Gestão
Última Atualização:
Regina Santana
O cálculo acima não é retórica. Vem de uma análise feita sobre a economia média de 2.463 empresas na base de dados Compustat, publicada na Harvard Business Review em 1992 por 2 consultores da área.
A comparação completa das alavancas de lucro é esta, e vale a pena fixá-la:
1% de melhoria em | Melhoria no lucro operacional |
|---|---|
Preço | 11,1% |
Custo variável | 7,8% |
Volume | 3,3% |
Custo fixo | 2,3% |
Os autores resumem-no numa frase que devia orientar prioridades de gestão: melhorias de preço têm tipicamente 3 a 4 vezes o efeito na rentabilidade que aumentos proporcionais de volume.
Os casos que apresentam dão-lhe carne. Uma empresa de bens de consumo duradouros aumentou o lucro operacional em quase 30% com uma melhoria de apenas 2,5% nos preços médios. Um fabricante de equipamento industrial subiu o lucro operacional 35% ao gerir os níveis de preço 3% para cima.
A assimetria é o ponto. A maior parte das empresas dedica reuniões inteiras a discutir como vender mais e trata o preço como um dado adquirido, quando a mesma energia aplicada ao preço rende 3 a 4 vezes mais.
O que a maioria das empresas faz de facto
Antes de discutir alternativas, convém saber onde estamos, e há dados sobre isso.
Existem 3 formas de fixar preços: com base nos custos, com base na concorrência, e com base no valor entregue ao cliente. Uma revisão de perto de 2 dúzias de estudos empíricos sobre práticas de fixação de preços nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia, cobrindo indústrias variadas e 2 décadas de investigação, apurou a influência média de cada uma.
Os resultados: a fixação de preços com base na concorrência tem uma influência média de 44%, a fixação com base em custos de 37%, e a fixação com base no valor apenas 17%.
Ou seja, mais de 80% da prática empresarial assenta em custos ou em preços da concorrência, apesar de a literatura académica e profissional convergir há décadas na conclusão de que a terceira abordagem é superior. O autor da revisão nota que a fixação por custos é reconhecida como a mais fraca das 3 e continua a ser a segunda mais usada.
A crítica não é nova. Um trabalho de 1953 já observava que o cemitério dos negócios está cheio de esqueletos de empresas que tentaram basear os preços apenas em custos.
Há ainda evidência empírica direta sobre a diferença de resultados. Um estudo com 77 gestores de marketing em 2 setores industriais encontrou correlação positiva entre a fixação de preços com base no valor e o sucesso de novos produtos, e não encontrou correlação nenhuma entre esse sucesso e as abordagens por custos ou por concorrência.
A confusão entre níveis leva empresas a atacar o problema no sítio errado, e vale a arquitetura ser arrumada antes de qualquer decisão.
O primeiro nível é o da oferta e da procura no setor. Encerramentos de fábricas, entrada de novos concorrentes, mudanças demográficas, produtos substitutos, novas tecnologias que alteram custos: tudo isto move os níveis gerais de preço da indústria e nenhuma empresa isolada controla. O que se pode fazer aqui é perceber a direção da pressão e antecipá-la, não contrariá-la.
O segundo nível é o da estratégia de produto e mercado, onde a questão central é como os clientes percebem os benefícios da tua oferta face aos fornecedores disponíveis. É aqui que se joga a diferença entre ser comparável e ser preferível, e é aqui que a fixação por valor produz o seu efeito principal.
O terceiro nível é o das transações, ou seja, o preço exato cobrado em cada negócio, com todos os descontos, bonificações e condições. É o nível mais microscópico e, precisamente por isso, o mais negligenciado.
O padrão que se repete é este: as empresas discutem o primeiro nível em reuniões de estratégia, tratam o segundo com uma tabela feita há anos, e delegam o terceiro em quem tiver menos antiguidade. É exatamente ao contrário do impacto que cada um tem no resultado.
