Rentabilidade: como saber se a empresa está realmente a ganhar dinheiro
Gestão
Última Atualização:
Paulo Faustino
A rentabilidade é a capacidade de uma empresa gerar lucro em relação aos recursos que utiliza. Não é um número absoluto (o lucro), é um rácio. Uma empresa com 50.000€ de lucro e 200.000€ de facturação tem uma rentabilidade de 25%. Outra com 50.000€ de lucro e 1 milhão de facturação tem uma rentabilidade de 5%. O lucro é igual. A saúde dos negócios é radicalmente diferente.
A empresa com 25% de margem tem espaço para absorver imprevistos, investir no crescimento, e remunerar adequadamente o empresário. A empresa com 5% vive na corda bamba: qualquer oscilação nos custos ou na receita pode transformar lucro em prejuízo. E quando o empresário não sabe qual é a sua rentabilidade real, não sabe em qual das duas categorias está, o que torna impossível tomar decisões informadas sobre preços, contratações, investimentos, ou distribuição de lucros. A maioria dos empresários que sentem que "trabalham muito e não vêem o dinheiro" não tem um problema de volume de trabalho. Tem um problema de rentabilidade que nunca diagnosticou porque nunca mediu.
Segundo a McKinsey, no estudo Grow fast or die slow, a rentabilidade aumenta de importância à medida que a empresa amadurece. As empresas que ultrapassam determinados patamares de receita com margens EBITDA saudáveis têm retornos consistentemente superiores para os accionistas. As que crescem sem rentabilidade tendem a estagnar ou a desaparecer. O crescimento sem margem é uma ilusão de progresso. Cresce a facturação, cresce a equipa, cresce a complexidade, mas o lucro não cresce, ou cresce a um ritmo que não compensa o esforço e o risco adicionais. É o equivalente empresarial de correr cada vez mais depressa numa passadeira: muito esforço, nenhum avanço real.
Os quatro níveis de rentabilidade que tens de conhecer
A maioria dos empresários conhece apenas um número: o lucro líquido no final do ano, que o contabilista lhes entrega com o relatório de contas. Mas esse número, sozinho, esconde mais do que revela. É um número final que comprime meses de decisões, de acertos e de erros, numa única linha que não distingue entre uma empresa saudável que teve um mau trimestre e uma empresa doente que teve sorte durante onze meses. Para perceber verdadeiramente se a empresa está a ganhar dinheiro, precisas de analisar a rentabilidade em quatro níveis, cada um com uma história diferente para contar. Estes quatro níveis funcionam como camadas progressivas de detalhe: a margem bruta diz se o preço está certo, a margem operacional diz se a estrutura é eficiente, o EBITDA diz quanto vale a operação, e a margem líquida diz o que realmente sobra.
Margem bruta: o primeiro filtro da verdade
A margem bruta é a diferença entre a receita e os custos directos de produção (matéria-prima, mão-de-obra directa, custos de entrega). É o primeiro indicador que te diz se o preço que cobras cobre, pelo menos, o custo de produzir ou entregar o que vendes.
Se a margem bruta é de 60%, significa que por cada 100€ de receita, 60€ ficam na empresa para pagar tudo o resto: salários da estrutura, renda, marketing, seguros, e eventualmente gerar lucro. Se a margem bruta é de 20%, esses mesmos 100€ deixam apenas 20€ para cobrir todos os custos fixos. A pressão sobre a operação é incomparavelmente maior.
O cálculo é directo: receita menos custos directos, dividido pela receita, multiplicado por 100. Se vendes um serviço por 1.000€ e o custo directo de o entregar (horas da equipa técnica, materiais, deslocações) é de 350€, a tua margem bruta é de 65%. Se vendes um produto por 50€ e o custo de compra ao fornecedor, embalagem e envio é de 32€, a margem bruta é de 36%. Estes cálculos devem ser feitos produto a produto e serviço a serviço, porque a média esconde os extremos. Podes ter um serviço com 70% de margem bruta e outro com 15%, e a média parecer saudável quando, na realidade, estás a subsidiar o segundo com os lucros do primeiro.
A margem bruta ideal varia por sector, mas como referência prática para PME: serviços de consultoria e formação devem situar-se entre 60% e 80%. Comércio a retalho entre 30% e 50%. Indústria e manufactura entre 25% e 45%. Se a tua margem bruta está consistentemente abaixo destas referências, tens um problema de preço, de custo de produção, ou de ambos. E é o primeiro problema a resolver antes de pensar em crescer, porque crescer com margens brutas insuficientes apenas amplia o prejuízo.
