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Última Atualização:
Regina Santana
Antes de comparar números, convém arrumar o que uma agência efetivamente entrega, porque o mercado vende 4 coisas diferentes com a mesma palavra.
Acesso a candidatos que não se candidatariam. É o produto genuíno e o mais difícil de replicar internamente. Uma pessoa satisfeita no lugar atual não responde a anúncios, e alguém tem de a abordar.
Filtragem. Reduzir 140 candidaturas a 6 nomes defensáveis é trabalho, e alguém o faz. A questão é se o faz melhor do que tu farias.
Avaliação. Aqui a promessa é mais frágil, porque a qualidade da avaliação depende do método usado, e a maior parte das entrevistas de triagem que se fazem no mercado é pouco estruturada.
Velocidade. É frequentemente o argumento decisivo e raramente é discutido em termos de custo. Um lugar vazio tem um preço diário, e quem não o calcula não consegue avaliar se vale a pena pagar para o encurtar.
A fatura não compra retenção nem desempenho. Isso continua a depender da adequação da pessoa ao lugar e do que a empresa faz depois de ela entrar, o que nos leva ao ponto seguinte.
O canal que bate ambos e custa uma fração
Antes de escolher entre pagar a uma agência e recrutar sozinho, há um terceiro caminho com evidência empírica que qualquer dos outros teria dificuldade em igualar, e que a maior parte das empresas usa de forma casual em vez de sistemática.
Um estudo publicado no Quarterly Journal of Economics em 2015, cuja versão de trabalho circulou em 2013, analisou dados de pessoal de 9 grandes empresas em 3 setores muito diferentes entre si, com centenas de milhares de trabalhadores e milhões de candidatos, recolhidos entre 2002 e 2012, para comparar quem entrou por referência de um colaborador com quem entrou por outros canais. Os valores absolutos que se seguem são dessa época e em dólares, pelo que o que interessa são as diferenças relativas entre eles e não as quantias em si.
Os resultados principais são estes:
Os trabalhadores referidos são entre 10% e 30% menos propensos a sair, com o efeito a verificar-se nos 3 setores.
Em funções de risco, cometem menos erros graves. No setor dos transportes, os referidos tiveram 12,1% menos probabilidade de acidentes evitáveis, sem diferença estatisticamente significativa nos acidentes não evitáveis.
Em funções criativas, produzem mais. No setor tecnológico, registaram entre 20% e 24% mais pedidos de patente, consoante a medida usada, e 19% mais patentes ponderadas por citações.
E vem o achado que obriga a repensar o que se procura numa contratação: os referidos e os não referidos são semelhantes em escolaridade, capacidade cognitiva, características de personalidade e preferências experimentais, e têm desempenho semelhante nas métricas correntes de produtividade. Nalgumas medidas, os referidos são até ligeiramente piores: os candidatos referidos nos centros de contacto tinham menos 0,09 anos de escolaridade, e os condutores referidos pontuaram 0,12 desvios-padrão abaixo num teste de capacidade cognitiva.
Não são pessoas melhores. São pessoas mais bem ajustadas àquele lugar concreto. É uma distinção que muda o que se deve procurar num processo de seleção.
A explicação intuitiva é que quem entra por referência tem alguém dentro da empresa a apoiá-lo, a ensiná-lo e a fazer com que se sinta bem. Os autores testaram exatamente isso, com 4 estratégias independentes, e não encontraram apoio para essa explicação.
O que fizeram:
Analisaram o que acontece quando quem referiu sai da empresa. Se o benefício viesse de mentoria, o desempenho do referido devia cair. Não caiu.
Usaram descontinuidades nos prémios de referência. Se o benefício viesse de pressão social, os referidos adiariam a saída até quem os referiu receber o prémio. Não adiaram.
Testaram o efeito do número de amigos no trabalho. Se a explicação fosse convívio ou apoio, ter mais amigos devia produzir os mesmos efeitos. Não produziu.
