Vendas
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Paulo Faustino
Há uma pergunta simples que decide se um gestor comercial vale o que custa: em quem é que ele gasta o tempo?
O instinto de toda a gente dá a mesma resposta, e dá-a em duas versões. Uns dizem que se investe nos melhores, porque são eles que fazem os números e qualquer melhoria neles rende muito. Outros dizem que se investe nos piores, porque são os que precisam. As duas respostas parecem sensatas e as duas estão erradas.
O Sales Executive Council, do CEB, hoje parte da Gartner, fez investigação quantitativa a sério sobre isto e o resultado é incómodo. Quando correlacionaram o desempenho dos vendedores com a qualidade do acompanhamento que recebiam, esperavam encontrar uma relação limpa: quem tem bom chefe vende mais. Não foi o que encontraram.
Para os melhores, a qualidade do acompanhamento não fez diferença nenhuma. Praticamente não houve movimento no desempenho, independentemente de terem um chefe excelente ou um chefe mau. Vendem na mesma.
Para os piores, o mesmo. O tempo gasto a acompanhar quem tem mau desempenho não melhora o desempenho de forma estatisticamente relevante.
E para os do meio, aquele bloco de cerca de 60% da equipa que não é estrela nem é problema, a diferença foi notável. É ali, e praticamente só ali, que o trabalho do gestor se converte em receita.
Os investigadores chamaram-lhe o fim da democracia no acompanhamento, e a lógica por trás do número explica-o melhor do que a estatística: as estrelas já sabem e vão fazer os números contigo ou sem ti. Os que estão em baixo têm, com frequência, um problema de perfil ou de motivação que nenhuma reunião semanal resolve. O meio é o maior grupo e o único que se mexe.
Há um número do mesmo corpo de investigação que torna isto brutal em termos de dinheiro: uma melhoria de 5% nos 60% do meio gerou 80% mais receita do que uma melhoria de 5% nos 10% do topo. Não é uma diferença marginal, é quase o dobro.
Antes de continuar, uma ressalva
Vale a pena dizer isto, porque este artigo vai apoiar-se nesta investigação e tu mereces saber o que ela é.
O CEB não é uma universidade. É uma empresa de investigação e consultoria, hoje dentro da Gartner, que vende programas de formação comercial. A investigação sobre acompanhamento é anterior e independente do produto, foi replicada e citada durante mais de uma década, e é consistente com o que se vê no terreno. Mas não é um ensaio aleatorizado publicado numa revista com revisão por pares, e há uma diferença entre as duas coisas que já viste noutros temas.
A leitura honesta é que a direção do sinal é sólida e a precisão dos números merece ceticismo. Os 60%, os 80%, os 19% de aumento de receita que também circulam, todos vêm da mesma casa. Usa-os como bússola, não como GPS.
Dito isto, o achado central resiste a qualquer ceticismo porque é verificável na tua própria equipa numa tarde: olha para onde o teu gestor comercial gasta o tempo e vais descobrir que é com as estrelas, porque é agradável, e com os problemas, porque é urgente. O meio, que é onde está o dinheiro, fica com as sobras.
Com isto arrumado, podemos definir o cargo, porque a maioria das descrições de função para esta posição é uma lista de tarefas sem hierarquia.
O trabalho tem quatro componentes e apenas uma delas é onde o retorno está:
Desenvolver as pessoas. Sentar-se com cada vendedor, ver como ele vende, e melhorar uma coisa de cada vez. É a parte que gera resultado e é a primeira a ser sacrificada.
Gerir o funil. Saber a verdade sobre cada negócio, e não a versão otimista que o vendedor conta. Este trabalho tem método próprio e está tratado no artigo sobre pipeline de vendas.
Fazer previsões. Dizer, com antecedência útil, quanto vai entrar. É a competência que a gerência mais valoriza e a que menos se ensina.
Contratar e desligar. A decisão com mais impacto de todas, porque nenhum acompanhamento corrige uma contratação errada.