Os 3 níveis relacionam-se e a incoerência entre eles é visível de fora. Descontar agressivamente ao nível da transação um produto posicionado como alternativa de gama alta destrói o posicionamento sem que ninguém tome uma decisão consciente sobre isso. Cada desconto isolado parece pequeno; a soma é uma mudança de estratégia por acumulação.
Convém acrescentar que a fixação por concorrência, que é a mais praticada, é defensável num único caso: bens genuinamente indiferenciáveis. Fora desse caso, seguir os preços da concorrência é delegar a tua rentabilidade nas decisões de quem talvez tenha estrutura de custos, posicionamento e objetivos completamente diferentes dos teus.
Porque é que o preço por custo é estruturalmente errado
A mecânica da falha merece ser percebida, porque a intuição de que somar margem ao custo é prudente é forte e precisa de ser desmontada com argumentos.
O custo é uma informação sobre ti, não sobre o cliente. O cliente não compra o teu custo. Compra o resultado que obtém. Uma empresa eficiente que fixa preço sobre custo cobra menos precisamente por ser eficiente, o que transforma a eficiência num presente ao cliente em vez de numa vantagem.
A margem escolhida é arbitrária. Perguntar de onde veio a percentagem que somas ao custo produz, quase sempre, uma de 3 respostas: era o que se usava, foi o que o antigo dono definiu, ou é o que a concorrência pratica. Nenhuma destas tem relação com a disposição a pagar de quem compra.
Produz preços errados nos 2 sentidos. Onde o valor entregue é alto, deixas dinheiro na mesa. Onde é baixo, ficas caro e perdes negócios que julgas ter perdido por preço quando os perdeste por posicionamento.
Cria um ciclo de deterioração. Quando o volume cai, o custo unitário sobe pela diluição dos custos fixos, o que pela lógica do custo mais margem obrigaria a subir preços no pior momento possível. As empresas resolvem isto ignorando a fórmula e descontando, e nesse momento já não têm método nenhum.
Nada disto significa que o custo seja irrelevante. Significa que ocupa o lugar errado. O custo define o piso abaixo do qual não deves vender, e é uma informação essencial que exige gestão de custos rigorosa. O que não define é o teto, e é o teto que determina a margem.
A alternativa tem uma definição operacional que cabe numa linha e que resolve a maior parte da confusão sobre o que significa "cobrar pelo valor".
O valor económico de um produto é o preço da melhor alternativa do cliente, a que se chama valor de referência, mais o valor daquilo que diferencia a tua oferta dessa alternativa, a que se chama valor de diferenciação.
Repara no que esta fórmula exige e que a fixação por custo dispensa: tens de saber o que o teu cliente faria se não te comprasse a ti. Não é uma pergunta retórica. Tem uma resposta concreta em cada negócio, e essa resposta é o ponto de partida do preço.
A alternativa pode ser um concorrente direto, uma solução diferente que resolve o mesmo problema, resolver internamente sem comprar nada, ou simplesmente não fazer nada e conviver com o problema. Cada uma destas alternativas tem um custo para o cliente, e é esse custo que estabelece o valor de referência.
A segunda parte, o valor de diferenciação, é onde se ganha ou perde a discussão. Exige quantificar, em euros, o que a tua oferta faz que a alternativa não faz. Alguns exemplos de eixos onde essa quantificação é possível:
Tempo poupado, convertido em custo de mão de obra evitado ou em receita antecipada.
Erros ou falhas evitados, com base na frequência histórica e no custo unitário de cada ocorrência.
Vida útil superior, traduzida em custo anualizado em vez de custo de aquisição.
Risco reduzido, quantificável pela probabilidade da ocorrência multiplicada pelo seu custo.
Receita adicional gerada, quando o teu produto permite ao cliente vender mais.
Nenhum destes cálculos é exato. Todos são muito melhores do que a alternativa, que é não fazer cálculo nenhum e discutir preço no abstrato.