A margem operacional (ou EBIT, Earnings Before Interest and Taxes) desconta da margem bruta todos os custos operacionais: salários administrativos, rendas, marketing, software, contabilidade, seguros, e todas as outras despesas necessárias para manter a empresa a funcionar. É o indicador que responde à pergunta: a operação do negócio, por si só, é rentável?
Se a margem bruta é saudável mas a margem operacional é magra ou negativa, o problema está na estrutura de custos fixos. A empresa vende bem e a bom preço, mas gasta demasiado para funcionar. As causas mais comuns são excesso de pessoal relativamente à receita, rendas desproporcionadas, proliferação de subscrições de software que ninguém usa, ou investimento em marketing sem retorno mensurável. Cada uma destas causas tem soluções específicas, mas o primeiro passo é sempre o mesmo: saber exactamente quanto se gasta em cada categoria e comparar com a receita.
Uma margem operacional saudável para PME de serviços situa-se entre 15% e 25%. Para comércio e retalho, entre 5% e 12%. Para indústria, entre 8% e 18%. Se estás abaixo destes intervalos, a estrutura está a consumir mais do que devia, e cada euro de facturação adicional vai ter um retorno menor do que poderia. O diagnóstico é simples: divide cada categoria de custo fixo pela receita mensal e ordena do maior para o menor. Os três primeiros da lista são, quase sempre, os que merecem acção imediata. Salários? Estão proporcionais à receita que a equipa gera? Renda? É possível renegociar ou mudar para um espaço mais eficiente? Marketing? Está a gerar retorno mensurável?
A gestão de custos não é sinónimo de cortar despesas. É sinónimo de garantir que cada euro gasto contribui proporcionalmente para a geração de receita. Um euro investido em marketing que gera 5€ de receita é um excelente investimento. Um euro investido num software que ninguém utiliza é desperdício puro. A margem operacional obriga a fazer esta distinção com rigor.
EBITDA: o lucro antes das decisões financeiras e fiscais
O EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) é a margem operacional antes de descontar juros de empréstimos, impostos, depreciações, e amortizações. É o indicador mais utilizado para comparar a rentabilidade operacional entre empresas, porque elimina o efeito de decisões financeiras (quanto dívida tem a empresa) e contabilísticas (como são depreciados os activos).
Para uma PME, o EBITDA é particularmente útil em duas situações. A primeira é a comparação com empresas do mesmo sector, porque permite perceber se a tua rentabilidade operacional está acima ou abaixo da média. A segunda é a avaliação da empresa para efeitos de venda, de entrada de sócios, ou de financiamento. O múltiplo de EBITDA é o método de avaliação mais comum para PME: uma empresa com 200.000€ de EBITDA avaliada a 5x vale 1 milhão de euros. Aumentar o EBITDA em 50.000€ pode aumentar o valor da empresa em 250.000€ ou mais, dependendo do múltiplo aplicável ao sector.
Este detalhe merece atenção especial para empresários que pensam vender o negócio nos próximos 5 a 10 anos. Cada decisão que melhora o EBITDA hoje, reduzir um custo desnecessário, aumentar um preço, eliminar uma linha de produto não rentável, não tem apenas impacto no lucro corrente. Tem impacto multiplicado no valor de venda do negócio. Uma melhoria de 20.000€ no EBITDA anual, multiplicada por um múltiplo de 5x, representa 100.000€ a mais no preço de venda. É provavelmente o melhor retorno por hora de trabalho de gestão que um empresário pode obter.
A margem líquida é o que resta depois de tudo: custos directos, custos operacionais, juros, impostos, depreciações, e amortizações. É o número que responde à pergunta mais simples e mais importante: por cada 100€ que a empresa factura, quantos euros ficam efectivamente no bolso?
Para a maioria das PME, uma margem líquida saudável situa-se entre 8% e 15%. Acima de 15% é excelente e indica uma empresa com forte poder de preço ou eficiência operacional excepcional. Abaixo de 5% é zona de risco, onde qualquer imprevisto pode transformar lucro em prejuízo. E muitos empresários descobrem, quando finalmente calculam a margem líquida com rigor, que estão a trabalhar com margens de 2 a 3% sem se aperceberem. Estão a correr um negócio pelo privilégio de pagar salários a toda a gente menos a si próprios.
