Como contratar bem: guia de recrutamento para PME
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Última Atualização:
Regina Santana
Há uma assimetria brutal no impacto de uma boa contratação versus uma má contratação que a maioria dos empresários subestima. Uma má contratação custa dinheiro, tempo e moral da equipa. Uma boa contratação multiplica a capacidade da empresa de formas que vão muito além do salário que pagas.
Quando contratas a pessoa errada, o impacto não se limita ao salário desperdiçado e ao custo de voltar a recrutar. Há o tempo que tu e a equipa perdem a tentar compensar as lacunas dessa pessoa. Há a erosão da confiança da equipa no processo de selecção ("se a direcção contratou este, o próximo vai ser igual"). Há os clientes que recebem um serviço inferior durante os meses em que a pessoa errada está na função. E há o custo de oportunidade: o que teria acontecido se, em vez desta pessoa, tivesses contratado alguém que realmente encaixava. Segundo a SHRM, o custo de substituir um colaborador varia entre 50% e 200% do seu salário anual, dependendo da senioridade e da especialização do cargo. Para funções de direcção, o valor pode ultrapassar o dobro da remuneração anual.
Segundo dados da SHRM, empresas sem um processo de entrevista estruturado têm cinco vezes mais probabilidade de fazer uma má contratação. Cinco vezes. Isto significa que a diferença entre contratar bem e contratar mal não é uma questão de sorte nem de talento para "ler pessoas". É uma questão de processo.
A boa notícia é que o processo não precisa de ser sofisticado. Não precisas de um departamento de recursos humanos, de software de recrutamento caro, nem de contratar uma empresa de headhunting. Precisas de clareza sobre o que procuras, de um método para avaliar candidatos de forma consistente, e de disciplina para seguir o método em vez de seguir o instinto.
O erro que está na origem de quase todas as contratações falhadas
Antes de falar de anúncios, entrevistas e processos de selecção, há um passo que a maioria das empresas salta e que é a causa raiz de quase todos os erros de contratação: a falta de clareza sobre o que a função realmente precisa.
O que acontece na prática é o seguinte. O empresário sente que precisa de alguém para uma determinada área. Escreve um anúncio com uma lista genérica de requisitos copiada de outros anúncios. Recebe candidaturas, filtra por currículo, faz entrevistas onde avalia "a pessoa" em vez de avaliar competências específicas, e contrata quem lhe parece mais simpático, mais articulado ou mais parecido consigo. Seis meses depois, percebe que a pessoa não tem as competências técnicas necessárias, ou não encaixa na cultura da equipa, ou não consegue trabalhar com a autonomia que a função exige.
O problema não começou na entrevista. Começou antes: na definição vaga do que a função realmente precisa.
Um processo de contratação eficaz começa com o perfil da função, não com o anúncio. O perfil da função responde a cinco perguntas fundamentais:
Qual é o resultado concreto que esta pessoa deve entregar nos primeiros 6 meses? Não "gerir a equipa comercial", mas "estruturar o processo de vendas, implementar o CRM, e aumentar a taxa de conversão de propostas de 20% para 30%". Quanto mais concreto, mais fácil avaliar se o candidato tem capacidade para o fazer.
Que competências técnicas são absolutamente indispensáveis e quais podem ser desenvolvidas? A tentação é criar uma lista com 15 requisitos. A realidade é que, para a maioria das funções, há 3 a 4 competências críticas que determinam o sucesso e o resto pode ser aprendido. Separar o essencial do desejável evita que elimines candidatos excelentes por não cumprirem critérios secundários.
Que tipo de personalidade e estilo de trabalho encaixa na equipa actual? Uma equipa de 5 pessoas que trabalha com muita autonomia precisa de alguém que funcione bem sem supervisão constante. Uma equipa que opera com processos muito estruturados precisa de alguém que se sinta confortável com rotinas e procedimentos. O desalinhamento de estilo de trabalho é uma das causas mais comuns de saídas nos primeiros 12 meses.
A quem esta pessoa reporta e com quem interage diariamente? A compatibilidade com o líder directo e com os colegas mais próximos é tão importante como as competências técnicas. Uma pessoa tecnicamente brilhante que entra em conflito com o gestor de equipa vai criar mais problemas do que os que resolve.