Um caso simples mostra como isto funciona. Imagina um serviço que reduz o tempo de processamento de encomendas de 40 para 25 minutos, numa operação que trata 300 encomendas por mês. São 75 horas poupadas mensalmente. A um custo interno de 14€ por hora, dão 1.050€ por mês, ou 12.600€ por ano. A alternativa do cliente custa 4.000€ anuais. O valor económico da tua oferta é, portanto, 16.600€.
Isto não significa que devas cobrar 16.600€. Significa que sabes qual é o teto, e que a discussão sobre onde te posicionas dentro desse intervalo passa a ser uma decisão consciente sobre quanto do valor criado fica com quem e não um palpite. A regra prática é que o cliente tem de ficar com uma parte visível do valor criado, ou não tem razão para mudar de fornecedor. Onde cai essa repartição depende do risco percebido da mudança, da força da relação existente e da urgência do problema.
O exercício tem ainda um efeito colateral valioso: ao construí-lo, descobres frequentemente que o valor está concentrado em atributos que não estavas a comunicar e é irrelevante em atributos onde investias esforço comercial.
Os obstáculos reais, identificados por quem os enfrenta
Se a abordagem é superior e conhecida há décadas, a pergunta óbvia é por que razão só 17% da prática a segue. A resposta foi investigada empiricamente, com 30 executivos em workshops qualitativos e depois 126 gestores de várias funções ouvidos ao longo de 9 workshops realizados em 4 países, em setores que vão do automóvel à química e aos bens de grande consumo.
O primeiro obstáculo é a dificuldade de medir valor. O diretor de marketing de uma empresa de software resumiu-o de forma que qualquer gestor reconhece: sabiam que o novo programa tinha valor para grandes retalhistas, mas simplesmente não tinham as ferramentas para lhe atribuir um valor financeiro. E o autor coloca a pergunta que fecha o assunto: se a própria empresa não sabe qual é o valor dos seus produtos para os clientes, como sabe quanto lhes deve cobrar por esse valor?
O segundo é a dificuldade de comunicar valor, e aqui há uma escala de sofisticação que vale a pena conhecer:
Comunicar características é o nível mais básico. Um motor com determinada potência, um produto com determinada eficácia. O problema é que os clientes muitas vezes não se interessam por características.
Comunicar benefícios é melhor, porque os clientes interessam-se por benefícios. O problema é que as empresas nem sempre sabem quais os benefícios que realmente importam.
Comunicar benefícios alinhados com necessidades é o nível eficaz, porque a mensagem é recebida e recordada quando responde a uma necessidade explícita ou implícita.
O terceiro obstáculo é a segmentação, e o exemplo que consta do estudo é doloroso de ler. Um gestor de produto desenvolveu um iogurte com benefícios de saúde que queria lançar com preço superior. Ninguém dentro da empresa apoiou, todos repetiam que o cliente só se importa com preço, e o produto não chegou a ser lançado porque a paridade com a concorrência não permitia atingir as metas de rentabilidade. Meio ano depois, um concorrente lançou um produto semelhante com um prémio de 60%.
O erro está em tratar o mercado como um bloco homogéneo obcecado por preço. Uma segmentação bem feita não elimina o segmento sensível ao preço, que existe sempre. Identifica a sua dimensão real, que nunca é 100% do mercado, e delimita os outros segmentos onde outras dimensões têm valor.
O caso citado no estudo é instrutivo: um herbicida líder mundial foi segmentado em 3 ofertas distintas, uma genérica para o segmento sensível ao preço, uma de marca para o segmento generalista e uma versão técnica superior para o segmento sofisticado. Com esta estrutura, a empresa manteve 60% da quota global mesmo depois de as patentes expirarem em 2001 e de existirem substitutos mais baratos.
Isto exige saber onde te posicionas face a quem vende o mesmo, o que passa por análise de concorrência feita sobre valor entregue e não apenas sobre tabelas de preços.
O quarto obstáculo identificado no estudo é a gestão da força de vendas, e o exemplo é o mais concreto de todos.
