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Regina Santana
Em 1992, dois consultores da McKinsey publicaram na Harvard Business Review um trabalho que continua a ser a referência da matéria 34 anos depois. Michael Marn e Robert Rosiello pegaram nas economias médias de 2.463 empresas da base de dados Compustat e fizeram uma pergunta simples: se pudesses melhorar 1% numa das alavancas do negócio, qual delas rende mais?
O resultado é o seguinte, e é a coisa mais útil que vais ler hoje:
1% de melhoria em... | Aumento do resultado operacional |
|---|---|
Preço | 11,1% |
Custo variável | 7,8% |
Volume | 3,3% |
Custo fixo | 2,3% |
Olha para a distância entre a primeira linha e a última. Uma melhoria de 1% no preço vale quase cinco vezes mais do que a mesma melhoria nos custos fixos, e mais do triplo do que vale no volume.
O trabalho está indexado na PubMed com a referência completa, e o texto integral está disponível gratuitamente através da Universidade da Carolina do Norte.
Agora repara no que a maioria das empresas faz com o seu tempo. Passa meses a tentar vender mais, que é a terceira alavanca. Passa semanas a negociar com fornecedores, que é a segunda. Corta custos fixos numa reunião de emergência, que é a última. E o preço, que é a primeira por larga margem, é fixado uma vez e esquecido.
E há a leitura inversa, que é a que devia tirar o sono a quem dá descontos com facilidade: se 1% de subida no preço vale 11,1% de resultado, 1% de desconto custa exatamente o mesmo. Aquele desconto de 5% que deste para fechar um negócio não te custou 5%. Custou-te mais de metade do resultado operacional daquela venda.
Antes de decorares o número
Convém dizer isto, porque este artigo assenta nesta investigação e mereces saber o que ela é e o que não é.
O trabalho é de 1992. A amostra são empresas da Compustat, que são sociedades cotadas norte-americanas de grande dimensão. Não são PME portuguesas, e as estruturas de custo são diferentes: uma empresa com muitos custos fixos e margens finas tem uma alavanca de preço ainda mais violenta, e uma empresa com margens gordas tem-na mais suave.
Os 11,1% não são o teu número, são o número médio de outra gente noutro país há três décadas. Usa-os como demonstração do princípio, não como previsão do teu resultado.
Dito isto, o princípio resiste a qualquer ceticismo porque é aritmética, não é estatística. Um euro de subida de preço vai inteiro para o resultado, porque não tem custo associado nenhum. Um euro de aumento de vendas traz consigo o custo de produzir aquela unidade. Por isso é que a alavanca do preço é maior: é a única em que o ganho não vem com um custo agarrado. Isso é verdade em Portugal, em 2026, e na tua empresa. Calcula-o com os teus próprios números e vais encontrar o teu multiplicador.
Aqui está a parte do trabalho de Marn e Rosiello que praticamente ninguém cita e que é a mais útil de todas.
Eles introduziram um conceito que chamaram cascata do preço de bolso, e a ideia é esta: existe o preço que está na tua tabela, existe o preço que está na fatura, e existe o dinheiro que efetivamente fica no bolso. Entre os três há uma cascata de erosões que ninguém mede porque cada uma delas é pequena e está registada num sítio diferente.
Descontos de quantidade. Bónus de pagamento antecipado. Incentivos a clientes frequentes. Condições especiais que alguém aprovou há dois anos e ficaram. Portes de envio que absorves. Prazos alargados que são financiamento gratuito. Devoluções. Cada uma parece uma cedência menor. Somadas, são a diferença entre a margem que julgas ter e a que tens.
O segundo conceito é ainda mais revelador. Chamaram-lhe banda do preço de bolso, e mostra a dispersão dos preços efetivos que uma empresa pratica pelo mesmo produto a clientes diferentes. Quase toda a gente descobre, ao construir esta banda pela primeira vez, que a dispersão é enorme e que ninguém a tinha decidido. Há clientes a pagar muito mais do que outros pelo mesmo, sem que exista razão comercial nenhuma para isso além do histórico e da capacidade negocial de quem calhou de estar do outro lado da mesa.
