Vendas
Última Atualização:
Paulo Faustino
Antes de discutir contratos e comissões, vale a pena arrumar a decisão de fundo, porque existe investigação empírica sólida sobre ela e é raramente citada em conversas sobre este tema.
O estudo de referência testou, com dados de campo de 16 fabricantes de componentes eletrónicos e 145 respostas de gestores de vendas, um modelo derivado da economia dos custos de transação para prever quando uma empresa opta por vendedores próprios em vez de representantes independentes. O estudo foi publicado no RAND Journal of Economics e continua a ser a referência da área.
O resultado tem 3 fatores estatisticamente significativos, todos a empurrar na mesma direção, e a ordem entre eles é a parte contraintuitiva:
A dificuldade de avaliar o desempenho individual foi o fator mais forte de todos.
A especificidade dos ativos, ou seja, o grau em que o conhecimento e as relações do vendedor são específicos daquela empresa, veio a seguir.
A dimensão da empresa completa o trio.
E há o que não apareceu: nem a incerteza do ambiente, nem a frequência das transações, nem a densidade do território tiveram efeito significativo. Os autores sublinham que isto contraria a hierarquia proposta pela teoria original, onde a especificidade dos ativos era o determinante principal.
A leitura prática é direta: a decisão de externalizar não se joga na análise de mercado, joga-se na tua capacidade de medir quem faz o quê. Quando consegues atribuir resultados a pessoas com clareza, o mercado funciona. Quando não consegues, precisas de estrutura interna, porque a única alternativa à medição é a supervisão.
O que torna o desempenho difícil de avaliar, e porque isso decide tudo
Os autores identificam 3 razões pelas quais avaliar um vendedor pode ser genuinamente impossível, e reconhecê-las na tua operação vale mais do que qualquer benchmark.
A primeira é a impossibilidade de registar resultados individuais com fiabilidade. O exemplo que dão é de transporte de mercadorias, onde os registos existem ao nível do armazém e os vendedores operam ao nível do cliente.
A segunda é a responsabilidade partilhada: quando a venda envolve equipa, ou quando o cliente coloca a encomenda através de alguém que não fez a apresentação, atribuir o mérito a uma pessoa deixa de fazer sentido.
A terceira é a natureza vetorial do desempenho. O trabalho de um vendedor não é um número. É um conjunto de resultados de importância relativa incerta, alguns dos quais nem sequer são mensuráveis, como a informação de mercado que traz ou a satisfação de quem contactou sem comprar.
O ponto que os autores fazem a seguir é o que resolve a decisão: quando o desempenho é difícil de avaliar, medidas imperfeitas de esforço combinadas com o juízo subjetivo de um gestor são preferíveis a medidas de resultado defeituosas. E acrescentam a razão pela qual isso empurra para dentro: mesmo que a supervisão possa ser feita por uma empresa contratada, os avaliadores também têm de ser avaliados, e medir o desempenho de quem avalia é ainda mais difícil.
O segundo fator merece detalhe, porque o estudo desagrega-o em 6 medidas concretas que podes aplicar hoje ao teu caso:
Dificuldade de aprender a empresa: quanto custa a um vendedor experiente perceber como as coisas funcionam ali dentro para ser eficaz.
Formação adicional necessária: semanas de treino que alguém com experiência no produto ainda assim precisa naquela empresa.
Informação confidencial: o dano que a informação interna de um vendedor experiente causaria se saísse.
Tempo para conhecer os clientes: quanto tempo o vendedor precisa de investir para ser eficaz junto das contas.
Peso das contas-chave: percentagem de clientes que exigem atenção especial.
Lealdade do cliente à pessoa: o grau em que as relações pessoais entre vendedores e clientes influenciam as vendas.
Este último tem uma nota de rodapé no estudo que vale por si e que devia ser lida por quem está a decidir. Os autores classificam-no como um ativo especialmente potente: é específico porque cresce enquanto o vendedor representa aquele principal, é particularmente benéfico para o principal enquanto a relação continua, mas pode ser transferido para outro principal quando a relação termina, o que torna a ameaça de oportunismo aguda.
Traduzindo: quanto mais os teus clientes forem leais à pessoa e não à empresa, mais perigoso é que essa pessoa não seja tua. E é exatamente esta a característica dos negócios em que a externalização parece mais atrativa, porque são aqueles em que uma pessoa com relações já feitas parece resolver o problema de entrada num mercado.
O argumento a favor, que também tem base
Seria desonesto apresentar isto como se a externalização fosse sempre inferior. Não é, e a teoria explica exatamente quando não é.
Quando os ativos são fungíveis, ou seja, quando o conhecimento e as relações do vendedor servem igualmente a várias empresas, contratar no mercado é preferível por 2 razões que o estudo enuncia com clareza:
O agente que agrega a procura de várias empresas esgota melhor as economias de escala e beneficia de diluição de risco que uma empresa isolada não consegue.