Um fabricante automóvel lançou um modelo novo com preço cerca de 3.000€ acima do anterior, o que representava 15%. A imprensa gostou, o público gostou, e a empresa estava confiante em sustentar o prémio. Perto do fim do ano, a equipa comercial sentiu pressão. Os concessionários tinham excesso de stock e ofereceram descontos significativos, além de pressionarem por maiores bonificações. A empresa cedeu em parte. Um ano depois, ao rever os preços líquidos efetivamente praticados, o prémio de 3.000€ tinha evaporado para pouco mais de 200€.
O autor descreve o mecanismo com precisão: a fuga de valor ocorre frequentemente ao nível das equipas comerciais, quando tentam atingir metas anuais de volume e qualificar-se para bónus concedendo descontos, muitas vezes sem compreenderem as consequências de longo prazo.
E há uma aritmética que torna isto inevitável enquanto os incentivos não mudarem. Para um vendedor remunerado sobre receita, uma descida de 5% no preço reduz a sua compensação em 5%. Para a empresa, e assumindo economia média, essa mesma descida destrói 60% do lucro operacional daquela transação. O vendedor está a tomar uma decisão racional dentro do sistema de incentivos que tu construíste.
A correção não é apelar ao bom senso. É estrutural, e passa por rever a forma como está desenhado o comissionamento de vendas, recompensando rentabilidade em vez de volume, e por definir limites explícitos de autoridade de desconto.
Sobre a autoridade de desconto, há uma nuance que o estudo regista e que evita o erro oposto. Restringir a autoridade da equipa comercial para fixar preços melhora a rentabilidade na generalidade dos casos, mas existem circunstâncias em que dar mais latitude produz melhor resultado: quando os vendedores têm melhor visibilidade sobre a disposição a pagar de cada cliente, quando possuem capacidade negocial acima da média, quando essa disposição varia substancialmente entre clientes, e quando os produtos são complexos ou perecíveis.
A decisão sobre centralizar ou delegar não é ideológica, portanto. Depende de quem tem melhor informação sobre o cliente concreto. O que não é defensável é delegar sem limites, sem medição e sem consequência, que é o arranjo mais comum.
O quinto obstáculo é o apoio da gestão de topo, mencionado por metade dos participantes. A citação que o ilustra é impecável: o que tornava difícil o preço por valor era a gestão de topo dizer que queria prémios de preço e rentabilidade, mas depois punir as pessoas por não cumprirem a quota de volume.
Onde o preço realmente se perde, e não é na tabela
Chegamos ao conceito mais útil de toda a literatura sobre preços, e é aquele que mais empresas nunca calcularam.
Entre o preço da tua tabela e o dinheiro que efetivamente fica na empresa existe uma cascata de deduções. Descontos por volume de encomenda, descontos negociados caso a caso, descontos de pronto pagamento, bónus anuais, comparticipações em publicidade, campanhas promocionais, portes suportados. Ao subtrair tudo isto, chega-se ao que os autores chamam preço de bolso.
Os números que apresentam para essa erosão são reveladores. No caso detalhado de um fabricante de pavimentos, a queda entre preço de fatura e preço de bolso foi de 22,7%. E as médias por setor que reportam são: 16,7% num fabricante de bens embalados, 17,7% numa empresa de química de base, 18,6% numa empresa de computadores, 20,3% num fabricante de calçado, 21,9% num construtor automóvel e 28,9% num fornecedor de iluminação.
A razão pela qual quase ninguém vê isto é contabilística e não estratégica: os descontos de pronto pagamento acabam em contas de juros, a comparticipação em publicidade dilui-se em promoção e publicidade, e os portes específicos de cada cliente misturam-se com transporte geral. Como tudo isto é registado ao nível da empresa e não da transação, torna-se difícil sequer pensar nestes valores cliente a cliente.
E há um segundo conceito ainda mais revelador: a amplitude de preços praticados para o mesmo produto. No caso do fabricante de pavimentos, a diferença entre a transação mais cara e a mais barata era de 35%. Os autores registam amplitudes de até 60% num fabricante de iluminação, 70% num fornecedor de periféricos informáticos, 200% numa empresa de química de especialidade e 500% num fornecedor de fixadores.
