Este é o cálculo que mais vezes vejo feito ao contrário, e custa decisões estruturais.

Alguém que ganha 1.000€ recebe uma proposta para fazer o mesmo trabalho a recibo verde por 1.500€ e acha que a empresa está a ser generosa. E alguém do outro lado da mesa acha que está a poupar 500€. Ambos estão a comparar números que não são comparáveis.

Do teu lado, o colaborador de 1.000€ custa-te, como já vimos, perto de 1.455€ por mês só em encargos diretos. O prestador de 1.500€ custa-te 1.500€. A poupança não é de 500€, é de 45€ mais tudo o que deixas de suportar em férias pagas, subsídios, seguro e responsabilidade.

Mas há a outra coluna, e ninguém a preenche. O prestador não te dá exclusividade, não te dá disponibilidade garantida, não fica sujeito ao teu poder de direção, e se ficar, a lei permite reclassificar a relação anos depois com contribuições retroativas e coima. E se ele te sair, leva o conhecimento.

A comparação honesta não é entre 1.455€ e 1.500€, é entre dois modelos de operação com riscos diferentes, e é o terreno da decisão entre outsourcing e contratação direta. Fazer a conta na mesma base é o mínimo, e para isso serve o simulador de salário líquido quando mostra o custo do empregador em vez do valor da folha.

O que reduz o custo de forma legítima

Antes que alguém conclua que contratar é impossível, há mecanismos previstos na lei que quase ninguém usa por desconhecimento.

A PwC identifica um dos mais relevantes no seu guia: existe uma redução temporária de 50% da taxa contributiva da responsabilidade da entidade empregadora na contratação de jovens à procura do primeiro emprego, durante cinco anos, e por três anos na contratação de desempregados de longa duração, mediante o cumprimento de determinados requisitos e condições.

Lê outra vez, porque é enorme. Metade da TSU patronal durante cinco anos. Num salário de 1.000€, são cerca de 1.660€ por ano poupados, durante cinco anos, ou seja mais de 8.000€ por colaborador. E a esmagadora maioria das PME nunca verificou se os candidatos que entrevistou se enquadram.

Repara no que isto faz a uma decisão de contratação. Aquela vaga que não abriste porque a conta não fechava por 100€ pode fechar perfeitamente se o candidato certo estiver na condição certa. E note-se a ironia: o benefício aplica-se a quem tem menos experiência, que é exatamente o perfil que as PME evitam contratar por medo do custo de formação. O Estado está a subsidiar precisamente a contratação que tu recusas por instinto.

Os requisitos são concretos e vale a pena conhecê-los antes de abrir a vaga. O contrato tem de ser sem termo, a empresa tem de ter a situação contributiva e tributária regularizada e sem atrasos nas retribuições, e tem de haver criação líquida de emprego, ou seja, no mês do pedido tens de ter mais trabalhadores do que a média dos 12 meses anteriores. Substituir quem saiu não conta.

E há o detalhe que faz toda a diferença: a redução tem de ser requerida na Segurança Social Direta no prazo de 10 dias a contar do início do contrato. Passado esse prazo, perdeste o benefício desse contrato. Fica ainda a nota de que a contratação de desempregados de muito longa duração dá isenção total da TSU patronal durante 3 anos, e não apenas metade.

Há outros caminhos legítimos que não passam por baixar salários. O subsídio de refeição em cartão, que já vimos. Benefícios com enquadramento fiscal próprio. E há a componente que não custa dinheiro nenhum e que retém melhor do que muitos aumentos, matéria do salário emocional, que não é uma alternativa ao dinheiro mas é uma alavanca que quase ninguém puxa.

Perceber esta camada, e olhar para o custo de pessoal como uma estrutura que se desenha em vez de uma fatura que se recebe, é exatamente o trabalho que a imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 faz com empresários que já perceberam que a maior linha de custo da empresa deles nunca foi gerida, foi apenas paga.

O que fazer com este número

Conhecer o custo por hora produtiva não serve para te deprimir, serve para três decisões concretas.

• Preço. Se sabes que uma hora te custa 15€, sabes que vender a 20€ te deixa 5€ para cobrir estrutura, risco e lucro, e que isso não chega. É a conta que transforma uma discussão sobre preço numa conversa sobre aritmética.

• Contratar ou não. A pergunta deixa de ser "posso pagar 1.000€" e passa a ser "esta pessoa consegue gerar mais de 25.000€ de margem por ano". São perguntas completamente diferentes e só a segunda é a certa.

