da Stanford Graduate School of Business, descreveram esse mecanismo no artigo The Sales Learning Curve, publicado na Harvard Business Review. A tese é direta: contratar uma força de vendas completa cedo demais faz a empresa queimar dinheiro e falhar as expectativas de receita, porque antes de conseguir vender com eficiência toda a organização precisa de aprender como é que os clientes adquirem e usam aquilo que ela faz.
O detalhe que interessa a quem gere uma empresa pequena é a prescrição, não o diagnóstico. Em vez de sobredimensionar a equipa à partida e carregá-la com expectativas irrealistas, os autores recomendam começar com um grupo reduzido que trabalhe junto de clientes e do resto da empresa para resolver o que ainda não está resolvido. Holloway acrescenta um critério de recrutamento que quase ninguém aplica nesta fase: procurar pessoas confortáveis com a ambiguidade, porque não vão receber um processo pronto.
E há uma frase de Leslie que devia estar afixada em qualquer sala onde se decidam contratações comerciais: à medida que a empresa aprende, o rendimento por vendedor sobe até estes passarem a dar contribuição marginal positiva, e é a partir daí que se pode contratar mais depressa. O mesmo autor nota o efeito no caixa: o ponto de equilíbrio demora um pouco mais a chegar, mas o dinheiro consumido até lá é muito menor.
Traduzido para o teu contexto, isto dá um teste antes de qualquer anúncio de emprego. Consegues descrever, com precisão suficiente para outra pessoa executar, quem é o cliente que compra bem, que problema resolve contigo, que objeções aparecem sempre e o que faz um negócio fechar? Se não consegues, a contratação vai financiar a mesma pergunta em aberto com mais um salário.
Os papéis que existem, e o que cada um faz mesmo
Antes de decidir contratar, é preciso separar as tarefas. A maioria das empresas pequenas tem tudo isto misturado numa ou duas pessoas, e a mistura é a razão pela qual quase nada acontece com regularidade.
Quem gera oportunidades. Procura, contacta, filtra e marca reuniões. Trabalha listas, faz o primeiro contacto e qualifica antes de passar adiante. É trabalho repetitivo, exige disciplina diária e não exige o conhecimento técnico profundo que se pede a quem fecha.
Quem fecha. Conduz a reunião, faz o diagnóstico, apresenta a proposta, negoceia e assina. Exige domínio do produto, à-vontade com decisores e capacidade de lidar com objeções que valem dinheiro.
Quem gere a carteira depois da venda. Acompanha, renova, expande e recupera. É o papel mais rentável de todos numa empresa com clientes recorrentes, e é sistematicamente o último a ser criado.
Quem apoia a operação comercial. Propostas, contratos, atualização do sistema, relatórios, agendamentos. Numa PME não costuma ser um lugar, é um conjunto de tarefas que devia sair de cima de quem vende, ainda que seja para uma pessoa administrativa a tempo parcial.
Quem lidera. Define prioridades, acompanha o funil, treina, corrige e decide. Não é o melhor vendedor com um título novo, é uma função diferente com competências diferentes.
O exercício útil não é decorar esta lista, é pegar na tua semana e distribuir as horas por estas cinco categorias. A maior parte dos empresários descobre duas coisas ao fazê-lo. Que gasta muito mais tempo em apoio administrativo do que julgava, e que a geração de oportunidades acontece por surtos, sempre que o pipeline assusta, e nunca de forma constante.
Essa segunda descoberta é a mais importante, porque explica o padrão de faturação em serra que tantas empresas têm. Quem vende e prospeta ao mesmo tempo pára de prospetar quando está a fechar, e volta a prospetar quando já não tem nada para fechar. O resultado é um ciclo de picos e vales que nenhuma motivação corrige, porque é estrutural.
Não há uma resposta única, e desconfia de quem te der uma. A sequência certa depende de onde está o teu estrangulamento, e isso apura-se com três perguntas.
A primeira é de onde vêm hoje as oportunidades. Se tens mais pedidos do que consegues atender, o estrangulamento está no fecho e a primeira contratação é alguém que feche. Se o telefone não toca, o estrangulamento está na geração e contratar alguém para fechar é pôr uma pessoa cara à espera.