O que estas amplitudes revelam quase sempre é que os clientes ao fundo da tabela não são os que a gestão pensa. No caso detalhado de um fabricante de baterias, a empresa acreditava premiar volume com preço, e ao cruzar preço de bolso com dimensão da conta não encontrou correlação nenhuma. Investigou e descobriu a razão: as contas mais antigas e mais experientes sabiam exatamente a quem ligar dentro da empresa para obter mais um desconto de exceção, mais um ponto de comparticipação, mais 30 ou 60 dias de prazo. Os descontos eram concedidos por familiaridade e relação, não por justificação económica.
O desfecho merece ser conhecido. A empresa deu 9 meses à equipa comercial para corrigir ou abandonar as contas fora do padrão, e 90% foram corrigidas. Fixou regras claras para cada elemento da cascata, limitou os descontos de exceção e passou a medir tudo ao nível da transação. No primeiro ano, o preço de bolso médio subiu 3%, o volume manteve-se, e o lucro operacional cresceu 42%.
O caso que mostra que a estrutura importa tanto como o nível
Há um segundo exemplo no mesmo trabalho que merece secção própria, porque ensina algo diferente.
Um fabricante de micro-ondas concedia um desconto total de 39,1% distribuído por 11 elementos distintos. Ao estudar o comportamento dos retalhistas, descobriu que estes comparavam propostas usando apenas o preço de fatura menos o desconto de pronto pagamento, ignorando os restantes elementos.
A mudança que fizeram foi puramente estrutural e não custou dinheiro: pegaram no maior desconto que estava fora da fatura, o bónus anual de volume, e passaram-no para dentro da fatura, estimando as compras anuais no início do ano e acertando no fim.
O resultado foi um aumento de 11% no volume nas mesmas lojas, não por descontarem mais, mas por o preço passar a refletir o critério que os clientes usavam para comparar. Refinaram depois a abordagem, percebendo que os retalhistas não eram igualmente sensíveis a todos os elementos, e passaram a concentrar o desconto onde ele influenciava a decisão e a reduzi-lo onde não influenciava. No espaço de um ano: mais 11% de volume, mais 3,5% no preço médio de bolso e um aumento de 60% no lucro operacional.
A lição é que a mesma quantidade de desconto produz efeitos radicalmente diferentes consoante a forma como está estruturada, e que essa estrutura é uma variável de decisão que quase nenhuma empresa gere.
Como se mede valor sem orçamento de investigação
O obstáculo da medição resolve-se com ferramentas que existem e que a maior parte das empresas pode aplicar em versão simplificada. O estudo enumera 5.
Entrevistas a peritos internos. Reunir quem lida com clientes, produto, preço e finanças e pedir-lhes que estimem o valor da oferta. O teste é a convergência: se as pessoas dentro da empresa têm visões divergentes ou ambíguas sobre o que constitui valor para o cliente, não existe base sobre a qual construir preço nenhum.
Grupos de discussão com clientes. Reunir entre 5 e 15 clientes para avaliar a importância e o impacto de conceitos, e obter estimativas de intervalos de preço esperados.
Análise conjunta. Apresentar aos clientes conjuntos de ofertas com atributos que variam sistematicamente e pedir-lhes que as ordenem por preferência. É a ferramenta mais usada para medir valor e capta o valor de atributos intangíveis, com a limitação de não medir nada que não tenha sido incluído no desenho.
Avaliação de valor em uso. Observar e entrevistar clientes enquanto usam efetivamente a oferta, o que revela necessidades e problemas que ninguém verbaliza em laboratório ou em resposta a perguntas diretas.
Classificações de importância. Perguntar aos clientes a importância que atribuem a cada atributo e a satisfação que têm com as ofertas atuais. O valor é máximo onde a importância é alta e a satisfação atual é baixa, e o exercício revela também onde estás a exceder requisitos sem retorno.