E há uma frase no trabalho original que vale por si: se a gerência não está a controlar a política de preços, há uma boa probabilidade de que sejam os clientes a controlá-la.
Isto tem uma consequência prática que antecede toda a discussão sobre modelos. Não podes escolher uma estratégia de preços se não sabes qual é o preço que praticas. E a maioria das empresas não sabe, porque olha para a tabela e não para o extrato. O primeiro trabalho não é escolher modelo, é construir a cascata e a banda com os teus dados reais, e isso é uma tarde de trabalho que muda conversas.
Os modelos que existem
Com isto arrumado, vale a pena percorrer as opções, porque a maioria dos empresários conhece duas e existem muito mais:
Custo mais margem. Somas o que te custa e acrescentas uma percentagem. É o mais usado e é o pior, pelas razões que já vais perceber a seguir.
Preço pela concorrência. Olhas para o mercado e posicionas-te. Simples, seguro, e uma renúncia à tua própria margem em favor da estrutura de custos de outra pessoa.
Preço por valor. Fixas em função do valor que o cliente recebe, não do que te custa produzir. É o mais rentável e o mais raro, e a razão de ser raro não é ignorância.
Penetração. Entras barato para ganhar quota e sobes depois. Funciona quando há custos de mudança que prendem o cliente. Destrói-te quando não há.
Desnatação. Entras caro com quem paga mais e desces por camadas. Precisa de novidade real ou de escassez real.
Preço dinâmico. O preço muda com a procura, o momento ou o perfil. Exige dados e exige tolerância do cliente, que varia brutalmente por setor.
Pacote. Vendes um conjunto por menos do que a soma das partes. Aumenta o ticket, esconde o preço unitário e complica a leitura da margem.
Recorrência. Cobras acesso contínuo em vez de transação. Muda a empresa mais do que muda a receita, e tem mecânica própria tratada no artigo sobre precificação de serviços recorrentes.
Freemium. Dás uma versão para converter noutra. Só funciona quando a versão gratuita tem um limite que dói e a paga o resolve.
Por utilização. Pagas o que usas. Alinha preço e valor de forma elegante, e entrega a tua receita à sazonalidade do cliente.
Nenhum destes é melhor em abstrato. E quase nenhuma empresa escolheu o seu: herdou-o do que fazia o primeiro cliente e nunca mais o questionou.
Merece secção própria porque é onde está a esmagadora maioria das PME e porque as razões pelas quais está errado não são as que costumam ser apresentadas.
A primeira é a mais óbvia e a menos importante: o cliente não quer saber dos teus custos. Ele paga pelo que recebe, não pelo que te custou entregar. Se és ineficiente, não é problema dele. Se és brilhante e produzes por um terço do que os outros, o modelo obriga-te a cobrar um terço, o que é uma forma extraordinária de punir a tua própria competência.
A segunda é mais subtil. O custo mais margem, fixa o teu teto no teu custo. A tua receita passa a ser uma função da tua estrutura, e não do valor que crias. Duas empresas que entregam exatamente o mesmo resultado ao cliente cobram preços diferentes porque uma tem um armazém mais caro. Isso não é lógico, é apenas contabilístico.
A terceira é a que raramente se diz. Este modelo transfere toda a discussão para o custo, e a partir daí a tua vida passa a ser cortar. É a razão pela qual empresas de custo mais margem passam décadas a espremer fornecedores e a estranhar que a margem não melhore.
E há uma armadilha de execução que o torna pior do que a teoria sugere. A margem que acrescentas é sobre o custo que conheces, e a maioria das empresas conhece mal os seus custos por produto ou por cliente. Uma margem de 30% sobre um custo mal calculado não é uma margem de 30%, é um número inventado com aparência de rigor, e essa contabilidade é matéria da gestão de custos que quase ninguém tem montada ao nível que este modelo exige.