A segunda é quanto vale um cliente e quanto demora a decisão. Ticket baixo e ciclo curto suportam volume e trabalho mais padronizado. Ticket alto e ciclo longo exigem senioridade, paciência e capacidade de navegar várias pessoas do lado do cliente, e nesses casos uma contratação júnior barata costuma sair caríssima em oportunidades queimadas.
A terceira é o que já está documentado. Se existe um processo escrito, com etapas, critérios e materiais, uma pessoa com menos experiência consegue produzir depressa. Se não existe nada, ou contratas alguém com experiência suficiente para construir o processo, ou constróis tu antes de contratar.
Cruzando as três, o padrão que vejo repetir-se é este. Empresas com procura razoável e sem processo ganham mais em contratar alguém experiente que feche e ajude a escrever o processo. Empresas com processo e sem procura ganham mais em criar primeiro a função de geração de oportunidades. E empresas com carteira grande e pouca recorrência ganham mais em pôr alguém a tratar dos clientes que já têm do que em ir buscar clientes novos, que é a contratação mais cara e menos provável de resultar.
Antes de avançares para o anúncio, vale a pena olhar para o desenho completo do que estás a montar, porque as decisões de perfil, remuneração e território mudam consoante o tipo de equipa, e é isso que uma leitura sobre como criar uma equipa de vendas resolve antes de haver gente contratada.
A sequência de contratações que funciona numa empresa pequena
Com os três critérios em cima da mesa, a progressão que funciona na maioria das PME tem uma ordem que contraria o instinto.
O primeiro reforço raramente devia ser um vendedor. Devia ser quem retira de cima de quem vende o trabalho que não é vender. Propostas, agendamentos, atualização de registos, seguimento administrativo. Custa uma fração do custo de um comercial e liberta, em regra, entre 25% e 40% do tempo de quem já está a vender. É a contratação com melhor retorno e a menos glamorosa de todas.
O reforço seguinte é quem gera oportunidades de forma constante, se a procura for o estrangulamento. A vantagem de criar esta função antes de contratar mais quem fecha é que produz sinal em semanas e não em meses. Se a pessoa marca reuniões e ninguém compra, o problema é de oferta ou de posicionamento e ficas a saber depressa. É trabalho que exige método, e um sistema de prospeção comercial definido antes da entrada da pessoa faz mais diferença do que o perfil que contratares.
Só depois entra mais alguém que fecha, e entra quando existe fluxo de oportunidades suficiente para o ocupar. Contratar um segundo vendedor sem oportunidades para lhe dar é dividir o mesmo bolo por mais uma pessoa e desmotivar as duas.
A função de gestão de carteira aparece quando a base instalada é grande o suficiente para que a receita de renovação e expansão justifique atenção dedicada. Em muitos negócios, este é o momento em que a empresa deixa de correr atrás e passa a crescer com o que já tem.
E a liderança comercial entra por último, ou não entra de todo enquanto o dono conseguir acompanhar. Voltarei a este ponto, porque é onde se cometem os erros mais caros.
Antes de qualquer destas contratações, é preciso saber a quem se passa uma oportunidade e com que critério, sob pena de a passagem entre papéis se transformar numa fonte de atrito permanente. Ter uma definição escrita e partilhada do que é uma oportunidade válida, do tipo que uma boa qualificação de leads obriga a formalizar, resolve metade das discussões que ainda nem começaram.
Circula muito número redondo sobre estruturas comerciais, quase sempre importado de realidades que não têm nada a ver com uma empresa de 12 pessoas. Um vendedor por cada tanto de faturação, tantos pré-vendedores por cada vendedpr, tantos vendedores por gestor. São referências de setores específicos e de dimensões específicas, e aplicá-las sem tradução produz decisões erradas com ar de rigor.
O que funciona é derivar os teus rácios dos teus próprios números, e são cinco contas simples.
A capacidade de fecho por pessoa. Quantas reuniões de qualidade consegue um vendedor conduzir por semana, com preparação e seguimento incluídos, sem degradar a taxa de conversão. Multiplicado pelas semanas úteis, dá o número de oportunidades que consegue absorver por ano. É o teto real da pessoa e quase ninguém o calcula.