Na prática, o autor recomenda usar várias em conjunto: consenso interno primeiro, depois validação qualitativa junto de clientes, e finalmente confirmação quantitativa.
Há uma armadilha nesta fase que convém antecipar: perguntar diretamente quanto o cliente estaria disposto a pagar. É a pergunta mais natural e a menos fiável de todas, porque quem responde tem interesse em subestimar e porque poucas pessoas conseguem introspetar corretamente a sua própria disposição a pagar. As ferramentas listadas acima existem precisamente para contornar essa limitação, obtendo a informação por vias indiretas.
Para a maioria das empresas pequenas, a versão exequível deste processo cabe numa semana e consiste em fazer entre 8 e 12 conversas estruturadas com clientes recentes, incluindo pelo menos 2 que não compraram. As perguntas que produzem informação útil não são sobre preço:
O que é que fazias se este produto não existisse?
Quanto tempo, dinheiro ou aborrecimento é que isso te custava?
O que é que te fez escolher-nos em vez da alternativa?
Que parte da nossa oferta é que, se desaparecesse, te faria mudar de fornecedor?
Estas conversas encaixam naturalmente em qualquer processo de venda consultiva, e a informação que produzem serve tanto para fixar preço como para vender.
Como se sobe preços sem perder metade dos clientes
Falta a parte operacional, porque a decisão de mudar de lógica esbarra sempre na mesma pergunta prática: e agora, subo tudo?
Não. A transição faz-se por partes e a sequência importa.
Começa pelos produtos ou serviços onde a diferenciação é maior e a alternativa do cliente é pior. É aí que o valor de diferenciação é mais alto e a resistência menor. Deixa para o fim aquilo em que és comparável.
Segmenta antes de mexer no preço. Se todos os clientes pagam o mesmo por ofertas que lhes valem coisas diferentes, o problema não é o nível de preço, é a ausência de estrutura. Criar variantes com âmbitos distintos permite subir onde faz sentido sem afetar quem só quer o essencial.
Aplica a subidas novas e não retroativas. Preços novos para clientes novos, e uma transição comunicada com antecedência para os existentes, é substancialmente menos conflituoso do que uma alteração geral sem aviso.
Prepara a equipa antes de anunciar. Uma subida de preço anunciada a uma equipa que não sabe justificá-la produz descontos compensatórios na semana seguinte, e o resultado líquido é pior do que não ter mexido.
Aceita perder alguns clientes, e calcula quantos podes perder. A conta é simples e raramente se faz: com uma margem bruta de 40%, uma subida de 5% no preço permite perder até cerca de 11% do volume mantendo o mesmo lucro bruto. Com margem de 25%, o limite sobe para cerca de 17%. Saber este número antes muda a forma como se reage à primeira perda.
Esta última é a mais importante e a que mais resistência gera, porque perder um cliente é visível e imediato enquanto a margem adicional é difusa. Uma empresa que nunca perde negócios por preço está quase de certeza a cobrar abaixo do que podia, e a ausência total de recusas é um sinal de diagnóstico e não um motivo de orgulho.
O que fazer na segunda-feira
A transição completa demora meses. O que se pode fazer imediatamente cabe numa lista curta e produz resultado mensurável.
Calcula a tua cascata de preço. Pega num produto representativo e desce do preço de tabela até ao dinheiro que fica, subtraindo todos os descontos, bónus, comparticipações e portes. O número final vai surpreender-te.
Calcula a tua amplitude. Para o mesmo produto, no último ano, qual foi o preço efetivo mais alto e mais baixo. Se a diferença for superior a 20%, tens trabalho a fazer que não exige mudar nada no produto.
Cruza preço efetivo com dimensão do cliente. Se não houver correlação, os teus descontos estão a ser atribuídos por relação e não por lógica económica.
Identifica os 10% de transações no topo e no fundo da banda. As de topo mostram-te que existem clientes dispostos a pagar mais e indicam onde crescer. As de fundo exigem decisão: corrigir ou abandonar.