Repara na ordem, porque ela contraria a prática. A investigação do CEB é explícita num ponto: a atividade do gestor mais associada ao sucesso dos vendedores é o acompanhamento individual, e é também, entre as competências que os gestores têm, a mais fraca. Ou seja, a coisa que mais interessa é aquela que eles fazem pior.
E há um dado que devia estar afixado em todos os gabinetes comerciais: vendedores que reportam a bons gestores entregam, segundo a mesma investigação, quatro vezes mais receita do que os que reportam a maus gestores. Não 20% mais. Quatro vezes.
A armadilha do gestor que ainda vende
Aqui está o padrão mais destrutivo em PME e é quase universal.
Promoves o melhor vendedor a gestor e, para não perder a receita dele, deixa-lo ficar com a carteira. Passa a gerir e a vender. Parece eficiente: aproveitas o que ele sabe e ganhas gestão de graça.
Não ganhas nada de graça. Ganhas duas funções mal feitas.
O mecanismo é implacável e não tem que ver com esforço. Quando a semana aperta, e aperta sempre, ele vai escolher entre acompanhar um vendedor médio numa visita e fechar o negócio dele. Vai fechar o negócio dele, sempre, e por três razões que fariam qualquer pessoa fazer o mesmo: o negócio tem prazo e o acompanhamento não, o negócio tem número e o acompanhamento não, e o negócio é a coisa que ele sabe fazer bem enquanto o acompanhamento é a coisa em que se sente incompetente.
Um gestor que ainda vende não gere. Vende, e assina os mapas. E o resultado é uma equipa que, ao fim de um ano, vende exatamente o que vendia, menos o que ele deixou de vender por causa das reuniões.
Isto não significa que um gestor nunca deva estar num negócio. Deve, e deve estar nos que interessam. A diferença está no papel: entra como reforço numa negociação com um decisor de topo, não como o dono do processo. Se ele é a razão pela qual os negócios fecham, não construíste uma equipa, construíste uma dependência com organograma, e é exatamente o problema que a delegação existe para resolver e que quase ninguém resolve.
Há uma variante deste problema que é mais subtil e mais comum em empresas pequenas: o gestor que não fica com carteira própria mas que fica com os clientes grandes. Parece razoável, porque são os que mais valem e porque ele é o mais competente. E cria a mesma distorção com outro nome: os vendedores nunca aprendem a vender aos clientes que interessam, porque nunca lá chegam. Ao fim de três anos tens uma equipa que só sabe fechar negócios pequenos e um gestor insubstituível, o que é a definição operacional de uma empresa que não se vende.
A pergunta que resolve isto é desconfortável e devia ser feita uma vez por ano: se este gestor sair amanhã, quantos clientes vão connosco? Se a resposta for a maioria dos grandes, não tens um gestor comercial, tens um sócio sem quotas.
A pergunta do timing tem uma resposta preguiçosa que circula em todo o lado: quando tiveres cinco ou seis vendedores. É um número inventado e não serve.
O critério real não é o tamanho da equipa, é onde está o teu tempo e o que ele já não consegue fazer:
Quando já não consegues acompanhar ninguém. Se olhares para o mês passado e não conseguires dizer, para cada vendedor, uma coisa concreta que ele fez bem e uma que precisa de melhorar, deixaste de gerir. Não interessa se são três pessoas ou nove.
Quando o teu tempo comercial vale menos do que o teu tempo noutro sítio. Se estás a gerir a equipa comercial e a não fazer a estratégia, a angariação de parcerias ou o produto, estás a fazer trabalho que se compra por 3.000€ por mês em vez do trabalho que ninguém pode comprar.
Quando existe processo para gerir. Contratar um gestor para uma equipa sem processo de vendas estruturado é pagar a alguém para gerir o caos. Ele vai inventar o processo, o que demora um ano, ou vai perpetuar o caos com mais reuniões.
Quando aguentas o custo total. Não é o salário. É o salário, mais o variável, mais o carro, mais o custo de ele demorar seis meses a produzir alguma coisa visível.