Compararam o desempenho antes de o trabalho começar. Os referidos pontuaram 0,05 desvios-padrão acima nos testes de candidatura e cerca de 0,16 desvios-padrão acima nas entrevistas, com controlos. Como isto acontece antes de qualquer contacto no posto de trabalho, não pode resultar de mentoria.
A conclusão dos 4 testes aponta na mesma direção: o benefício vem da seleção, ou seja, da informação superior que quem refere tem sobre a adequação daquela pessoa àquele lugar específico.
Os inquéritos aos próprios trabalhadores confirmam o mecanismo. Os referidos revelaram-se 0,45 desvios-padrão menos incomodados por um pagamento inesperadamente baixo, 0,3 desvios-padrão menos propensos a sentir que as exigências do trabalho interferiam com a vida familiar, e 0,3 desvios-padrão mais propensos a considerar aceitável o tempo que passavam em casa.
Traduzindo: entraram a saber ao que iam. Um responsável de recrutamento citado no estudo resume-o numa frase: a pessoa conhece o trabalho para o qual vai.
O detalhe que transforma um programa de referências numa máquina
Aqui está a parte que quase nenhuma empresa aplica e que é onde está a maior parte do valor.
O estudo calculou o lucro por trabalhador no setor onde a produção é mais fácil de medir. O trabalhador referido médio gerou 2.201 dólares de lucro descontado, contra 1.756 do não referido, já depois de descontar o prémio pago por quem referiu. É uma diferença de cerca de 25%.
Mas a média esconde o essencial. Desagregando por quem fez a referência:
Referências vindas de trabalhadores com produtividade acima da mediana geraram 4.190 dólares por trabalhador.
Referências vindas de trabalhadores com produtividade abaixo da mediana geraram 1.063 dólares, valor inferior ao do trabalhador não referido médio.
A explicação está documentada e chama-se homofilia: as pessoas referem quem é como elas, não apenas em características observáveis, mas em comportamento. Os autores mostram que, controlando por zona de residência, quem refere tende a indicar pessoas de idade, etnia, género e estado civil semelhantes. E vai mais longe: um condutor com produtividade 100 milhas por semana acima da média refere alguém que fica, em média, 29 milhas acima. Condutores que tiveram acidentes referem condutores que vêm a ter acidentes.
Um programa de referências aberto a toda a gente e com prémio igual para todos está a comprar, ao mesmo preço, trabalhadores que valem 4 vezes mais e trabalhadores que valem menos do que a alternativa.
A correção é simples e nenhuma das 9 empresas estudadas a estava a aplicar: diferenciar. Dar prémios maiores, ou dar prioridade no processo, às referências vindas dos melhores. Isso pode ser feito exigindo desempenho acima de determinado nível para elegibilidade, ou exigindo antiguidade mínima, ou simplesmente atribuindo mais peso na triagem às indicações de quem tem histórico comprovado.
Os autores registam, aliás, que em nenhuma das empresas estudadas o responsável pela contratação sabia sequer quem tinha feito a referência. Um deles afirmou que seria muito improvável que o recrutador conhecesse a identidade de quem referiu, e que descobri-lo daria trabalho. Ou seja: a informação que determina a maior parte do valor estava disponível dentro da empresa e não chegava a quem decidia.
Corrigir isto não custa dinheiro nem exige tecnologia. Exige que o nome de quem refere circule com a candidatura e que quem decide o tenha em conta. Numa empresa pequena, onde toda a gente se conhece, é ainda mais simples de fazer e ainda mais frequentemente esquecido.
Convém acrescentar que um programa destes só funciona se as pessoas quiserem trazer conhecidos, o que depende inteiramente de gostarem de trabalhar ali. Um sistema de referências numa empresa com problemas de retenção não produz candidatos, produz silêncio, e é aí que se percebe que o trabalho de employer branding não é decorativo.