Um teste de realidade: pega na margem líquida do último ano e subtrai o valor de um salário justo para ti próprio, caso não estejas a pagar-te o que mereces. Muitos empresários não se pagam salário (ou pagam-se abaixo do mercado) e contam o que sobra como "lucro". Quando se acrescenta um salário de mercado para a função que desempenham, o lucro real encolhe dramaticamente ou desaparece. Se isso acontecer, a empresa não é verdadeiramente rentável. Está a ser subsidiada pelo trabalho subvalorizado do seu fundador.
A margem líquida é também o indicador que permite responder a uma pergunta fundamental sobre o futuro do negócio: se eu quisesse substituir-me e contratar alguém para fazer o meu trabalho a preço de mercado, a empresa continuaria a dar lucro? Se a resposta é não, tens um emprego que compraste, não um negócio rentável. E transformar um emprego num negócio é o objectivo central da gestão empresarial.
Rentabilidade por produto, serviço, e cliente: a análise que muda tudo
A rentabilidade média da empresa pode ser saudável e esconder desequilíbrios perigosos. Um dos exercícios mais reveladores que um empresário pode fazer é calcular a rentabilidade por linha de produto, por tipo de serviço, e por cliente ou segmento de clientes.
É extremamente comum descobrir que 20 a 30% dos produtos ou serviços de uma PME são vendidos com margens próximas de zero ou até negativas. São mantidos no catálogo porque "sempre venderam", porque "os clientes pedem", ou porque "fazem volume". Mas volume sem margem é trabalho sem recompensa. Cada unidade vendida desses produtos ocupa capacidade produtiva, logística, e de atendimento que poderia estar alocada a produtos que realmente contribuem para o resultado.
A análise segue o princípio de Pareto: tipicamente, 20% dos produtos geram 80% do lucro. Os restantes 80% dos produtos dividem-se entre os que são neutros (não ganham nem perdem) e os que são activamente destrutivos para a margem. Identificar quais são quais é o primeiro passo. Decidir o que fazer com eles é o segundo. As opções são claras: aumentar o preço para que se tornem rentáveis, reduzir o custo de entrega para melhorar a margem, ou eliminá-los do catálogo e redirecionar os recursos libertados para os produtos que realmente geram valor.
O mesmo exercício aplicado aos clientes revela frequentemente que os maiores clientes (em volume de facturação) são os menos rentáveis. Porque negoceiam preços mais baixos, exigem condições de pagamento mais longas, demandam mais atenção da equipa comercial e operacional, e têm custos de servir desproporcionalmente altos. Uma análise honesta da margem de lucro por cliente pode revelar que o teu "melhor cliente" está, na realidade, a custar-te dinheiro. Não porque seja mau cliente, mas porque as condições que lhe concedeste, quando negociadas há três ou cinco anos, já não fazem sentido com a estrutura de custos actual.
A decisão de eliminar produtos não rentáveis ou de renegociar condições com clientes que custam mais do que rendem é uma das decisões mais difíceis da gestão. Mas é também uma das que mais impacto imediato tem na rentabilidade. Há empresas que aumentam o lucro em 20 a 30% sem aumentar a facturação, simplesmente eliminando as linhas que drenavam recursos sem compensação. É contra-intuitivo porque o instinto empresarial diz "mais é melhor". Os números dizem o contrário: menos, mas melhor, é quase sempre mais rentável.
Quando sabes qual é a tua rentabilidade real, a pergunta seguinte é: como a melhoro? Existem três grandes alavancas, e a maioria dos empresários só pensa na primeira.
Alavanca 1: aumentar o preço
A forma mais directa e mais rápida de melhorar a rentabilidade é cobrar mais pelo que vendes. Um aumento de 10% no preço, sem alteração nos custos, vai directamente para a margem. Se a tua margem líquida é de 10% e aumentas o preço em 10%, o impacto no lucro é uma duplicação, não um aumento de 10%.
O medo de perder clientes é o principal obstáculo. Mas a realidade é que a maioria das PME cobra menos do que devia porque está a competir por preço em vez de competir por valor. Se o teu produto ou serviço é genuinamente melhor do que a alternativa mais barata, tens espaço para cobrar mais. A questão é se tens a coragem de o fazer e a capacidade de comunicar o valor de forma convincente. A estratégia de precificação é, provavelmente, a competência de gestão mais subestimada nas PME.