• Onde está a fuga. Se a utilização produtiva é de 60% e não de 75%, o problema não é o custo do trabalho, é a organização. Nenhuma renegociação de salário resolve 15 pontos de utilização perdida, e é matéria da gestão de custos que quase nunca é vista assim.

E há uma quarta, que é a mais difícil: este número muda a conversa sobre despedir. Um colaborador que não gera 25.000€ de margem não é um problema de atitude, é uma decisão de gestão adiada, e conhecer o número tira-lhe a ambiguidade emocional que faz com que essas decisões demorem anos.

Como usar estes números

Os valores deste artigo dividem-se em dois tipos, e convém saber qual é qual. Uns são regra, iguais para toda a gente: os 23,75% de TSU patronal, os 14 meses, os 22 dias de férias, as 40 horas de formação, os limites do subsídio de refeição e a extinção das entregas para o FCT. Esses podes usar tal como estão.

Outros são variáveis tuas e têm de ser medidos: o prémio do seguro, que depende da atividade e da sinistralidade, a taxa de utilização produtiva, e o peso de espaço, equipamento e gestão. Refaz a conta com esses três substituídos pelos teus números e terás o custo real da tua empresa, não o de um exemplo. E antes de decidir sobre pessoas, confirma a mecânica concreta do que entra e não entra na base de incidência com o teu contabilista, porque é aí que estão os detalhes que nenhum texto genérico apanha.

A tabela que devias ter

Vale a pena arrumar tudo num sítio, com um salário de 1.000€ como base, para veres a estrutura em vez de números soltos:

Olha para a última linha e para a primeira. O contrato diz 1.000€. A realidade diz 2.080€. O multiplicador é de mais do dobro, e não há nada de excecional nesta empresa: é uma empresa de escritório normal, com um seguro barato e sem regalias extraordinárias.

E é por isto que a conversa "não posso pagar mais 100€ a este colaborador" está quase sempre mal enquadrada. Mais 100€ de salário não custam 100€, custam cerca de 166€ com encargos, e talvez 208€ com tudo. Quem negoceia aumentos sem saber isto está a negociar com um número que não existe. E o mesmo raciocínio aplica-se ao calendário: os subsídios provisionam-se mensalmente em vez de se tratarem como surpresas de junho e novembro, que é a lógica que atravessa toda a gestão de tesouraria.

Provisionar, e porque é que quase ninguém o faz

Aqui está um erro de tesouraria que mata empresas rentáveis e que não é um erro de cálculo, é de hábito.

Os subsídios de férias e de Natal existem o ano inteiro e pagam-se em dois momentos. Uma empresa que não os provisione mensalmente vai ter, em junho e em novembro, uma saída de caixa equivalente a um mês inteiro de salários, mais a TSU respetiva, num mês em que a faturação é a de sempre.

A defesa é banal: dividir o encargo anual por 12 e tratar cada duodécimo como um custo do mês, mesmo que o dinheiro só saia depois. Não é contabilidade criativa, é o que a contabilidade já faz. O problema é que a tesouraria de muita PME não segue a contabilidade, segue o extrato, e o extrato só vê o subsídio no dia em que ele sai.

Repara no que isto produz. Uma empresa que fecha o ano com lucro e passa dois meses por ano em aperto não tem um problema de rentabilidade, tem um problema de calendário que se resolvia com uma conta separada e uma transferência mensal. E a razão pela qual não se resolve é sempre a mesma: em janeiro parece longe, e em junho já é tarde.

O que custa acabar

Falta a parcela que ninguém orça e que aparece no pior momento possível.

Uma relação de trabalho tem um custo de saída, e ele existe independentemente de quem decide sair. Se és tu a terminar, há regras, prazos, procedimentos e, consoante a via, compensação. Se é ele, tens de substituir, e substituir tem custo próprio.

O custo de substituição é o que ninguém mede e é frequentemente maior do que a compensação. Tens o processo de recrutamento, que consome tempo de gente cara. Tens o período em que a vaga está aberta e o trabalho não se faz ou se distribui por quem já estava cheio. Tens a rampa do novo, que custa desde o dia um e produz mais tarde. E tens o conhecimento que saiu pela porta e que ninguém tinha documentado.