Há também um limite honesto a reconhecer neste canal, e os próprios autores o assinalam. Se as pessoas referem quem é como elas, um programa de referências tende a reproduzir a composição atual da equipa. Numa empresa que quer diversificar perfis, competências ou origens, apoiar-se exclusivamente em referências trabalha contra esse objetivo. A solução não é abandonar o canal, é combiná-lo deliberadamente com outros quando o objetivo for trazer algo que a equipa ainda não tem.
E há um cuidado de desenho que evita o problema mais comum destes programas: pagar o prémio apenas depois de a pessoa cumprir um período mínimo, e não à entrada. Sem essa condição, o incentivo premeia trazer alguém, não trazer alguém que fica.
Voltemos à comparação de custos, agora com todas as linhas.
Do lado da agência, o custo é visível: honorários, tipicamente uma percentagem da remuneração anual, com condições de garantia e de pagamento a negociar.
Do lado interno, o custo é invisível e maior do que parece:
Tempo de quem escreve o anúncio, publica, triaga e responde. Uma triagem de 140 candidaturas com o mínimo de seriedade consome dias, não horas.
Tempo de entrevistas. Entre agenda, deslocações e a própria conversa, cada candidato entrevistado custa uma hora a 2 pessoas.
Custo de publicação em plataformas pagas, quando aplicável.
Custo do lugar vazio, que é a linha que mais frequentemente falta. Calcula-se com a margem de contribuição que aquela função gera, ou com o custo do trabalho que fica por fazer e que sobrecarrega os restantes.
Custo de oportunidade da gestão, que é o mais caro de todos e o único que nunca aparece: as horas do dono ou do diretor consumidas em triagem são horas retiradas ao negócio.
A conta honesta faz-se somando estas linhas e comparando com a fatura. E a comparação muda radicalmente consoante quem faz o trabalho interno: se é alguém com custo horário baixo e disponibilidade, o interno ganha quase sempre; se é o próprio dono, a agência ganha com frequência.
Vale a pena fazer esta conta uma vez com números concretos, porque o resultado costuma surpreender. Se o processo consumir 25 horas de alguém com um custo horário totalmente carregado de 30€, são 750€ só de tempo. Se envolver mais 10 horas do dono, cujo custo de oportunidade real é bastante superior, o número sobe depressa. Acrescenta 2 meses de lugar vazio numa função que gera margem, e a comparação com uma fatura de agência deixa de ser óbvia.
O que este exercício produz não é uma resposta universal, é uma resposta para a tua empresa. E produz um segundo efeito útil: obriga a atribuir um valor ao tempo de gestão, que é a variável que a maior parte das empresas trata implicitamente como gratuita e que é, na verdade, o recurso mais escasso que têm.
A este cálculo deve juntar-se o custo total de ter uma pessoa, que vai muito além da remuneração e que convém ter apurado antes de discutir qualquer coisa, matéria tratada em custo real de um colaborador.
A variável que domina todas as outras
Há um número que, quando entra na conta, torna a discussão sobre honorários quase irrelevante.
O custo de uma contratação errada não é o custo do processo. É a soma do que se pagou a alguém que não produziu, do tempo de gestão consumido a tentar corrigir, do impacto na equipa e nos clientes durante esse período, do custo da saída, e do custo de recomeçar o processo. Em funções qualificadas, este total ultrapassa com facilidade um múltiplo da remuneração anual.
Isto tem uma implicação que inverte a intuição sobre poupança. Se o processo mais caro aumentar de forma apreciável a probabilidade de acertar, paga-se sozinho, e a aritmética é fácil de montar com os teus próprios números: multiplica o custo estimado de uma contratação errada pela redução de probabilidade que esperas obter, e compara com a diferença de custo entre as duas vias. Feita essa conta, a discussão sobre honorários costuma resolver-se sozinha.