Define limites escritos de autoridade de desconto, com aprovação obrigatória acima de determinado limiar.
Nenhuma destas ações mexe no produto, no mercado ou na equipa. Todas mexem no número que interessa, e é por isso que são o melhor ponto de partida antes de qualquer projeto mais ambicioso de reposicionamento.
Convém acrescentar uma peça de infraestrutura sem a qual nada disto se sustenta: o preço efetivo, e não o preço de tabela, tem de passar a ser a métrica com que a empresa mede tudo. A atratividade de um cliente, de um produto ou de um negócio individual deve ser avaliada pelo dinheiro que fica, não pelo que a fatura diz. Quando essa mudança acontece, a perceção interna sobre quais são os bons clientes altera-se com frequência de forma dramática, e é essa alteração que justifica todo o exercício.
A dificuldade prática é que muitos destes elementos vivem em sistemas diferentes ou simplesmente não existem em dados estruturados. A tentação é deixar de fora os que são difíceis de calcular. É precisamente o contrário do que se deve fazer: um cálculo incompleto dá à gestão a desculpa perfeita para não tomar as decisões desconfortáveis que o cálculo completo tornaria inevitáveis.
Vale a pena articular este trabalho com a definição de estratégia de preços de forma sistemática, e quem vende online tem especificidades adicionais que exigem tratamento próprio em matéria de preços em eCommerce, onde a comparabilidade é total e a estrutura de desconto é visível.
A conversa que muda quando o preço deixa de ser sobre custo
Um último ângulo, sobre o que acontece no momento da venda.
Quando o preço deriva do custo, o vendedor não tem argumento nenhum para o defender, porque o custo é um assunto interno que não interessa ao cliente. A conversa degenera inevitavelmente em regateio, e nesse terreno quem tem mais pressa perde.
Quando o preço deriva do valor, existe uma conversa possível: aqui está o que isto te poupa, aqui está o que a alternativa te custa, aqui está a diferença. O cliente pode discordar dos números, e essa é uma discussão produtiva, porque se discute a realidade dele e não a estrutura de custos dela.
A objeção de preço muda de natureza consoante a base do preço. Numa lógica de custo, "está caro" é um impasse. Numa lógica de valor, "está caro" é um pedido de esclarecimento sobre o retorno, e existe resposta.
Isto tem implicações no que a equipa precisa de saber e treinar, e liga-se diretamente à forma como se responde à objeção de preço e à preparação de qualquer negociação, matéria onde as técnicas de negociação só funcionam se houver substância por trás.
É também matéria de capacitação da equipa comercial, porque vender valor exige competências diferentes de vender preço, e é precisamente esse o terreno da imersão CHECKMATE: Vendedores, onde a defesa da margem deixa de depender da resistência individual de cada vendedor e passa a assentar em método.
O que impede a maior parte das empresas de mudar não é desconhecimento nem falta de ferramentas. É que a mudança exige tolerar desconforto durante um período em que os resultados ainda não apareceram: perder alguns negócios que antes se ganhavam por preço, ouvir a equipa comercial dizer que o mercado não aceita, resistir ao instinto de descontar quando o mês está fraco. É um custo psicológico real, pago à cabeça, contra um benefício que só se torna visível ao fim de 2 ou 3 trimestres. E as empresas que desistem quase sempre desistem no segundo mês. A assimetria que sustenta tudo isto merece ficar à vista. Um ponto percentual de preço vale mais de 10 pontos de lucro para uma empresa média, e a mesma decisão tomada ao contrário destrói exatamente o mesmo. Isto significa que a diferença entre uma empresa que gere preço com método e outra que o deixa acontecer não se mede em percentagens no fim do ano: mede-se na existência ou não de margem para investir, para errar, para aguentar um mau trimestre. A empresa que descontou sem calcular não tomou uma decisão comercial. Tomou uma decisão sobre quanto tempo consegue continuar a existir, e tomou-a sem saber que a estava a tomar.