E há uma condição que ninguém enuncia e que é a mais importante: contrata quando estiveres disposto a deixá-lo mandar. Um gestor comercial que tem de te pedir autorização para tudo não é um gestor, é um coordenador caro. Se não consegues largar as decisões comerciais, poupa o dinheiro e assume que a gestão comercial é tua, o que é uma escolha perfeitamente legítima numa empresa pequena.
Este ponto de transição, o de perceber quando o dono deixa de conseguir ser a coluna vertebral da operação comercial, é exatamente o trabalho que a imersão CHECKMATE: Comercial faz com empresários que chegam com a equipa a crescer e a sensação de que estão a segurar tudo com as mãos.
Contratar de dentro ou de fora
A decisão tem argumentos dos dois lados e um erro que ambos partilham.
De dentro conheces a pessoa, ela conhece o produto e os clientes, e arranca sem curva de aprendizagem. Em troca, tiras da rua o teu melhor vendedor, e a probabilidade de ele ter competência de gestão é a mesma de qualquer outra pessoa: nenhuma informação. Nunca geriu ninguém. E há um problema de relação que ninguém antecipa, que é passar a mandar em quem era par até sexta-feira.
De fora trazes competência de gestão comprovada e uma perspetiva que a casa não tem. Em troca, ele não conhece nada, vai demorar meses a perceber o negócio, e a equipa vai testá-lo desde o primeiro dia. E há um risco específico: gestores que vêm de empresas grandes trazem processos desenhados para estruturas que tu não tens, e passam o primeiro ano a tentar instalar máquinas para as quais não há peças.
O erro que ambos os caminhos partilham é o mesmo: avaliar a pessoa pelo que ela vendeu em vez de pelo que fez os outros venderem. Numa entrevista a um gestor comercial, perguntar quanto ele faturou é perguntar a coisa errada. As perguntas certas são outras: como é que descobre o que está errado no processo de um vendedor, o que fez com o último mau desempenho, quantas pessoas promoveu, e quantas desligou. As respostas a estas quatro dizem-te mais do que qualquer número de faturação, e a forma de as fazer bem é a mesma que atravessa toda a arte de contratar.
Chegamos à parte que a maioria das empresas resolve mal, e resolve mal de uma forma específica: mede o gestor pelos mesmos números que mede o vendedor.
É a coisa mais natural do mundo e é a garantia de que ele vai vender em vez de gerir. Se o mandas na receita da equipa, e apenas na receita da equipa, ele vai maximizá-la da forma mais rápida que conhece, que é fechando ele os negócios. Estás a pagar-lhe para fazer o oposto do que o contrataste para fazer.
A medição útil tem duas camadas e a segunda é a que ninguém tem.
A primeira é o resultado, e é óbvia: receita da equipa, margem, quota atingida. Necessária e insuficiente, porque chega tarde e não te diz nada sobre como.
A segunda camada é a que separa uma equipa gerida de uma equipa vigiada:
Quantos vendedores atingem objetivo, e não só o total. Uma equipa em que um faz 200% e quatro fazem 40% pode bater o total e é uma equipa mal gerida. O total esconde exatamente o que devias estar a ver.
O que aconteceu aos do meio. É a métrica que a investigação sugere e que praticamente ninguém acompanha: os vendedores medianos melhoraram nos últimos seis meses? Se a resposta é não, o gestor não está a fazer a única coisa que gera retorno.
A dependência do gestor. Em quantos negócios ele teve de entrar? Se o número não desce ao longo do tempo, não está a desenvolver ninguém.
A qualidade da previsão. Não se ele acerta no otimismo, se acerta. Um gestor que prevê 100 e faz 130 é tão mau a prever como um que prevê 100 e faz 70, e a gerência raramente o penaliza pelo primeiro caso.
O tempo de produtividade de um novo vendedor. Quanto demora alguém que entra a chegar ao objetivo? É a medida mais limpa da capacidade de desenvolver pessoas que existe.