O que decorre daqui não é "usa sempre agência". É que a pergunta certa não é qual deles é mais barato, mas qual produz melhores decisões de contratação. E essa pergunta responde-se olhando para o método de avaliação, não para o canal de recrutamento.
Vale a pena confrontar com evidência a suposição de que uma agência avalia melhor.
A investigação sobre validade preditiva dos métodos de seleção foi revista de forma sistemática nos últimos anos e produziu uma reordenação relevante. As entrevistas estruturadas surgem no topo, com uma correlação com o desempenho de .42, à frente dos testes de conhecimento do trabalho, das amostras de trabalho e da capacidade cognitiva geral.
A palavra decisiva é estruturada. E aqui está o problema: a estruturação é uma escala, não um interruptor. Um trabalho publicado por Cambridge identifica 18 elementos distintos de estruturação e observa que, em média, as organizações usam cerca de 6.
A questão a fazer a qualquer agência, portanto, não é quantos candidatos apresenta, é como os avalia. Se a resposta for uma conversa exploratória com perguntas improvisadas, estás a pagar por triagem e não por avaliação, e devias negociar em conformidade.
O mesmo teste aplica-se ao processo interno, com a vantagem de que aí a correção está inteiramente nas tuas mãos. Uma empresa que monta um guião de entrevista com perguntas iguais para todos os candidatos, âncoras de pontuação definidas antes e avaliação independente de cada avaliador antes da discussão obtém, sem pagar nada a ninguém, o fator que a evidência identifica como o mais preditivo. É o trabalho descrito em como contratar bem, e é a única parte deste processo que produz retorno composto ao longo dos anos.
Quando a agência é claramente a resposta certa
Ser crítico não é ser contra. Há situações em que a externalização se justifica sem discussão, e vale a pena identificá-las com precisão.
Quando o perfil não se candidata. Funções seniores, competências escassas ou pessoas atualmente empregadas e satisfeitas exigem abordagem direta. Publicar um anúncio e esperar é ineficaz.
Quando o processo tem de ser confidencial. Substituir alguém que ainda está na função, ou entrar num mercado sem sinalizar a intenção, exige um intermediário.
Quando a urgência tem preço calculável. Se o lugar vazio custa por semana mais do que uma fração significativa da fatura, encurtar o prazo compensa aritmeticamente.
Quando não há capacidade interna. Uma empresa sem ninguém com tempo ou competência para conduzir o processo vai fazê-lo mal, e mal feito sai mais caro.
Quando é uma contratação isolada e rara. Construir capacidade interna para contratar uma vez de 3 em 3 anos não faz sentido económico.
Do outro lado, há situações em que recorrer a agência é desperdício previsível: funções com muitos candidatos disponíveis no mercado, contratações recorrentes do mesmo perfil, e posições onde o conhecimento específico do negócio pesa mais do que qualquer competência transferível.
Há ainda um caso intermédio que merece nota, porque é onde mais dinheiro se desperdiça sem que ninguém repare: recorrer a agência para uma função que a empresa não sabe descrever. Nessa situação, a agência apresenta candidatos plausíveis, a empresa rejeita-os sem conseguir explicar bem porquê, o processo arrasta-se, e no fim contrata-se alguém por cansaço. A fatura foi paga e o problema, que era de definição e não de procura, continua exatamente igual.
O sinal de alerta é reconhecível: quando o feedback dado à agência sobre cada candidato é vago, quando a lista de requisitos muda entre reuniões, ou quando pessoas diferentes dentro da empresa procuram coisas diferentes.
Os modelos de contratação que o mercado pratica
Convém distinguir os arranjos comerciais, porque comparar propostas sem perceber o modelo produz conclusões erradas.
Honorários condicionados ao êxito. A empresa só paga se contratar alguém apresentado pela agência. É o modelo dominante em funções não seniores e tem uma consequência que raramente se antecipa: a agência trabalha em vários processos em simultâneo e dedica esforço proporcional à probabilidade percebida de fecho. Um processo difícil, com perfil raro ou com um cliente indeciso, recebe menos atenção.