Há um exercício mental que torna isto mais concreto. Imagina que aumentas o preço em 10% e perdes 10% dos clientes como resultado. Parece um empate, certo? Na verdade, não é. Com 10% menos clientes, gastas menos em custos variáveis (produção, entrega, atendimento). Os custos fixos mantêm-se iguais. E a receita total, dependendo da estrutura de custos, pode ficar praticamente inalterada ou até melhorar. Mas o lucro aumenta significativamente porque estás a gerar mais margem por cada venda. E como bónus, estás a trabalhar menos porque tens menos clientes. É o cenário em que ganhas mais trabalhando menos, e é acessível a praticamente qualquer empresa que tenha diferenciação real no que oferece.
Alavanca 2: reduzir os custos variáveis
Os custos variáveis (matéria-prima, subcontratação, comissões, custos de entrega) aumentam proporcionalmente à receita. Reduzi-los melhora a margem bruta em cada unidade vendida. As tácticas mais eficazes incluem renegociar com fornecedores (especialmente quando o volume de compras aumentou desde a última negociação), consolidar fornecedores para obter descontos por volume, optimizar processos de produção para reduzir desperdício, e rever comissões comerciais para garantir que estão alinhadas com a margem do que é vendido. Esta última merece atenção especial: se a equipa comercial ganha a mesma comissão por vender um produto com 60% de margem e um produto com 15% de margem, está a ser incentivada a vender o mais fácil, não o mais rentável.
Um exercício que recomendo a todos os empresários: uma vez por ano, lista os teus 10 maiores fornecedores por volume de compras e agenda uma reunião com cada um para renegociar condições. A maioria dos fornecedores prefere reduzir ligeiramente o preço a perder um cliente estabelecido. A diferença de 3 a 5% nos custos de compra pode representar um aumento significativo na margem bruta, especialmente em negócios com custos variáveis elevados. Este exercício leva duas a três semanas e o retorno paga-se no primeiro mês.
Alavanca 3: controlar os custos fixos
Os custos fixos (rendas, salários da estrutura, seguros, software, contabilidade) existem independentemente de a empresa vender ou não. O controlo não passa necessariamente por cortar, mas por garantir que cada custo fixo é proporcional à receita que a empresa gera. Um rácio saudável para a maioria das PME é manter os custos fixos abaixo de 50 a 55% da receita. Acima desse limiar, a empresa precisa de volume de vendas muito elevado para gerar margem, e qualquer quebra na receita empurra rapidamente o negócio para prejuízo.
Os custos fixos têm uma tendência natural para crescer sem que ninguém perceba. Uma subscrição de software aqui, uma contratação ali, uma renda actualizada acolá. Individualmente, cada decisão parece justificada. Em conjunto, podem representar a diferença entre uma empresa rentável e uma empresa que trabalha para pagar a estrutura. Rever todos os custos fixos trimestralmente e perguntar, para cada um, "se não tivéssemos isto, o que aconteceria ao negócio?" é um exercício simples que evita a acumulação silenciosa de despesa.
Há um teste particularmente revelador que recomendo: lista todas as subscrições de software, serviços, e ferramentas que a empresa paga mensalmente. Soma o total. Agora pergunta a cada membro da equipa quais dessas ferramentas usa efectivamente no dia-a-dia. A diferença entre o que a empresa paga e o que a equipa usa é desperdício puro. Numa PME típica, este exercício revela entre 500 e 2.000€ por mês em subscrições que ninguém utiliza ou que estão duplicadas por ferramentas mais recentes.
O dashboard mínimo de rentabilidade
Para monitorizar a rentabilidade com eficácia, não precisas de um sistema de business intelligence sofisticado. Precisas de cinco números actualizados mensalmente, organizados num documento simples que caiba num ecrã.
Receita total do mês (facturação líquida, sem IVA).
Margem bruta em percentagem (receita menos custos directos, dividida pela receita).
EBITDA em percentagem (receita menos custos directos e operacionais, dividida pela receita).
Margem líquida em percentagem (lucro final dividido pela receita).
Rácio de custos fixos sobre receita (total de custos fixos dividido pela receita).