O rácio entre geração e fecho. Divide o número de oportunidades válidas que um vendedor consegue absorver pelo número que uma pessoa dedicada à geração consegue produzir. Se um vendedor absorve 200 oportunidades por ano e quem gera produz 400, um gerador serve dois vendedores. Se produz 150, precisas de mais do que um por vendedor. O rácio sai da tua conta, não de um relatório internacional.
O custo comercial sobre a receita gerada. Soma salários, encargos, variáveis, ferramentas e despesas de deslocação da função comercial, e divide pela receita nova que ela produz. É o indicador que diz se a estrutura é sustentável, e deve ser lido em conjunto com a margem e não com a faturação bruta.
O tempo até à produtividade. Quantos meses demora uma pessoa nova a atingir o desempenho esperado. Precisas de o medir com as tuas próprias contratações, porque determina quanto capital é preciso ter antes de contratar e quando é legítimo concluir que a pessoa não serve.
A amplitude de supervisão. Quantas pessoas consegue um responsável acompanhar com qualidade, o que numa PME significa ter reuniões individuais úteis, ouvir chamadas, acompanhar propostas e corrigir a tempo. Quanto mais júnior a equipa e mais complexa a venda, menor tem de ser este número.
Estas contas dão-te uma estrutura desenhada para o teu negócio e não copiada. E dão-te uma coisa adicional: a capacidade de dizer, com números, quando é que faz sentido contratar mais alguém, em vez de contratar por sensação de que falta gente. Um painel simples com estes indicadores, do tipo que se monta ao definir os KPI de uma equipa comercial, substitui com vantagem qualquer benchmark de fora.
A conta que diz se aguentas mais um vendedor
Aqui está o cálculo que devia preceder qualquer decisão de contratação, e que leva 20 minutos.
Começa pelo custo total anual da pessoa. Ordenado bruto, encargos, subsídios, variável a 100% de objetivo, viatura ou deslocações, telemóvel, ferramentas, formação. Numa PME, o custo real costuma ficar bastante acima do que o dono tem na cabeça quando pensa no ordenado.
Depois calcula a margem de contribuição de que precisas para o cobrir. Se o custo total anual é de 45.000€ e a tua margem de contribuição média é de 35%, aquela pessoa tem de gerar cerca de 128.500€ de receita nova só para se pagar. Para valer a pena, tem de gerar bastante mais do que isso, e a maioria das empresas quer um múltiplo de 2 a 3 vezes o custo em margem.
Agora traz o tempo. Se demora 6 meses a chegar a produtividade plena, o primeiro ano rende bastante menos do que um ano cheio, e é preciso ter caixa para financiar essa rampa. Empresas que contratam com base no ano estabilizado e não no primeiro ano ficam sem fôlego ao quinto mês e despedem alguém que ia acabar por funcionar.
Faz depois a pergunta que quase ninguém faz. Consegues alimentar aquela pessoa com oportunidades suficientes para ela atingir o número? Se o teu volume atual de oportunidades já está distribuído, contratar mais um vendedor não gera receita nova, redistribui a existente e dilui o variável de toda a gente.
Vale a pena ver a conta completa com um caso. Uma distribuidora de material técnico tem ticket médio de 4.200€ e taxa de conversão de 22% sobre oportunidades qualificadas. Para gerar 128.500€ de receita nova, um vendedor precisa de fechar cerca de 31 negócios, o que exige aproximadamente 140 oportunidades qualificadas ao longo do ano. Se a empresa gera hoje 180 oportunidades por ano e já tem uma pessoa a absorver 150, sobram 30. Contratar significa financiar uma pessoa com um quinto das oportunidades de que precisa.
Nesse cenário, a decisão correta não é contratar quem fecha, é criar capacidade de geração ou comprar tráfego. E é exatamente por não fazerem esta conta que tantas empresas concluem, ao fim de um ano, que o mercado está difícil quando o que tinham era uma pessoa cara à espera do telefone.