Honorários faseados com retenção inicial. A empresa paga uma parte na abertura, independentemente do resultado. Compra dedicação e exclusividade, e é o modelo habitual em funções seniores. Custa mais à cabeça e produz processos mais sérios.
Prestação por hora ou por projeto. A agência é paga pelo trabalho de procura e triagem, não pelo resultado. É raro no mercado e é o modelo mais alinhado com quem quer comprar capacidade e não resultado.
Cedência temporária. A pessoa fica no quadro de outra empresa e é cedida à tua. Não é recrutamento, é outra coisa, e existem figuras distintas com regimes próprios: o trabalho temporário, sujeito a licenciamento da empresa que o exerce e a fundamentos legalmente tipificados para o recurso, e a cedência ocasional de trabalhadores entre empresas, com requisitos próprios. Confundi-las produz relações que podem ser requalificadas, e a escolha entre elas não é uma questão de vocabulário.
A escolha entre modelos não é indiferente ao tipo de processo:
Perfil comum, muitos candidatos disponíveis, urgência moderada: êxito.
Perfil raro, mercado fechado, confidencialidade necessária: retenção inicial.
Volume recorrente do mesmo perfil ao longo do ano: prestação por projeto, ou capacidade interna.
A pergunta que expõe o alinhamento de incentivos é simples: quantos processos tem esta pessoa em mãos neste momento? Uma resposta honesta permite estimar quanta atenção o teu vai receber. Uma resposta evasiva também é informativa.
Como negociar, se decidires avançar
Se a decisão for pela agência, há termos que separam um bom acordo de um mau, e quase todos são negociáveis.
A base de cálculo. Sobre remuneração base ou sobre remuneração total incluindo variável? A diferença pode ser substancial e deve ficar explícita.
O período e o âmbito da garantia. Substituição sem custo adicional durante quantos meses, e em que circunstâncias. Uma garantia que só cobre saída voluntária cobre metade do risco.
A exclusividade. Trabalhar com várias agências em simultâneo parece aumentar as hipóteses e produz frequentemente o contrário, porque nenhuma investe a sério num processo que provavelmente não vai fechar.
O faseamento do pagamento. Uma parte na abertura, uma na apresentação de lista curta e uma no fecho alinha incentivos melhor do que o pagamento integral no fim ou no início.
A propriedade dos candidatos. Quem foi apresentado e não avançou pode ser contactado diretamente mais tarde? Em que prazo?
O compromisso de não abordar a tua equipa. Uma agência que conhece a tua estrutura tem informação que não devia usar contra ti, e isso escreve-se.
E há uma exigência que raramente se faz e que é a mais informativa de todas: pedir referências de clientes com quem a agência trabalhou e cujos processos correram mal. Quem trabalha bem consegue falar sobre isso.
Convém também acordar o que acontece se a pessoa apresentada já constava da tua base de dados ou já se tinha candidatado diretamente antes. Sem essa cláusula, é possível pagar por alguém que já estava ao teu alcance, e o litígio sobre isso costuma resolver-se mal e a favor de quem tem o contrato mais bem escrito.
O modelo híbrido, que é o que funciona na maioria dos casos
A escolha binária entre fazer tudo dentro ou comprar tudo fora é falsa, e as empresas que resolvem melhor este problema não escolhem.
O arranjo que funciona reparte o processo:
A definição do perfil fica sempre dentro. É a parte que exige conhecimento do negócio e é a que mais determina o resultado. Delegá-la é a origem da maior parte dos desencontros.
A procura ativa pode ir para fora, porque é onde a agência tem vantagem real.
A avaliação fica dentro, ou pelo menos a decisão final, porque a agência não conhece a equipa nem a cultura em que a pessoa vai trabalhar.
A negociação e o fecho podem ir para fora, onde a intermediação evita desgaste na relação futura.