Isto não significa que nunca se use. Em contextos de forte concorrência por preço, com produtos indiferenciados, é frequentemente o único modelo praticável. Significa apenas que é uma escolha por omissão disfarçada de método.
Preço por valor: o que é mesmo, e porque quase ninguém o faz
O oposto do custo mais margem é fixar em função do valor entregue, e é aqui que a conversa costuma ficar vaga.
Não é cobrar mais porque achas que vales mais. É fixar o preço a partir de uma coisa concreta e mensurável: o que acontece ao cliente por causa do que lhe vendes. Se o teu serviço poupa 40.000€ por ano a uma empresa, o teu custo de o entregar é irrelevante para a decisão dela. O que interessa é a relação entre o que ela paga e o que ganha.
A razão pela qual quase ninguém aplica isto não é ignorância. São três razões práticas e todas legítimas.
A primeira é que exige conhecer o negócio do cliente melhor do que ele. Tens de saber quantificar o efeito do que vendes na operação dele, e isso implica uma conversa que a maioria dos vendedores nunca teve e que nenhum guião ensina.
A segunda é que exige aceitar preços diferentes para o mesmo trabalho. Se o valor entregue a um cliente grande é dez vezes o valor entregue a um pequeno, o preço devia refletir isso, e isso é desconfortável para quem cresceu com tabelas e ainda mais desconfortável quando os dois clientes se conhecem.
E a terceira, a que trava quase toda a gente, é que exige poder dizer não. O preço por valor só funciona se estiveres disposto a perder o cliente que não valoriza o que fazes. Quem não consegue recusar acaba a fazer custo mais margem com uma narrativa de valor por cima, o que é a pior das duas coisas: tens o preço do modelo antigo e a arrogância do novo.
E há uma pré-condição que engloba as três: tens de saber a quem estás a vender. Um preço por valor sem perfil de cliente ideal definido é impossível, porque o valor não existe em abstrato, existe para alguém em concreto.
Perceber esta transição, a de sair de um preço que descreve os teus custos para um preço que descreve o resultado do cliente, é exatamente o trabalho que a imersão CHECKMATE: Financeiro faz com empresários que percebem que a margem não se conquista a cortar, conquista-se a decidir.
O critério não é qual é o melhor modelo, é qual é o modelo que a tua situação permite. E há quatro perguntas que resolvem quase todos os casos:
O que vendes é comparável? Se o cliente consegue pôr a tua proposta ao lado de duas outras e comparar linha a linha, o mercado vai fixar o teu preço quer queiras quer não. Se não consegue, tens espaço.
Consegues medir o que o cliente ganha? Se sim, tens acesso ao preço por valor. Se não, e há negócios em que genuinamente não se consegue, estás limitado a modelos de custo ou de mercado.
Existe custo de mudança? Se o cliente que entra fica preso por integração, hábito ou dados, penetração faz sentido. Se ele sai na semana seguinte por 2% mais barato, entrar barato é oferecer margem a quem nunca te ia ser fiel.
A tua tesouraria aguenta o modelo? A recorrência adia o retorno. A utilização entrega-te à sazonalidade do cliente. O freemium exige financiar os que nunca vão pagar. Nenhuma destas é uma questão de estratégia, são questões de sobrevivência.
Repara no que não está na lista: o que os outros fazem. Copiar o modelo do concorrente é copiar as decisões dele, incluindo as que estão erradas, e a análise da concorrência serve para perceber onde há espaço, e não para preencher o teu lugar nele, matéria da análise de concorrência.
Os erros que mais margem custam
Ao fim de ver isto em muitas empresas, os padrões repetem-se:
Não rever nunca. Preços fixados há cinco anos com custos de há cinco anos, num mercado de hoje. É o erro que mais dinheiro custa e o mais fácil de corrigir.