Quando tudo isto está feito, a estrutura de remuneração deixa de ser um detalhe e passa a ser parte do desenho. A relação entre fixo e variável muda o comportamento da pessoa mais do que qualquer discurso de motivação, e a construção de um plano de comissionamento coerente com o ciclo de venda faz parte da decisão de contratar, não é um assunto para tratar depois. O mesmo vale para a definição do pacote total esperado num ano de objetivos cumpridos, que é o número que o candidato compara com outras ofertas e que o conceito de remuneração-alvo organiza de forma clara.
Chega o momento em que há três ou quatro pessoas e alguém tem de coordenar. A solução instintiva é promover quem vende melhor. É compreensível, é justo na aparência, e falha com frequência incómoda.
Vender e fazer vender são atividades diferentes. A primeira premeia autonomia, resiliência individual e capacidade de fechar. A segunda premeia paciência para observar, capacidade de ensinar, disciplina de acompanhamento e disponibilidade para que o mérito seja de outros. Há pessoas que têm as duas coisas e são raras.
Quando a promoção corre mal, custa duas vezes. Perdes o melhor vendedor da carteira, porque deixa de vender, e ganhas um gestor que continua a vender em vez de gerir, tipicamente entrando nos negócios dos outros para os fechar. A equipa aprende que os negócios difíceis não são dela, e deixa de os trabalhar.
Três correções que funcionam.
Testar a função antes de a atribuir. Dá a essa pessoa a responsabilidade de treinar um colega durante um trimestre e observa duas coisas: se gosta do trabalho e se produz resultado nos outros. Gostar sem produzir e produzir sem gostar levam ambos ao mesmo sítio.
Separar o reconhecimento da hierarquia. Cria uma via de progressão para quem quer continuar a vender e ganhar mais sem gerir ninguém. Muita promoção má acontece porque subir era a única forma de ganhar mais.
Reduzir explicitamente a carteira pessoal de quem passa a liderar. Um responsável com objetivo individual completo vai sempre escolher o seu número em detrimento do da equipa, e não por má-fé, por aritmética.
Em muitas PME, a resposta certa não é promover ninguém. É o dono continuar a liderar a função comercial até ela ter dimensão para justificar um lugar, e nesse momento contratar de fora alguém que já tenha feito isto. O papel, as competências e o momento certo de o criar estão descritos em detalhe no artigo sobre o gestor comercial, e a decisão merece a mesma seriedade de qualquer contratação de direção.
Especializar cedo demais é tão mau como nunca especializar
A especialização de papéis não é um estado final para o qual todas as empresas devem caminhar. É uma decisão que depende da fase do negócio.
Andris Zoltners, Prabhakant Sinha e Sally Lorimer defenderam esta ideia no artigo Match Your Sales Force Structure to Your Business Life Cycle, da Harvard Business Review, argumentando que a organização e os objetivos de uma operação comercial têm de evoluir à medida que o negócio arranca, cresce, amadurece e declina. Os autores identificam quatro fatores que se alteram ao longo do tempo: o papel dos vendedores internos face a parceiros externos, a dimensão da equipa, o grau de especialização, e a forma como o esforço é distribuído por clientes, produtos e atividades.
A leitura por fase é útil e é raramente feita. No arranque, as decisões que importam são o tamanho da equipa e se se pode contar com parceiros de venda. Na fase de crescimento, a atenção passa para acertar o grau de especialização e a dimensão. Na maturidade, o foco desloca-se para alocar melhor os recursos existentes e recrutar perfis mais generalistas.
Este último ponto é contra-intuitivo e vale a pena reter: a especialização máxima não é o destino. Há fases em que voltar a perfis mais completos serve melhor o negócio do que multiplicar funções estreitas.
Para uma empresa pequena, há aqui uma vantagem competitiva real que costuma passar despercebida. Zoltners, Sinha e Lorimer voltaram ao tema noutro artigo, sobre como equipas comerciais de média dimensão podem competir acima do seu peso, e notam que qualquer dimensão e estrutura comercial em vigor hoje vai provavelmente precisar de mudar dentro de um ano, se não antes. A diferença está na velocidade de adaptação: enquanto grandes organizações podem levar de 2 a 4 meses só para reconfigurar sistemas antigos de reporte e incentivos, uma organização mais pequena, com menos pessoas e estruturas de reporte simples, consegue adaptar papéis e canais em dias e por vezes em tempo real.