Qual é a trajectória de crescimento possível dentro da empresa? Se a função é um beco sem saída, as pessoas mais ambiciosas e competentes vão sair ao fim de 18 a 24 meses. Ter clareza sobre o que pode acontecer depois desta função ajuda-te a atrair candidatos que vêem a posição como um passo, não como um fim.
O artigo sobre avaliação de desempenho aprofunda como definir critérios de desempenho mensuráveis que depois podes usar tanto na contratação como na gestão contínua do colaborador.
Uma das frustrações mais comuns de empresários que recrutam é a qualidade dos candidatos que aparecem nos anúncios tradicionais. "Recebo 200 candidaturas e nenhuma presta" é uma frase que surge com frequência. Mas o problema, na maioria dos casos, não é a qualidade do mercado. É a estratégia de captação.
Os melhores candidatos raramente estão à procura activa de emprego. Estão empregados, razoavelmente satisfeitos, e não passam o dia a navegar em portais de emprego. Para os alcançar, precisas de ir além do anúncio genérico no LinkedIn ou no Net-Empregos.
A rede de contactos continua a ser o canal mais eficaz para PME. Antes de publicar qualquer anúncio, pergunta à tua equipa, aos teus fornecedores, aos teus clientes, e à tua rede profissional. "Conheces alguém que seria excelente para esta função?" é uma pergunta simples que produz resultados desproporcionalmente bons, porque as pessoas recomendadas vêm com uma validação implícita de alguém que conhece tanto a pessoa como a tua empresa. Algumas empresas criam programas de referência internos que recompensam colaboradores que indicam candidatos que acabam por ser contratados e que completam o período experimental com sucesso. O incentivo não precisa de ser astronómico: um bónus equivalente a meio salário mínimo já é suficiente para activar a rede.
A forma como a tua empresa se apresenta nas redes sociais, no site, e na forma como trata os colaboradores actuais é o que determina se os bons profissionais querem trabalhar contigo. Uma PME que partilha a sua cultura, os seus projectos e o ambiente da equipa nas redes sociais atrai candidatos melhores do que uma que se limita a publicar anúncios quando precisa de alguém. Não precisas de um departamento de comunicação interna para fazer isto. Precisas de autenticidade e de consistência. O artigo sobre employer branding explica como construir uma marca empregadora mesmo sem orçamento dedicado.
Os anúncios de emprego devem vender a oportunidade, não listar requisitos. A maioria dos anúncios são escritos na perspectiva da empresa ("precisamos de alguém que...") em vez de na perspectiva do candidato ("o que vais fazer, aprender e alcançar nesta função"). Um anúncio que descreve o impacto da função, o tipo de desafios que a pessoa vai enfrentar, a cultura da equipa, e a trajectória de crescimento possível atrai candidatos mais qualificados e mais motivados do que uma lista seca de requisitos e responsabilidades. Inclui sempre o intervalo salarial ou, pelo menos, uma referência ao nível de compensação. Isto filtra candidatos com expectativas incompatíveis antes de investires tempo em entrevistas. Este simulador de salário líquido ajuda-te a calcular o custo real de um colaborador antes de definires a oferta, incluindo Segurança Social patronal, subsídios obrigatórios e encargos com seguros.
Há ainda um canal que muitos empresários ignoram: a candidatura espontânea. Ter no site da empresa uma página dedicada a candidaturas espontâneas, com uma mensagem clara sobre o tipo de perfis que valorizas, cria um fluxo contínuo de candidatos interessados que te poupam o trabalho de os ir procurar quando surge a necessidade. Quando precisares de alguém, é provável que já tenhas um candidato na base que conheces e que já demonstrou interesse.
A entrevista estruturada: a ferramenta que muda tudo
Se há uma única mudança que podes fazer ao teu processo de recrutamento e que vai ter mais impacto do que qualquer outra, é esta: substituir as entrevistas de conversa livre por entrevistas estruturadas.
A investigação sobre este tema é inequívoca. Segundo a meta-análise de Schmidt e Hunter, referência académica em psicologia organizacional, as entrevistas estruturadas têm uma validade preditiva de 0,51, contra 0,38 das não estruturadas, uma melhoria de 34% na capacidade de prever o desempenho real do candidato na função. A Google, que analisou milhares de contratações internas através do seu programa re:Work, chegou à mesma conclusão: as entrevistas estruturadas superam consistentemente as conversas livres em todas as funções e todos os níveis hierárquicos.