A rotatividade dos bons. Se saem os medíocres, é gestão. Se saem os bons, é diagnóstico.
Estas métricas de segunda camada raramente estão em painel nenhum, e a construção de um sistema que as capte é matéria da gestão de equipa comercial por indicadores. Sem elas, estás a avaliar o gestor pelo mesmo critério que aplicas ao vendedor, e a queixar-te de que ele age como vendedor.
Como se paga
A remuneração de um gestor comercial é onde as boas intenções se convertem em comportamentos, e onde a maioria das empresas se sabota sem perceber.
O erro mais comum é o mais óbvio: dar-lhe comissão sobre a receita da equipa e mais nada. Parece alinhamento perfeito e produz um gestor que vive dos dois ou três vendedores que já vendem bem, porque são eles que lhe pagam a comissão. Os do meio, que é onde o retorno está, não lhe rendem nada a curto prazo. Estás a pagar-lhe para ignorar exatamente as pessoas que ele devia estar a desenvolver.
O segundo erro é o oposto: pagar-lhe fixo e ficar surpreendido quando ele se comporta como administrativo.
A estrutura que funciona tem uma componente de resultado da equipa, uma componente ligada a quantas pessoas atingem objetivo e não só ao total, e uma componente de longo prazo ligada ao desenvolvimento: pessoas promovidas, tempo de rampa de novos, retenção dos bons. A terceira é a que quase ninguém paga e é a única que compra o comportamento que se quer.
A mecânica de desenhar isto sem criar efeitos perversos é a mesma do comissionamento de vendas, e o conceito de remuneração-alvo, que enquadra fixo e variável numa lógica única, está tratado no artigo sobre OTE (On Target Earnings).
O gestor comercial numa empresa pequena
Convém dizer isto, porque a maior parte da literatura sobre este cargo foi escrita para empresas que não se parecem nada com a tua.
Numa empresa de dez pessoas, o gestor comercial não é uma pessoa a tempo inteiro a fazer acompanhamento. É, quase sempre, o dono, e é assim que deve ser durante mais tempo do que a vaidade sugere. A tentação de contratar cedo vem do desconforto de fazer uma coisa em que não somos bons, e delegar aquilo em que somos maus não é delegar, é fugir.
Há uma sequência que funciona e que quase ninguém segue. Primeiro aprendes a fazer, mesmo mal. Depois documentas o que funciona. Só depois contratas alguém para o fazer melhor do que tu. Quem contrata um gestor comercial antes de saber o que quer que ele faça vai receber a versão que ele trouxe da empresa anterior, e vai passar dois anos a discutir com um método que não escolheu.
E há um caso muito frequente em PME que merece nome próprio: a empresa não precisa de um gestor, precisa de um vendedor. Tens três pessoas, tu gerias, e o que falta é volume e não coordenação. Contratar gestão nessa situação é acrescentar custo a uma estrutura que precisava de acrescentar receita. Distinguir os dois casos é a diferença entre crescer e engordar, e é matéria que se cruza com o que envolve criar uma equipa de vendas de raiz.
O primeiro ano, e o que devias exigir
Se contrataste, há um calendário que separa uma contratação bem gerida de uma esperança.
Nos primeiros três meses, ele não muda nada. Aprende, ouve, acompanha visitas, e apresenta-te um diagnóstico do que encontrou. Um gestor que chega e reorganiza tudo na primeira semana não está a ser decidido, está a aplicar um modelo que trouxe.
Dos três aos seis meses, muda uma coisa. Uma. A que ele identificou como a que mais dói. E mede o efeito.
Dos seis aos doze meses, é quando devias começar a ver os do meio a mexer, e é a única métrica que interessa nesta fase. Não a receita total, que pode subir por razões que não têm nada que ver com ele. Os medianos.
E há uma conversa que devias ter ao terceiro mês e que quase ninguém tem: perguntar-lhe quantas horas por semana ele passou a fazer acompanhamento individual, com nomes e datas. Se a resposta for vaga, já sabes. Se for zero, também. Ninguém que faz esse trabalho tem dúvidas sobre quanto tempo lhe dedicou, porque é a parte da semana que custa mais e que menos apetece.