Estes cinco números, comparados com o mês anterior e com o mesmo mês do ano anterior, contam a história completa da saúde financeira do negócio. Se a margem bruta está a cair, tens um problema de preço ou de custos directos. Se o EBITDA está a cair mas a margem bruta está estável, tens um problema de custos fixos. Se a margem líquida está a cair mas o EBITDA está estável, tens um problema fiscal ou de juros. Cada diagnóstico aponta para uma acção correctiva diferente.
A comparação mensal é mais útil do que a comparação anual para detectar tendências. Se a margem bruta caiu dois pontos percentuais entre Janeiro e Março, não precisas de esperar até Dezembro para perceber que tens um problema. Uma queda consistente ao longo de três meses consecutivos é um sinal de alerta que justifica investigação imediata. Pode ser um fornecedor que aumentou preços sem que a empresa tenha repercutido no preço de venda. Pode ser um mix de produtos diferente, com maior peso de produtos de menor margem. Pode ser uma equipa menos eficiente que está a demorar mais a entregar. O diagnóstico começa nos números, mas a solução exige perceber o que está por trás deles.
Os indicadores financeiros não precisam de ser muitos. Precisam de ser os certos e de ser consultados com regularidade. Um empresário que conhece estes cinco números todas as semanas está numa posição incomparavelmente melhor do que um que conhece 50 números uma vez por ano.
Rentabilidade e cash flow: são coisas diferentes
Há uma confusão frequente entre rentabilidade e fluxo de caixa que merece ser esclarecida, porque misturar os dois conceitos leva a decisões perigosas.
Uma empresa pode ser rentável e estar sem dinheiro. Isto acontece quando os clientes pagam a 90 dias, mas os fornecedores exigem pagamento a 30. No papel, a empresa dá lucro. Na conta bancária, não tem dinheiro para pagar salários no dia 30. O lucro existe, mas ainda não se materializou em dinheiro. A gestão de tesouraria é a disciplina que resolve esta discrepância, garantindo que a empresa tem dinheiro suficiente para operar enquanto espera pelo lucro que já gerou.
O inverso também é verdade: uma empresa pode ter dinheiro e não ser rentável. Isto acontece quando a empresa recebeu um adiantamento grande de um cliente, ou quando está a gastar poupanças acumuladas em anos anteriores, ou quando tem um empréstimo bancário que injecta dinheiro na conta sem gerar receita. O saldo bancário parece saudável, mas a operação está a perder dinheiro. Se o empresário olha apenas para o saldo e ignora a rentabilidade, pode convencer-se de que está tudo bem até ao dia em que o dinheiro acaba e o problema se revela em toda a sua extensão.
Monitorizar a rentabilidade e o cash flow em paralelo é o que permite ao empresário ver o quadro completo. A rentabilidade diz se o modelo de negócio funciona. O cash flow diz se a empresa sobrevive enquanto o modelo funciona. Os dois são indispensáveis. Uma reunião mensal de 30 minutos onde o empresário olha para a margem bruta, o EBITDA, a margem líquida, e o saldo de tesouraria em conjunto é o melhor investimento de tempo que pode fazer na gestão financeira do negócio. Quatro números, trinta minutos, uma vez por mês. É tudo o que separa a gestão informada da gestão por instinto.
Os sinais de que a rentabilidade está em perigo
Há sinais precoces que indicam uma trajectória descendente na rentabilidade, antes de o problema aparecer no relatório anual do contabilista. Reconhecê-los permite agir enquanto a correcção ainda é relativamente simples.
O primeiro sinal é a necessidade crescente de descontos para fechar vendas. Se a equipa comercial precisa de oferecer descontos cada vez maiores ou condições cada vez mais generosas para ganhar negócios, o preço está a perder sustentação. Isto pode significar que o mercado mudou, que a concorrência intensificou, ou que o produto perdeu diferenciação. Qualquer uma destas causas exige acção, mas a pior resposta é aceitar a erosão do preço sem perceber porquê. Um desconto de 10% numa venda com 20% de margem líquida não reduz o lucro em 10%. Reduz o lucro em 50%, porque os 10% de desconto saem directamente da margem, não da receita bruta. Muitos empresários não fazem esta conta e assumem que um desconto pequeno tem impacto pequeno. Não tem.