O que é, concretamente, uma entrevista estruturada? É uma entrevista onde todos os candidatos para a mesma função respondem às mesmas perguntas, na mesma ordem, e as respostas são avaliadas com base numa escala predefinida. Não é uma conversa rígida nem robótica. É uma conversa focada, onde sabes exactamente o que estás a avaliar e tens critérios claros para distinguir uma boa resposta de uma resposta medíocre.
O processo constrói-se em quatro passos:
Define 4 a 6 competências-chave que queres avaliar, com base no perfil da função. Podem ser competências técnicas (capacidade de análise financeira, experiência com CRM) e comportamentais (capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação com clientes, autonomia na resolução de problemas).
Cria uma pergunta comportamental e uma situacional para cada competência. A pergunta comportamental pede um exemplo do passado ("Descreve uma situação em que tiveste de lidar com um cliente insatisfeito e como a resolveste"). A pergunta situacional apresenta um cenário hipotético ("Imagina que tens três projectos com prazo para a mesma semana e não consegues entregar todos. Como decides o que priorizar e como comunicas aos responsáveis de cada projecto?").
Cria uma grelha de avaliação com 4 níveis (insuficiente, razoável, bom, excelente) e exemplos concretos do que cada nível significa para cada competência. Isto elimina a subjectividade e permite comparar candidatos de forma justa. O entrevistador que avalia um candidato como "bom" em comunicação deve ter a mesma referência do que outro entrevistador que avalia o mesmo candidato.
Todos os entrevistadores usam a mesma grelha e registam as suas avaliações independentemente antes de discutirem entre si. Isto evita o efeito de ancoragem, onde a opinião da primeira pessoa a falar influencia todas as outras.
A Google descobriu que quatro entrevistas estruturadas são suficientes para prever o resultado da contratação com 86% de confiança. Mais do que quatro acrescenta tempo sem acrescentar precisão significativa. Para uma PME, três a quatro entrevistas com pessoas diferentes, todas usando a mesma estrutura, é mais do que suficiente para tomar uma decisão informada. A mesma investigação revelou que os entrevistadores que usam guiões estruturados poupam em média 40 minutos por entrevista porque não perdem tempo a inventar perguntas no momento nem a divagar por temas irrelevantes.
Há um receio comum em relação às entrevistas estruturadas: que tornem o processo frio e impessoal. Este receio não se confirma na prática. A investigação da Google mostrou o oposto: os candidatos que passam por entrevistas estruturadas reportam uma experiência mais positiva do que os que passam por conversas livres, porque sentem que foram avaliados de forma justa e consistente. Mesmo os candidatos rejeitados avaliaram melhor o processo quando as perguntas foram iguais para todos.
Por melhor que seja a tua entrevista, há coisas que ela não consegue avaliar com fiabilidade. Aceitar esta limitação e complementar a entrevista com outros métodos é o que separa um processo de selecção amador de um profissional.
As competências técnicas devem ser testadas, não declaradas. Se estás a contratar alguém para gerir redes sociais, pede-lhe que crie um plano de conteúdo para uma semana. Se estás a contratar um gestor financeiro, dá-lhe um conjunto de dados reais (anonimizados) e pede-lhe que identifique os três problemas mais urgentes. Se estás a contratar um vendedor, faz um role-play de uma chamada de vendas. O que uma pessoa consegue fazer é mais revelador do que o que diz que consegue fazer. Um teste prático de 30 a 60 minutos, directamente relacionado com a função, elimina candidatos que entrevistam bem mas executam mal. Além disso, dá ao próprio candidato uma amostra realista do trabalho, o que reduz a probabilidade de desilusão nas primeiras semanas.
As referências profissionais são subutilizadas e mal utilizadas. A maioria das empresas ou não pede referências ou pede-as de forma inútil ("O João trabalhou consigo? Como era?"). Uma referência bem feita é uma mini-entrevista estruturada com o antigo gestor directo do candidato, onde perguntas coisas específicas: "Se pudesse voltar a contratar o João, fá-lo-ia sem hesitar? Em que áreas o João precisava de mais desenvolvimento? Como é que o João reagia quando discordava de uma decisão do superior? Qual foi a maior contribuição do João durante o período em que trabalhou consigo?" As respostas a estas perguntas revelam padrões que nenhuma entrevista ao candidato vai revelar. O silêncio ou a hesitação perante a pergunta "voltaria a contratá-lo?" é, por si só, uma resposta.