Descontar para fechar. Vimos a matemática: um desconto pequeno come uma fatia enorme do resultado. E ensina o cliente a esperar por ele na próxima, um mecanismo tratado no artigo sobre a objeção do preço.
Deixar o comercial decidir o preço. Se o vendedor é pago por volume e tem margem de manobra no preço, já sabes o que vai acontecer. E não é culpa dele, é do sistema de incentivos, que se resolve no comissionamento.
Um preço para toda a gente. Clientes diferentes obtêm valores diferentes. Cobrar o mesmo é subsidiar os grandes com os pequenos.
Confundir preço baixo com competitividade. Preço baixo é uma decisão que exige uma estrutura de custos que o suporte. Sem ela, não é estratégia, é hemorragia.
Não conhecer o ponto de equilíbrio. Sem saber quanto tens de vender para não perder dinheiro, qualquer decisão de preço é um palpite, e é aritmética que o artigo sobre o ponto de equilíbrio resolve numa tarde.
Nenhum destes erros é sofisticado. Todos são caros. E o padrão que os une é o mesmo: são o resultado de tratar o preço como um número administrativo em vez de o tratar como a alavanca mais forte que a empresa tem.
Mudar de modelo sem perder a casa
Se chegaste aqui e concluíste que estás no modelo errado, há uma coisa que convém dizer antes de mexeres em nada.
Mudar o modelo de preço é mais perigoso do que mudar o preço. Subir 5% é uma decisão. Passar de venda única para recorrência, ou de tabela para valor, é uma reconstrução: muda quem compra, muda o discurso comercial, muda a tesouraria, muda o tipo de vendedor de que precisas.
A sequência que funciona é aborrecida e é a que ninguém segue. Primeiro constróis a cascata e vês o que cobras mesmo, porque é frequente descobrir que não precisas de mudar de modelo, precisas apenas de parar de erodir o que já tens. Depois testas o novo modelo num segmento, com clientes novos, sem tocar na base. Só depois migras, e migras com aviso e com transição.
E há uma verdade desconfortável sobre isto: grande parte das empresas que quer mudar de modelo de preço tem, na verdade, um problema de proposta. Está a tentar resolver com engenharia de preço uma coisa que o mercado não valoriza o suficiente. Nenhum modelo salva um produto que não vale o que custa, e a pergunta anterior a todas é se a empresa está a ganhar dinheiro com o que faz, matéria da rentabilidade.
Este artigo trata da escolha do modelo. A mecânica de chegar ao número concreto, com os cálculos e os métodos, está no artigo sobre como precificar produtos e serviços, e em contexto de loja online há especificidades próprias tratadas na estratégia de preços para eCommerce.
O que fazer esta semana
Se ficaste com vontade de agir, aqui está o que rende mais e demora menos.
Pega nos teus dez maiores clientes e calcula, para cada um, o preço efetivo por unidade depois de tudo: descontos, condições, portes, prazos. Não a tabela, o que ficou. Constrói a banda. Vais encontrar uma dispersão que ninguém decidiu.
Depois olha para os extremos. Porque é que o cliente que paga menos paga menos? Se a resposta for uma razão comercial válida, está bem. Se a resposta for que negociou melhor há três anos, encontraste dinheiro que está em cima da mesa há três anos.
E finalmente, faz a conta que o Marn e o Rosiello fizeram, com os teus números. Quanto é que 1% de preço vale no teu resultado operacional? Calcula. Quando vires o teu multiplicador, escrito à tua frente, com os teus números, a próxima conversa sobre descontos vai correr de outra maneira. É a razão pela qual esta tabela existe há trinta e quatro anos e continua a ser citada: não convence pela autoridade, convence porque toda a gente que a refaz com os próprios dados chega ao mesmo espanto.
A parte que o cliente não decide racionalmente
Vale a pena tratar isto, porque é onde a literatura de preços se divide entre o que é sólido e o que é folclore de conferência.