Ou seja, a tua desvantagem de escala vem acompanhada de uma vantagem de agilidade que só se materializa se a usares. Empresas pequenas que copiam organogramas de empresas grandes ficam com o pior dos dois mundos: a rigidez sem a escala.
O que tem de existir antes de a equipa existir
Há um conjunto de infraestrutura mínima sem a qual qualquer estrutura comercial se degrada em poucos meses, independentemente da qualidade das pessoas.
Uma definição escrita e partilhada do cliente que interessa, com critérios de exclusão e não apenas de inclusão. Sem isto, cada pessoa persegue o que lhe parece, e a taxa de conversão da equipa é a média de conversas com públicos diferentes. Escrever quem não serve custa mais do que escrever quem serve, e é o que mais tempo poupa.
Um processo com etapas e critérios de passagem, para que qualquer pessoa saiba em que ponto está um negócio e o que falta para avançar. É o que transforma opinião em previsão, e é a base de qualquer conversa útil sobre o funil. Sem critérios de passagem, uma reunião de acompanhamento degenera em ronda de otimismo, onde toda a gente diz que está a correr bem até ao dia em que não corre.
Um sistema onde a informação vive fora da cabeça das pessoas. Não interessa qual, interessa que seja usado. Uma equipa comercial sem registo partilhado é um conjunto de carteiras privadas que saem pela porta com quem sai, e o valor que se perde não é o contacto, é o histórico da relação.
E um documento que reúna o que já sabes que funciona: argumentos, respostas a objeções, casos, materiais, sequências de seguimento. É o ativo que faz uma pessoa nova produzir em semanas em vez de meses, e a construção de um playbook de vendas é, em rigor, aquilo que estás a fazer enquanto sobes a curva de aprendizagem descrita no início.
Sem esta base, a especialização não produz ganho nenhum. Divide o caos por mais pessoas.
Dividir território e carteira sem criar guerra interna
A partir da segunda pessoa a vender, aparece um problema que ninguém antecipa e que envenena equipas: quem fica com o quê. Mal resolvido, transforma colegas em concorrentes e faz com que os melhores clientes sejam disputados enquanto os difíceis não têm dono.
Por geografia. Simples de explicar e de fiscalizar, funciona bem quando a venda exige presença e deslocação. O risco é a desigualdade de potencial entre zonas, que se corrige ajustando objetivos e não redesenhando fronteiras de dois em dois meses.
Por segmento ou setor. Cada pessoa domina um tipo de cliente e ganha profundidade mais depressa. É o critério que mais melhora a qualidade da conversa comercial e o que mais exige que a empresa saiba definir segmentos com clareza.
Por dimensão de conta. Contas grandes para quem tem senioridade, contas correntes para quem está a começar. Evita queimar oportunidades caras com pessoas ainda a aprender, e cria uma progressão natural dentro da equipa.
Por origem da oportunidade. Quem vem de contacto de entrada para uma pessoa, quem resulta de procura ativa para outra. É útil quando os dois canais têm comportamentos muito diferentes, e é o critério que mais rapidamente cria injustiça percebida se o fluxo de entrada não for equilibrado.
Escolhas as regras que escolheres, três princípios evitam a maior parte dos conflitos. As regras escrevem-se antes de haver disputa e não depois. Cada conta tem um dono único e identificável no sistema, mesmo quando várias pessoas colaboram. E qualquer exceção é decidida por quem lidera, no momento, e fica registada, porque exceções não escritas transformam-se em precedentes.
Uma nota sobre a carteira existente. Quando entra alguém novo, a tentação é entregar-lhe apenas clientes adormecidos e ficar com os bons. É compreensível e costuma sair caro, porque a pessoa nova precisa de ganhar cedo para ganhar confiança. Entregar duas ou três contas com hipótese real é um investimento de arranque, não uma perda.
Os erros que aparecem quase sempre
Ao fim de muitas conversas sobre este tema, os mesmos padrões repetem-se com uma regularidade quase aborrecida.