O período experimental existe para ser usado, e muitas empresas desperdiçam-no. O Código do Trabalho prevê um período experimental que pode ir até 180 dias para funções de complexidade técnica elevada ou cargos de direcção, e até 240 dias para quadros superiores. Este período existe precisamente porque nenhum processo de selecção é infalível. Usa-o activamente: define objectivos claros para os primeiros 30, 60 e 90 dias, faz reuniões semanais de acompanhamento, e dá feedback honesto e frequente. Se ao fim de 90 dias percebes que a pessoa não encaixa, não prolongues a situação por pena ou por receio de voltar ao início. O custo de manter alguém que não funciona é sempre superior ao custo de recomeçar o processo. O artigo sobre como dar feedback eficaz dá-te as ferramentas para ter estas conversas difíceis durante o período de integração.
Os vieses que sabotam as tuas decisões de contratação
Há uma razão pela qual empresários inteligentes, experientes e com boas intenções continuam a fazer contratações erradas: os vieses cognitivos. Não são falhas de carácter. São atalhos mentais que o cérebro usa para tomar decisões rápidas e que, no contexto de uma entrevista, produzem resultados desastrosos.
O viés de afinidade é o mais perigoso e o mais comum. Tendemos a preferir candidatos que se parecem connosco: mesma universidade, mesmos interesses, mesmo estilo de comunicação, mesma forma de pensar. O resultado é uma equipa homogénea que concorda em tudo e que é cega aos seus próprios pontos fracos. Um estudo publicado na Harvard Business Review concluiu que decisões de contratação baseadas em dados superam consistentemente as baseadas em intuição em pelo menos 25%, precisamente porque eliminam o viés de afinidade da equação.
O efeito de halo acontece quando uma característica positiva do candidato, uma universidade prestigiada, uma empresa anterior conhecida, uma aparência particularmente cuidada, contamina a avaliação de todas as outras competências. O candidato que foi gestor numa empresa reconhecida é automaticamente considerado competente em tudo, mesmo que o seu desempenho real lá tenha sido medíocre. O oposto também acontece: o efeito de chifre, onde uma característica negativa (uma lacuna no currículo, uma resposta hesitante à primeira pergunta) obscurece tudo o que vem depois.
O efeito de contraste distorce a avaliação quando comparas candidatos entre si em vez de contra um padrão definido. Um candidato medíocre parece excelente se for entrevistado depois de três candidatos fracos. Um candidato bom parece insuficiente se vier depois de alguém excepcionalmente carismático. A grelha de avaliação com critérios predefinidos é a melhor protecção contra este viés, porque obriga-te a avaliar cada candidato contra o padrão, não contra os outros.
A ilusão de intuição é talvez o viés mais difícil de combater, porque é reforçado pela experiência. "Eu consigo perceber se alguém é bom nos primeiros 5 minutos." Esta crença é universal entre gestores, e universalmente falsa. O que percebes nos primeiros 5 minutos é se a pessoa é simpática, articulada e confiante, que são características que não têm correlação comprovada com o desempenho na maioria das funções. As entrevistas estruturadas existem precisamente para substituir esta ilusão por evidência.
Há ainda o viés de confirmação, que faz com que, depois de formares uma primeira impressão positiva ou negativa, passes o resto da entrevista a procurar evidências que confirmem essa impressão em vez de a testares. Se achaste o candidato simpático nos primeiros minutos, vais interpretar respostas ambíguas de forma favorável. Se achaste antipático, vais interpretar as mesmas respostas de forma desfavorável. A única protecção eficaz é decidir o que avaliar antes de conhecer o candidato e registar as avaliações por competência, não por impressão global.
Contratar a pessoa certa e depois largá-la no escritório sem estrutura é como comprar uma máquina de alta precisão e nunca a calibrar. O investimento que fizeste no processo de selecção é desperdiçado se o primeiro mês da pessoa na empresa for caótico, confuso e sem direcção.
Os primeiros 90 dias determinam se a contratação vai funcionar ou não. Não é uma opinião. É um padrão consistente que qualquer profissional de recursos humanos reconhece: a maioria das saídas voluntárias acontece nos primeiros 12 meses, e a decisão emocional de sair começa a formar-se muito antes, muitas vezes nas primeiras semanas, quando a pessoa sente que não foi bem recebida, que não percebe o que se espera dela, ou que a realidade não corresponde ao que lhe foi vendido na entrevista. Segundo dados da Glassdoor, um processo de onboarding estruturado melhora a retenção de novos colaboradores em até 82%.