O segundo sinal é o aumento do número de horas trabalhadas para gerar o mesmo volume de receita. Se no ano passado a equipa fazia o mesmo trabalho em 40 horas semanais e agora precisa de 50 horas, a produtividade caiu. E quando a produtividade cai, os custos por unidade de receita sobem, o que comprime a margem. As causas podem ser processos ineficientes, falta de formação, ferramentas inadequadas, ou simplesmente uma equipa sobrecarregada que está a cometer mais erros e a refazer mais trabalho. A receita por colaborador é uma métrica simples que captura isto: divide a receita total pelo número de pessoas a tempo inteiro. Se esse número está a cair, a rentabilidade vai seguir.
O terceiro sinal é a estagnação da margem bruta com crescimento da receita. Se a empresa está a vender mais mas a margem bruta não melhora (ou piora), o crescimento está a ser alimentado por produtos ou clientes com margens inferiores à média. Crescer sem melhorar a margem é trabalhar mais para ganhar o mesmo. E em muitos casos, é trabalhar mais para ganhar menos, porque os custos fixos também crescem com a complexidade de uma operação maior. Uma empresa que cresce 20% em receita mas cuja margem bruta cai de 45% para 38% está, na prática, a gerar menos lucro absoluto apesar de ter mais trabalho, mais equipa, e mais risco.
O quarto sinal é a dependência crescente de um único cliente ou de um único produto. Se mais de 30% da receita vem de uma única fonte, a empresa está exposta a um risco que pode ser fatal. A perda desse cliente ou a obsolescência desse produto não é apenas uma redução de receita. É uma ameaça à viabilidade, porque os custos fixos foram dimensionados para uma receita que deixou de existir. Diversificar a base de clientes e o portfólio de produtos não é apenas uma boa prática de gestão. É uma decisão de sobrevivência.
A decisão mais importante: crescer ou rentabilizar
Há um momento na vida de qualquer empresa em que o empresário enfrenta uma escolha: investir no crescimento (mais clientes, mais produtos, mais equipa) ou investir na rentabilidade (melhores margens, menos desperdício, maior eficiência). A resposta mais inteligente é quase sempre rentabilizar antes de crescer. Crescer com margens saudáveis gera lucro composto. Crescer com margens fracas gera escala de prejuízo.
A tentação do crescimento é compreensível. Facturar mais parece progresso. Ter mais clientes parece sucesso. Contratar mais pessoas parece força. Mas se cada novo cliente gera 3% de margem e o custo de o servir consome esses 3%, o crescimento é uma ilusão. A empresa está maior mas não está mais rica. E em muitos casos, está maior e mais frágil, porque a complexidade operacional aumentou sem correspondência na margem.
O empresário que investe seis meses a melhorar a rentabilidade antes de investir no crescimento posiciona-se de forma radicalmente diferente. Uma empresa com 20% de margem líquida que cresce 15% ao ano gera mais lucro absoluto do que uma empresa com 5% de margem que cresce 40%. E gera-o com menos risco, menos stress, e mais capacidade de reinvestimento. A rentabilidade não é o contrário do crescimento. É o combustível que o torna sustentável.
A imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 aborda este tema com profundidade, ajudando empresários a construir modelos financeiros que permitem tomar esta decisão com dados em vez de intuição.
A ferramenta de avaliação de empresas permite simular o impacto de diferentes cenários de margem no valor do negócio, tornando visível o efeito composto de cada ponto percentual de melhoria na rentabilidade.
A rentabilidade não é um número que se verifica no final do ano. É uma disciplina que se pratica todos os meses, com cinco indicadores simples que cabem num ecrã e que respondem à pergunta mais importante de qualquer negócio: estamos realmente a ganhar dinheiro? O empresário que conhece a sua margem bruta, a sua margem operacional, o seu EBITDA, e a sua margem líquida não precisa de adivinhar se o negócio é sustentável. Sabe. E saber permite agir antes de os problemas se tornarem crises. A boa notícia é que a rentabilidade está quase sempre ao alcance de decisões de gestão. Ajustar preços, eliminar produtos que não contribuem, renegociar com fornecedores, controlar custos fixos, e monitorizar margens com regularidade são acções que qualquer empresário pode tomar esta semana. Não exigem investimento. Não exigem tecnologia. Exigem apenas a coragem de olhar para os números e aceitar o que eles dizem, mesmo quando o que dizem é desconfortável.