Há efeitos psicológicos no preço que são reais e bem estabelecidos, e há uma indústria inteira construída em cima de versões exageradas deles. Convém separar.
O que é sólido é a ancoragem. As pessoas não avaliam preços em absoluto, avaliam em relação a alguma coisa. O primeiro número que veem condiciona todos os outros, e isso não é um truque de vendas, é como o cérebro humano processa quantidades. Tem uma implicação prática que a maioria das PME desperdiça: se apresentas apenas uma opção, o cliente vai ancorar no preço do concorrente. Se apresentas três, ancora nas tuas.
O que também é sólido é que a ausência de referência gera desconfiança. Um preço sozinho, sem contexto, obriga o cliente a procurar contexto noutro sítio, e o sítio onde ele o procura chama-se concorrência. Dar-lhe a referência tu próprio, através de uma comparação honesta com a alternativa que ele tem, é fazer o trabalho dele antes de ele o fazer contra ti.
O que é folclore é o resto. Os números terminados em nove, as cores dos botões, os truques de apresentação. Existem, têm efeitos medidos em contextos específicos de retalho de grande volume, e são irrelevantes para uma empresa que faz cinquenta propostas por ano. Quem passa duas semanas a decidir se cobra 990€ ou 1.000€ está a otimizar um efeito de segunda ordem e a ignorar que a decisão que interessa é entre 1.000€ e 2.500€, e essa não se resolve com psicologia, resolve-se com valor.
E há uma coisa que vejo com frequência incómoda em PME e que é o oposto do folclore: empresas que não sabem articular porque é que custam o que custam. Perante a pergunta "porquê este preço", respondem com custos ou com constrangimento. Um preço que quem o pratica não consegue justificar em duas frases é um preço que vai ser negociado, sempre, porque o cliente percebe a hesitação antes de perceber o número.
Quem decide o preço na tua empresa
Há uma pergunta de governação que antecede a estratégia e que quase ninguém faz: quem tem autoridade para fixar e para ceder.
Na maioria das PME, a resposta honesta é toda a gente. O dono fixa a tabela. O comercial dá o desconto. O gestor de conta aprova a condição especial. O financeiro aceita o prazo alargado. Ninguém tem visão do conjunto, e cada um cede um bocadinho dentro do que lhe parece razoável. É assim que se constrói a cascata que já vimos, e é por isso que ela é invisível: cada erosão foi aprovada por alguém que estava a agir de boa-fé dentro da sua alçada.
A defesa não é centralizar tudo, que torna a empresa lenta e trata adultos como crianças. É definir três coisas que quase nenhuma empresa tem escritas.
A alçada. Até que percentagem cada pessoa pode ceder sem perguntar. Não é desconfiança, é o mesmo princípio que rege qualquer decisão de gasto.
A moeda de troca. Um desconto nunca deve ser dado, deve ser trocado. Por volume, por prazo, por compromisso, por referência, por pagamento antecipado. Uma empresa em que se cede sem receber nada em troca ensina o mercado a pedir.
A visibilidade. Alguém tem de ver a cascata inteira, uma vez por trimestre. Não para castigar ninguém, para ver o padrão. É a única forma de descobrir que aquele cliente que toda a gente adora é o que menos paga.
Isto não é burocracia. É a diferença entre uma empresa que decide o seu preço e uma empresa cujo preço é decidido pelo cliente mais insistente de cada semana.
Testar antes de comprometer
Fica uma coisa que praticamente nenhuma PME faz e que os grandes fazem sempre: testar.
O preço é a variável mais fácil de testar do negócio inteiro. Não exige produção nova, não exige contratar, não exige projeto. Exige propor um número diferente a um conjunto de clientes e ver o que acontece.