Um programa de integração para PME não precisa de ser complexo. Precisa de cobrir três dimensões: a operacional (como funciona a empresa, onde estão as coisas, que ferramentas usar), a relacional (quem é quem, quem faz o quê, a quem recorrer para quê), e a de desempenho (o que se espera nos primeiros 30, 60 e 90 dias, e como vai ser avaliado).
Na primeira semana, o foco é na orientação: conhecer a equipa, perceber os processos, ter acesso a todas as ferramentas. No primeiro mês, o foco é na aprendizagem: perceber como a empresa funciona na prática, começar a executar tarefas com supervisão. Nos meses dois e três, o foco passa para a autonomia progressiva: assumir responsabilidades reais, com check-ins semanais para acompanhar o progresso e resolver problemas antes de se tornarem crónicos. O artigo sobre onboarding e offboarding detalha como estruturar este processo passo a passo.
Uma prática que faz diferença: designar um "parceiro de integração". Não é o gestor directo. É um colega do mesmo nível que serve como ponto de contacto informal para as perguntas que a pessoa nova tem vergonha de fazer ao chefe. Esta figura reduz a ansiedade dos primeiros dias e acelera a integração social, que é tão importante como a integração técnica. Se a pessoa nova sente que pertence à equipa nas primeiras duas semanas, a probabilidade de ficar a longo prazo aumenta substancialmente.
Quando contratar internamente vs. externamente
Nem todas as contratações precisam de vir de fora. Uma das decisões mais subvalorizadas no recrutamento é a de promover internamente, e muitas empresas cometem o erro de procurar fora o que já têm dentro de casa.
A promoção interna tem vantagens que o recrutamento externo não consegue replicar. A pessoa já conhece a cultura, os processos, os clientes e a equipa. O risco é menor porque já tens dados reais de desempenho, não apenas o que a pessoa disse numa entrevista. E a mensagem que envias à equipa é poderosa: "aqui, o mérito é reconhecido e o crescimento é possível." Esta mensagem é um dos factores de retenção mais eficazes que existem, e custa zero euros a transmitir. O artigo sobre como construir uma equipa de alto desempenho aborda como criar as condições para que as pessoas certas cresçam dentro da empresa e estejam preparadas quando surge uma oportunidade.
Mas a promoção interna também tem riscos que precisam de ser geridos. O mais clássico é o princípio de Peter: promover alguém que é excelente na função actual para uma função onde não tem competências. O melhor vendedor não é necessariamente o melhor gestor de equipa comercial. O melhor técnico não é necessariamente o melhor director de operações. Antes de promover, avalia se a pessoa tem as competências que a nova função exige, não apenas as que a função actual exige. Um vendedor pode ser brilhante a fechar negócios e não ter qualquer aptidão para gerir pessoas, dar feedback, definir objectivos ou resolver conflitos interpessoais. Promovê-lo sem preparação é perdê-lo como vendedor e ganhá-lo como mau gestor.
A regra prática é esta: contrata externamente quando precisas de competências que não existem na empresa, quando queres injectar perspectivas novas e desafiar o status quo, ou quando a função é tão diferente de tudo o que existe internamente que ninguém tem base para a assumir. Promove internamente quando a pessoa demonstrou competência para o nível seguinte (não apenas para o nível actual), quando a estabilidade da equipa é uma prioridade, e quando queres reforçar a cultura de crescimento interno. O equilíbrio saudável para a maioria das PME é uma proporção de cerca de 70% de promoções internas para 30% de contratações externas, o suficiente para manter a cultura e, ao mesmo tempo, evitar a endogamia de ideias.
O custo de não contratar (e quando esperar é mais caro do que errar)
Há uma armadilha na qual muitos empresários caem depois de lerem sobre os custos de uma má contratação: ficam tão receosos de errar que não contratam. Adiam indefinidamente, sobrecarregam a equipa existente, e dizem "quando encontrar a pessoa perfeita, contrato". A pessoa perfeita não existe. E o custo de não contratar também é real, muitas vezes mais real do que o custo de uma contratação imperfeita.
A sobrecarga da equipa existente tem custos invisíveis mas devastadores. Quando uma função precisa de ser preenchida e não é, o trabalho não desaparece. É redistribuído pelas pessoas que já estão lá. Estas pessoas ficam sobrecarregadas, a qualidade do trabalho baixa, o stress aumenta, e os melhores elementos, que são os primeiros a encontrar alternativas, começam a considerar sair. Perder um bom colaborador porque não contrataste a tempo custa mais do que qualquer erro de contratação.