Contratar para resolver falta de procura. Um vendedor não cria mercado onde não há. Se ninguém quer comprar aquilo, mais pessoas a oferecer produzem mais rejeições por semana e nada mais.
Pagar mal e esperar bem. Um pacote abaixo do mercado atrai quem não tem alternativa. Em funções comerciais isto é particularmente caro, porque a diferença de resultado entre uma pessoa boa e uma medíocre não é de 20%, é de várias vezes.
Contratar alguém com carteira e comprar a carteira em vez da competência. Funciona nos primeiros meses e cria dependência. Quando a pessoa sai, sai com o que trouxe e por vezes com mais, e a empresa fica exatamente onde estava, com um ano perdido.
Não dar tempo, ou dar tempo a mais. Decidir aos 60 dias sem sinal é precipitado. Continuar aos 12 meses sem funil é teimosia cara. O intervalo útil de decisão é curto e exige indicadores intermédios em vez de esperança.
Mudar a estrutura em cima do problema errado. Quando os resultados não aparecem, a reação instintiva é reorganizar. Na maioria dos casos, o que falta não é organograma novo, é uma definição clara de cliente, um processo escrito e alguém a acompanhar semanalmente.
Repara no que estes erros têm em comum. Nenhum é sobre desenho de estrutura, todos são sobre decisões tomadas depressa por pressão de resultados. A estrutura comercial de uma empresa pequena não falha por ser mal desenhada no papel, falha por ser alterada de cada vez que um mês corre mal.
Como saber, em 90 dias, se a contratação foi certa
Julgar uma contratação comercial pela faturação nos primeiros meses é injusto e enganador, sobretudo em ciclos longos. Mas esperar um ano para decidir é caro. A saída é olhar para indicadores que antecipam o resultado.
Nos primeiros 30 dias, o que interessa é conhecimento e atividade base: consegue explicar a oferta a um cliente sem ajuda, faz o número de contactos combinado, regista o que faz. Nada disto depende de sorte.
Entre os 30 e os 60 dias, olha para a qualidade da conversa e não para o volume. As reuniões que marca correspondem ao perfil definido? As oportunidades que abre passam nos critérios de qualificação ou entram no sistema para inflacionar o funil?
Entre os 60 e os 90 dias, procura sinais de progressão: negócios que avançam de etapa, propostas apresentadas com fundamento, objeções tratadas em vez de adiadas. Se há movimento consistente no funil, a receita chega. Se o funil está parado, nenhuma quantidade de tempo adicional resolve.
A decisão que se toma aos 90 dias raramente é despedir ou manter. É perceber se o problema é da pessoa, do processo ou da procura, e essas três causas exigem correções completamente diferentes. Confundir uma com a outra é o que faz empresas despedir três pessoas seguidas para o mesmo lugar sem nunca mudar aquilo que estava a falhar.
É este trabalho de desenho e de decisão que fazemos na imersão CHECKMATE: Comercial, onde cada empresário sai com a estrutura da sua própria equipa desenhada, com os rácios calculados a partir dos seus números e com a sequência de contratações definida por ordem e por gatilho, em vez de sair com um organograma genérico para adaptar.
Há uma pergunta que resolve a maioria das dúvidas sobre estrutura comercial e que quase ninguém faz por ser desconfortável: se eu contratar esta pessoa e ela fizer exatamente o que lhe pedir, o negócio cresce? Quando a resposta é sim, a contratação é fácil de justificar e fácil de avaliar. Quando a resposta obriga a supor que a pessoa vai descobrir sozinha o que a empresa ainda não descobriu, não estás a contratar, estás a delegar um problema estratégico a quem não tem mandato nem informação para o resolver. Equipas comerciais bem construídas não se distinguem pelo número de pessoas nem pela sofisticação do organograma. Distinguem-se por cada pessoa saber exatamente o que produz, por haver oportunidades suficientes para todas trabalharem, e por existir alguém a olhar para os números antes de a fatura do mês dizer o que já não se pode mudar. Isso constrói-se por camadas, com uma contratação de cada vez, e a maior parte dos erros que vejo não vem de contratar a pessoa errada. Vem de contratar a pessoa certa cedo demais, para um lugar que ainda não existia.