Em funções qualificadas, a soma disto tudo anda com frequência acima de meio ano de salário, e pode ultrapassar um ano inteiro em posições onde a curva de aprendizagem é longa. Isto significa que reter alguém competente com um aumento de 5% pode ser o melhor investimento financeiro que a tua empresa faz nesse ano, e a conta nunca é feita porque o aumento aparece no orçamento e a substituição não aparece em lado nenhum.

É a mesma lógica que atravessa toda a gestão de recursos humanos quando ela é tratada como função de gestão e não como departamento administrativo: as decisões sobre pessoas têm um custo financeiro que raramente aparece na linha onde é decidido.

Contratar com a conta na mão

Se este artigo servir para uma coisa, que seja mudar a pergunta que fazes antes de contratar.

A pergunta errada é "posso pagar este salário?". Consegues quase sempre, e é por isso que é uma pergunta inútil. A pergunta certa é quanto é que esta pessoa tem de gerar para valer a pena, e ela obriga-te a três verificações que quase ninguém faz.

Qual é a margem de contribuição da tua empresa? Se vendes serviços com 40% de margem, um colaborador de 25.000€ de custo tem de gerar 62.500€ de faturação só para se pagar. Só para se pagar, sem contribuir com nada para a estrutura nem para o lucro.

Em quanto tempo é que ele chega lá? Se demora seis meses a ser produtivo, o primeiro ano dele é deficitário por construção, e isso tem de estar previsto na tesouraria em vez de aparecer como surpresa em março.

O que acontece se não resultar? Contratar é uma decisão com custo de reversão, e a maioria das pessoas decide como se não tivesse. A via contratual escolhida altera esse custo de forma significativa, e é matéria que os tipos de contrato de trabalho tratam com o detalhe que a decisão exige.

Só depois destas três é que faz sentido pensar em quem contratar, que é o território de contratar bem e onde toda a gente começa, porque é a parte interessante.

O custo que não é custo

Fica uma correção de perspetiva, porque um artigo que passa 4.000 palavras a somar encargos corre o risco de deixar uma ideia errada.

Um colaborador não é um custo. É um investimento com um retorno que se mede, e o facto de a contabilidade o registar numa linha de gastos é uma convenção contabilística e não uma verdade económica. A prova é simples: se as pessoas fossem apenas custo, a empresa mais rentável do mundo seria a que não tem ninguém.

O que este artigo defende não é que contratar é caro. É que contratar sem saber o número é irresponsável, e que a mesma pessoa pode ser o melhor ou o pior investimento da tua empresa consoante duas coisas que dependem inteiramente de ti: se ela está no sítio certo, e se tu sabes quanto ela custa e quanto gera.

Empresas que conhecem este número contratam mais e melhor, não menos. Porque param de decidir por medo, e passam a decidir por conta. O medo diz não a quase tudo, porque na ausência de dados o cérebro assume o pior. A conta diz sim quando faz sentido e não quando não faz, e essa distinção vale mais do que qualquer poupança de encargos.

O mesmo custo, negócios diferentes

Fica uma consideração que muda a leitura de tudo o que ficou acima, e que raramente se faz.

O custo por hora produtiva significa coisas opostas consoante o negócio, e confundi-los é a origem de más decisões nos dois sentidos.

Numa empresa de serviços que vende tempo, consultoria, advocacia, contabilidade, agências, o custo por hora é literalmente o custo do produto. Cada hora que faturas tem um custo direto identificável, e a margem é a diferença entre o que cobras e aqueles 15€. Aqui, um erro de 50% no cálculo é um erro de 50% no preço, e é fatal.

Numa empresa de produto, o mesmo colaborador é um custo de estrutura que se dilui com o volume. A hora dele não se imputa a nada em concreto, e a pergunta muda: não é quanto custa a hora, é quantas unidades tens de vender para pagar aquela pessoa. Um erro no cálculo não te estraga o preço, estraga-te o ponto de equilíbrio.

E numa empresa onde a pessoa não produz diretamente, alguém de administrativo, de qualidade, de gestão, o cálculo por hora é quase irrelevante e substitui-se por outro: o que é que acontece se essa função não existir. É a conta mais difícil de todas e a que menos se faz, e é a razão pela qual as funções de suporte são as primeiras a ser cortadas numa crise e as últimas a ser avaliadas com rigor.

A conta é a mesma, a decisão que ela informa não é, e aplicar a lógica de uma empresa de serviços a uma empresa de produto é uma forma eficiente de chegar a conclusões erradas com aritmética correta.