Este desenho tem a vantagem adicional de construir capacidade interna ao longo do tempo, em vez de a atrofiar. Uma empresa que delega tudo durante anos fica sem saber contratar, e essa dependência tem custo crescente.
Há um sinal claro de que a delegação foi longe demais: quando ninguém dentro da empresa consegue descrever, sem hesitar, o que distingue um bom candidato de um candidato razoável para uma função concreta. Essa incapacidade não se resolve contratando melhor a agência, porque é precisamente a informação que a agência precisa de receber e não pode inventar.
Quando isso acontece, o primeiro trabalho não é procurar candidatos. É sentar quem trabalha com a função e escrever o que separa quem tem sucesso ali de quem não tem. Uma hora deste exercício melhora mais o resultado do que qualquer decisão sobre canal.
A lógica é a mesma que se aplica a qualquer decisão entre construir e comprar capacidade, e o raciocínio de fundo está tratado em outsourcing e contratação.
O que fazer com os candidatos que não ficam
Uma parte do valor de qualquer processo de recrutamento fica no chão, e recuperá-la é o ganho mais barato disponível.
Num processo típico, entre as pessoas que se candidatam e a que é contratada, ficam por aproveitar 2 ou 3 que chegaram à fase final e que eram genuinamente boas. Não ficaram porque só havia um lugar. A maior parte das empresas não faz nada com essa informação: os nomes ficam numa caixa de correio e desaparecem.
O que compensa fazer:
Registar quem chegou à fase final, com uma nota curta sobre o que se avaliou e por que razão não avançou.
Comunicar a decisão de forma decente e honesta, porque uma pessoa bem tratada num processo que perdeu volta a candidatar-se e refere outras.
Recontactar quando abrir posição semelhante, o que reduz o processo seguinte a uma fração do tempo e do custo.
Perguntar a quem recusou a proposta por que razão recusou. É a informação de mercado mais valiosa que vais obter sobre a tua competitividade como empregador, e é gratuita.
Este último ponto merece ênfase. Uma empresa que ouve repetidamente a mesma razão para recusas, seja remuneração, localização ou condições, tem um diagnóstico em mãos. Uma empresa que nunca pergunta continua a atribuir as recusas ao mercado.
Vale ainda registar que a forma como se trata quem não é contratado é a parte do processo com maior alcance público, porque quem foi bem tratado conta a poucos e quem foi ignorado conta a muitos.
O sistema interno mínimo que compensa construir
Independentemente do que decidires nesta contratação concreta, há um conjunto de peças que compensa ter e que reduz o custo de todas as contratações futuras.
Uma base de candidatos própria, com quem já se candidatou, quem foi entrevistado e não avançou, e quem foi contactado e recusou. Recontactar alguém que já te conhece é substancialmente mais barato do que começar do zero.
Um guião de entrevista estruturado por família de funções, reutilizável, com perguntas fixas e critérios de pontuação definidos.
Um programa de referências desenhado com diferenciação, dando mais peso e melhor prémio às indicações de quem tem desempenho comprovado.
Um processo de integração que reduza a saída precoce, porque contratar bem e perder a pessoa em 4 meses tem o mesmo custo que contratar mal. É o trabalho de integração e saída.
Uma medição do próprio processo: quanto tempo demora, quanto custa, e que percentagem das pessoas contratadas continua na empresa ao fim de um ano.
Esta última peça é a que quase ninguém tem e a que torna todas as outras melhoráveis. Sem saber a taxa de retenção ao fim de um ano por canal de recrutamento, não é possível saber se a agência está a funcionar, se o anúncio está a funcionar, ou se as referências estão a funcionar. Toda esta discussão fica no plano da opinião.
Montar esta medição é mais fácil do que parece e não exige sistema nenhum. Basta uma linha por contratação, com o canal de origem, a data de entrada, a data de saída quando aplicável e uma avaliação simples do desempenho ao fim de 12 meses. Ao fim de 3 anos, mesmo numa empresa que contrata poucas pessoas por ano, essa tabela responde à pergunta deste artigo com dados próprios em vez de argumentos gerais.