O ponto ideal é contratar quando tens 70 a 80% de certeza, não 100%. Se o candidato tem as competências críticas, alinha com a cultura, e demonstrou capacidade de aprendizagem, a probabilidade de sucesso é alta. Esperar pelo candidato que tem 100% dos requisitos significa esperar para sempre, porque essa pessoa ou não existe ou já está numa posição que paga mais do que tu consegues oferecer. A perfeição é inimiga da acção, e em contratação, a inacção tem um preço alto.
Cada semana que uma função fica por preencher tem um custo de oportunidade que ninguém contabiliza mas que é absolutamente real. Se precisas de um gestor comercial e não contratas, as vendas que essa pessoa geraria durante esses meses estão perdidas para sempre. Se precisas de um gestor de operações e não contratas, a eficiência que essa pessoa traria não se materializa. O custo de oportunidade de uma cadeira vazia é quase sempre superior ao custo de uma contratação imperfeita que pode ser corrigida com feedback, acompanhamento e formação durante o período experimental.
O recrutamento como competência estratégica da empresa
Há uma mentalidade que precisa de mudar em muitas empresas: a de que o recrutamento é uma tarefa administrativa que se faz quando é preciso e se esquece quando não é. o recrutamento é uma das competências estratégicas mais importantes de qualquer empresa, porque a qualidade das pessoas determina a qualidade de tudo o resto: da estratégia à execução, do produto ao serviço, da cultura à inovação.
As empresas que contratam bem de forma consistente não o fazem porque têm sorte. Fazem-no porque tratam o recrutamento como um processo contínuo, não como uma emergência pontual. Mantêm uma rede de contactos activa. Sabem quem são os bons profissionais do seu sector, mesmo quando não estão a contratar. Investem em cultura organizacional que atrai as pessoas certas e afasta as erradas naturalmente. E quando surge a necessidade de contratar, já têm meio caminho andado porque conhecem o mercado e o mercado conhece-os.
O investimento mais rentável que podes fazer não é em publicidade, em tecnologia, nem em novos produtos. É em ter as pessoas certas, nos lugares certos, a fazer o trabalho certo. Tudo o resto são alavancas. As pessoas são o motor. Uma empresa com um produto medíocre e uma equipa excelente vai iterar até encontrar o produto certo. Uma empresa com um produto excelente e uma equipa medíocre vai desperdiçar o potencial até que a equipa mude. A ordem dos factores, neste caso, altera profundamente o resultado.
Se olhares para as empresas que mais crescem no teu sector, vais encontrar um padrão: não são necessariamente as que têm mais capital, mais tecnologia ou mais experiência. São as que têm as melhores pessoas. E as melhores pessoas não caem do céu. São encontradas, avaliadas, escolhidas e integradas por empresas que levam o recrutamento a sério.
Para empresários que querem desenvolver a capacidade de construir e liderar equipas de forma estruturada, desde a contratação ao desenvolvimento contínuo, a imersão CHECKMATE: Liderança trabalha estas competências com exercícios práticos e frameworks aplicáveis desde o primeiro dia.
Contratar bem não é um dom nem uma questão de sorte. É um processo que pode ser aprendido, estruturado e melhorado com cada contratação que fazes. Os elementos fundamentais são simples: clareza sobre o que a função realmente precisa, um método consistente para avaliar candidatos contra critérios definidos, consciência dos vieses que sabotam as tuas decisões mesmo quando tens as melhores intenções, e um programa de integração que transforma uma boa contratação numa contratação que dura. As empresas que dominam este processo não são as que têm mais recursos. São as que levam a sério cada decisão de quem entra na equipa. O próximo passo é olhar para o teu processo actual e perguntar com honestidade: tenho clareza sobre o que cada função precisa, ou contrato por instinto? As minhas entrevistas são estruturadas ou são conversas livres onde cada candidato é avaliado por critérios diferentes? Os primeiros 90 dias dos novos colaboradores são acompanhados com objectivos claros ou são uma navegação à vista? Se a resposta a qualquer uma destas perguntas te incomoda, o investimento em corrigir o processo vai pagar-se na primeira contratação que fizeres bem, porque a diferença entre a pessoa certa e a pessoa errada não é marginal. É transformadora.