Vale a pena, no mesmo momento, fazer-lhe uma pergunta que revela mais do que qualquer relatório: quem é que, nesta equipa, tem mais margem para crescer, e o que é que essa pessoa precisa de aprender a seguir? Um gestor que responde com um nome e uma competência específica está a fazer o trabalho. Um que responde que a equipa é boa e que estão todos a evoluir está a evitar a pergunta, e provavelmente evita-a também consigo próprio.
E se ele te disser que não tem tempo para acompanhar, ouve com atenção, porque pode ter razão e pode ser problema teu. Uma empresa que enche o gestor comercial de relatórios internos, reuniões de gerência e tarefas administrativas está a comprar gestão e a consumir gestão ao mesmo tempo. Antes de o culpares por não desenvolver ninguém, verifica se lhe deixaste a semana onde isso caberia.
A reunião que decide tudo, e a que a substitui
Vale a pena descer ao concreto, porque "acompanhar pessoas" é uma expressão que toda a gente aprova e quase ninguém sabe executar.
Existe uma reunião que faz o trabalho e existe outra que a substitui e que toda a gente confunde com ela.
A que não faz nada é a reunião de negócios. Sentam-se, percorrem a lista, e o gestor pergunta em que pé está cada coisa. É útil para controlo e é inútil para desenvolvimento, porque não muda nada em quem está à frente dele. O vendedor sai exatamente com a mesma competência com que entrou, e volta na semana seguinte a reportar sobre os mesmos negócios com os mesmos problemas.
A que faz o trabalho é sobre competência e não sobre negócios. Vê-se uma conversa real, gravada ou acompanhada, e trabalha-se uma coisa específica: como fez a descoberta, como lidou com a objeção, o que não perguntou. Uma coisa de cada vez, com um comportamento definido para a semana seguinte, e verificação na semana a seguir.
A distinção parece subtil e não é. Como o Challenger indica, quem passa muito tempo a falar de negócios e pouco tempo a construir competências está essencialmente a jogar todas as noites sem nunca ir aos treinos. Ganha ou perde consoante o que já sabia. Não fica melhor.
E há uma razão estrutural para isto acontecer que não é preguiça de ninguém. A investigação disponível sugere que os gestores comerciais gastam a maior parte da semana em revisões de funil, previsões, reuniões internas e administrativo, o que deixa uma fração muito pequena para pessoas. Numa equipa de oito, essa fração dá noventa minutos por pessoa por semana no melhor cenário, e o melhor cenário nunca acontece.
O acompanhamento não falta porque os gestores não acreditam nele. Falta porque a inspeção come a hora antes de o desenvolvimento começar. E a inspeção parece trabalho, produz relatórios, e ninguém é criticado por a fazer.
Uma nota sobre os números que vais encontrar
Convém dizer isto, e é a segunda vez neste artigo, porque a matéria está inundada.
Há compilações extensas de estatísticas sobre acompanhamento comercial que reúnem dezenas de estudos e que vais encontrar citadas em todo o lado: aumentos de receita de 19%, taxas de sucesso que saltam de 43% para 56% quando o tempo de acompanhamento sobe, empresas que crescem 7% mais por ano. Os números são plausíveis, apontam todos na mesma direção, e vêm quase todos de empresas que vendem formação, software de acompanhamento ou consultoria comercial.
Não os uso como prova, uso-os como sinal. Um sinal consistente ao longo de quinze anos, produzido por muitas casas diferentes, tem valor mesmo quando cada uma delas tem interesse. O que não tem valor é decorar a percentagem e citá-la numa reunião como se fosse física.
A única prova que interessa é a que produzes em casa: mede os do meio, muda a forma de os acompanhar, e mede outra vez ao fim de dois trimestres. Se não se mexerem, o problema é teu e não da estatística.