E responde a uma segunda pergunta, mais incómoda: se as pessoas que entram por qualquer canal saem todas ao fim de pouco tempo, o problema nunca foi de recrutamento.
Convém ainda lembrar que a melhor forma de reduzir o custo de recrutamento é precisar de recrutar menos. Cada saída evitada é um processo inteiro que não acontece, e as alavancas de retenção produzem poupança maior e mais duradoura do que qualquer negociação de honorários.
A alternativa tecnológica, e o que ela resolve mesmo
Uma nota sobre as ferramentas que prometem substituir tanto o recrutador interno como a agência.
O que a tecnologia resolve bem é volume: triagem inicial, agendamento, comunicação com candidatos, organização de informação. São tarefas mecânicas, repetitivas e mensuráveis, e automatizá-las liberta tempo real.
Convém ter presente, no entanto, que a triagem automatizada tem um risco próprio e assimétrico. Filtrar por palavras-chave, anos de experiência ou formação exclui candidatos que a evidência sugere serem exatamente os que podem funcionar melhor: pessoas com perfil não convencional mas com bom ajuste ao lugar. Recorde-se que os referidos do estudo, que produziram os melhores resultados, tinham em média menos escolaridade e pontuações cognitivas iguais ou ligeiramente inferiores. Um filtro automático teria eliminado alguns deles logo à entrada.
A regra prudente é usar automatização para ordenar e não para excluir, mantendo a decisão de eliminar sempre com uma pessoa que percebe a função.
O que não resolve é a parte que a evidência identifica como decisiva. A vantagem das referências vem de informação privada que alguém tem sobre a adequação de uma pessoa a um lugar concreto, e essa informação não está em nenhum currículo nem em nenhuma base de dados.
Quem quiser perceber onde estas ferramentas produzem retorno real e onde produzem apenas a ilusão de eficiência beneficia de olhar para o enquadramento sobre inteligência artificial no recrutamento antes de investir.
A capacidade de conduzir estes processos, de decidir quando externalizar e de construir a estrutura interna que os suporta é matéria de liderança e não de recursos humanos entendidos como função administrativa, e é precisamente esse o terreno da imersão CHECKMATE: Liderança.
Vale ainda registar que aquilo que retém as pessoas depois de contratadas raramente é a remuneração isolada, e que o conjunto de condições não monetárias tratado em salário emocional e a existência de um plano de carreira visível fazem mais pela redução do custo de recrutamento do que qualquer otimização do processo em si.
A discussão sobre canal está mal colocada porque assume que a diferença entre um bom e um mau resultado de contratação está em onde se encontram os candidatos. A evidência aponta noutra direção: os melhores resultados vieram de pessoas que não eram mais qualificadas, não tinham melhor capacidade cognitiva e não pontuavam mais alto em nada de mensurável antes de entrar. Vieram de pessoas que alguém, com informação que nenhum processo formal capta, considerou ajustadas àquele lugar concreto. E o valor dessa informação variou brutalmente consoante quem a forneceu: as mesmas referências, no mesmo programa, com o mesmo prémio, produziram lucros que diferiam por um fator de 4. O que isto sugere para quem tem de decidir amanhã é menos glamoroso do que uma escolha estratégica entre modelos. É que a decisão sobre agência ou processo interno vale bastante menos do que 3 coisas que se podem fazer em qualquer dos cenários: estruturar a entrevista em vez de a improvisar, pedir indicações às pessoas certas em vez de a toda a gente, e medir quantas das pessoas contratadas ainda cá estão um ano depois. Feitas estas 3, a diferença entre pagar a fatura e não pagar torna-se aquilo que sempre foi, que é uma questão de conveniência e de disponibilidade de tempo, e não a decisão de que depende a qualidade de quem entra pela porta.