As formas de o fazer sem arriscar a base são conhecidas e são simples. Aplicas o preço novo apenas a clientes novos, e manténs os antigos. Testas num segmento, num canal ou numa geografia. Introduzes o preço novo como uma opção adicional em vez de uma substituição, e vês quantos escolhem.
O que torna isto raro não é a dificuldade, é o medo. Toda a gente tem a certeza de que subir o preço vai afastar clientes, e essa certeza nunca é testada porque parece demasiado arriscada para testar. É um raciocínio circular: não se testa porque se tem a certeza, e tem-se a certeza porque nunca se testou.
E há uma assimetria que devia dar coragem a quem hesita. Se subires 10% e perderes 10% dos clientes, na maioria das estruturas de custo ficas com mais dinheiro e menos trabalho. Faz a conta antes de decidir que não podes. A esmagadora maioria das pessoas que faz esta conta pela primeira vez descobre que o ponto em que a subida deixa de compensar está muito mais alto do que julgava, e que passou anos a proteger uma base de clientes que não valia o que custava servir.
Uma nota sobre o mercado onde operas
Fica uma dimensão que a literatura internacional não trata e que decide muito do que consegues fazer com tudo o que leste até aqui.
Portugal é um mercado pequeno, onde toda a gente conhece toda a gente dentro de cada setor, e onde a cultura de negociação é forte ao ponto de pedir desconto ser quase um reflexo de cortesia. Isto tem duas consequências práticas que qualquer estratégia de preços tem de absorver.
A primeira é que a discriminação de preços é mais difícil de sustentar, porque os clientes falam. Aquele preço especial que deste ao cliente A vai chegar ao cliente B, e a conversa que vais ter não é sobre valor, é sobre justiça. Isso não significa que não possas ter preços diferentes. Significa que precisas de uma razão que aguente ser dita em voz alta: volume, prazo, âmbito, compromisso. Uma diferença de preço que só se explica por quem negociou melhor é uma bomba com temporizador.
A segunda é que o espaço para preço alto existe e é menos disputado do que parece. Num mercado onde quase toda a gente compete por preço, a posição de topo está frequentemente vazia, não porque não haja procura, mas porque ninguém tem coragem de a ocupar. Há categorias inteiras em Portugal onde não existe o equivalente ao caro e bom, e existe apenas o barato e o menos barato. Quem entra nesse espaço vazio não está a arriscar, está a ir buscar o único sítio onde não há fila.
E há uma terceira coisa, cultural e incómoda: em Portugal, subir preços é vivido por muitos empresários como uma quase falta de educação para com clientes antigos. É um sentimento genuíno e é caro. Aqueles clientes de longa data que nunca viram um aumento em oito anos não são fidelidade, são um subsídio que a tua empresa lhes paga todos os meses sem que ninguém tenha decidido pagá-lo.
Vale a pena reparar na estranheza de tudo isto. O preço é a única variável do negócio que não custa nada mudar. Não exige investimento, não exige contratar ninguém, não exige tecnologia, não exige seis meses de projeto. É um número, e alterá-lo demora o tempo de o escrever. E é, ao mesmo tempo, a variável que mais resultado produz e a que fica anos sem ser tocada. Nenhuma outra área da gestão junta este grau de alavanca com este grau de negligência, e a razão não é técnica: é que mexer no preço obriga a olhar para o cliente e a arriscar ouvir um não, e cortar custos permite ficar no gabinete a sentir que se está a fazer alguma coisa. Se ficares com uma frase, que seja a que inverte a ordem em que quase toda a gente pensa: antes de escolheres a estratégia, descobre a que já tens. Constrói a cascata, vê o preço que efetivamente entra, e compara-o com o que julgavas cobrar. É provável que descubras que não tens um problema de estratégia de preços, tens um problema de erosão que ninguém decidiu, distribuída por dezenas de pequenas cedências que foram todas razoáveis no dia em que aconteceram. Isso não se resolve a escolher um modelo novo. Resolve-se a parar de dar o que já tinhas.