Quantas pessoas é que ele consegue gerir
A pergunta aparece sempre e a resposta que circula, seis a oito, é um número herdado de estruturas industriais que não se parecem nada com uma equipa comercial.
O limite real não é de pessoas, é de horas. Se o trabalho que gera retorno é o acompanhamento individual, e se esse trabalho exige presença em conversas reais e não uma reunião de estado, então cada vendedor consome um bloco fixo por semana que não se comprime. Multiplica por pessoas e tens o teto.
E o teto muda com duas coisas que ninguém pesa. Muda com o ciclo de venda: uma equipa que fecha em dois dias precisa de menos acompanhamento por cabeça do que uma que fecha em seis meses, onde cada negócio tem dez momentos onde se pode estragar tudo. E muda com a maturidade: uma equipa de veteranos precisa de metade do que precisa uma equipa com três pessoas contratadas este ano.
O erro típico não é ter equipas grandes de mais, é ter equipas grandes de mais para o tipo de venda que se faz. Cinco vendedores num ciclo complexo consomem mais gestão do que doze num ciclo transacional, e a maioria das empresas dimensiona pelo número em vez de dimensionar pelo trabalho.
Quando o gestor é o problema
Fica a parte que ninguém escreve porque é desagradável, e é a decisão que mais dinheiro poupa quando é tomada a tempo.
Há sinais de que a contratação correu mal e que aparecem cedo, se souberes olhar. Ele fala de negócios e nunca de pessoas. Os bons vendedores começam a queixar-se de burocracia. A previsão continua a falhar ao fim de três trimestres, e falha sempre para o mesmo lado. Ninguém melhorou. Ele entrou em mais negócios este trimestre do que no anterior.
E há um sinal que vale mais do que todos os outros e que é fácil de obter: pergunta aos vendedores o que aprenderam com ele nos últimos três meses. Se te derem exemplos concretos, tens um gestor. Se te falarem de como ele é boa pessoa e como está sempre disponível, tens um colega simpático com um título.
A conversa a ter com ele é a mesma que terias com qualquer outra pessoa: direta, com factos, e com uma oportunidade real de corrigir. Mas há um erro específico a evitar neste cargo, e é o de dar demasiado tempo por causa da senioridade. Um gestor comercial que não desenvolve ninguém não está a fazer nada de mal visível, e é precisamente por isso que fica anos. A ausência de crime não é prova de trabalho.
Se o promoveste de dentro e correu mal, há uma decisão que quase ninguém tem coragem de tomar e que muitas vezes é a certa: devolvê-lo à venda, com dignidade e sem perda de rendimento. Perdeste um gestor e recuperaste o melhor vendedor que tinhas. É melhor negócio do que manter os dois problemas por vaidade organizacional, e a forma de conduzir essa conversa é exatamente a mesma que serve para qualquer feedback difícil que se queira honesto sem ser humilhante.
Fica uma assimetria que explica por que motivo este cargo corre mal com tanta frequência em empresas competentes. Um mau vendedor é visível em três meses: não fecha, os números aparecem vermelhos, e a decisão toma-se sozinha. Um mau gestor comercial pode passar dois anos sem que ninguém repare, porque a equipa continua a vender, os relatórios continuam a sair, as reuniões continuam a acontecer, e a única coisa que não acontece é o crescimento das pessoas, que não aparece em relatório nenhum. É um cargo onde o fracasso é silencioso e se confunde com estabilidade, e é por isso que empresas descobrem que promoveram mal exatamente quando já perderam o vendedor que promoveram e os anos em que a equipa não evoluiu. Se ficares com uma coisa, que seja a pergunta que resolve isto sem métricas nenhumas: pergunta ao teu gestor comercial em quem gastou o tempo esta semana. Se te falar das estrelas, está a fazer o que é agradável. Se te falar dos problemas, está a fazer o que é urgente. Se te falar dos do meio, com nomes, e do que mudou em cada um, encontraste um dos raros que percebeu onde está o trabalho. E se te falar dos negócios dele, não tens um gestor comercial, tens um vendedor com um título mais caro.