A ameaça de substituição imediata disciplina o desempenho, coisa que dentro de uma empresa é muito mais lenta e cara de fazer.
Acresce um argumento que o próprio preâmbulo do regime legal do contrato de agência regista, e que é historicamente a origem da figura: em vez de deslocar trabalhadores para zonas distantes da sede ou instalar filiais, passou-se a preferir servir-se de pessoas já estabelecidas nessas zonas, aproveitando a sua organização, as suas capacidades e a sua credibilidade junto do público local.
Estas condições existem e são identificáveis. Um mercado geograficamente distante, com um produto que não exige formação específica, vendido a clientes que compram por especificação e não por relação, com resultados perfeitamente atribuíveis a cada encomenda: aí, montar estrutura própria é desperdício.
Antes de decidir, convém arrumar o vocabulário, porque debaixo da expressão "externalizar vendas" cabem arranjos com economias e riscos completamente diferentes.
O agente comercial promove a celebração de contratos por conta da tua empresa, de modo autónomo e estável, numa zona ou círculo de clientes, mediante retribuição variável. Não compra os teus produtos: quem vende és tu. É o modelo com regime legal próprio e o que traz consigo as obrigações descritas mais à frente.
O distribuidor ou concessionário compra e revende por sua conta e risco. A margem é dele, o preço final é dele, o cliente é dele. Perdes controlo sobre posicionamento e sobre a relação, e ganhas previsibilidade de receita e ausência de risco de cobrança.
A empresa de prestação de serviços comerciais disponibiliza pessoas que trabalham para a tua marca mediante um preço, tipicamente com componente fixa. Aqui não há angariação por conta própria: há capacidade alugada, e o regime que se aplica é o da prestação de serviços comum.
O comercial em regime de recibo verde é o modelo mais usado e o mais arriscado dos 4, porque é onde a fronteira com o contrato de trabalho é mais ténue.
A escolha entre eles não é indiferente e vale a pena fazê-la explicitamente:
Se queres controlar preço e posicionamento, distribuidor está fora.
Se queres construir carteira própria transferível, o agente exige salvaguardas contratuais fortes.
Se queres apenas capacidade temporária sem construir relação, a prestação de serviços é o modelo natural.
Se queres alguém a tempo inteiro, sob as tuas instruções e no teu processo, provavelmente queres um trabalhador e devias contratá-lo como tal.
A confusão entre estes modelos é a origem da maior parte dos litígios, porque as empresas contratam com o nome de um e operam com a lógica de outro, e é a substância da relação que determina o regime aplicável, não o título do documento.
Quando é fuga, e como se reconhece
Passemos ao outro lado, que é a razão pela qual este texto existe.
Existe um padrão reconhecível de externalização que não resulta de análise nenhuma. Resulta de a empresa não conseguir resolver um problema interno e procurar alguém que o resolva por ela. Os sinais são estes:
A empresa não sabe vender e espera que o parceiro saiba. Se não existe um discurso comercial testado, uma proposta de valor articulada e uma noção de quem compra e porquê, nenhum parceiro externo vai descobrir isso por ti. Vai vender ao seu jeito, e o seu jeito serve os produtos dele que vendem mais facilmente.
A empresa não consegue reter vendedores e conclui que o problema é contratar. Se a rotatividade interna é alta, externalizar não resolve: transfere o problema para uma relação onde tens ainda menos controlo sobre quem está à frente do cliente.
A empresa quer resultado sem investimento fixo. Pagar apenas comissão parece eliminar risco. Elimina risco de curto prazo e cria risco de longo prazo, que é a matéria da secção seguinte.
A empresa não consegue definir o que é um bom mês. Se não sabes medir internamente, também não vais conseguir gerir um parceiro externo, porque a gestão de qualquer parceiro assenta em métricas acordadas.
Este último ponto liga-se diretamente ao achado central do estudo. Uma empresa que não consegue avaliar desempenho está na condição em que a teoria recomenda integrar, e é precisamente essa a empresa que instintivamente escolhe externalizar, porque externalizar parece dispensá-la de medir. Não dispensa: apenas adia a conta.
Há um teste que expõe esta situação em minutos e que vale a pena fazer antes de qualquer reunião com potenciais parceiros. Pega no último trimestre e responde: quantas oportunidades entraram, de onde vieram, quantas propostas saíram, qual foi a taxa de fecho e qual o valor médio por negócio. Se não consegues responder com números, não tens um problema de capacidade comercial. Tens um problema de instrumentação, e ele acompanha-te para dentro de qualquer relação externa que venhas a montar.
O inverso também é verdade e merece registo, porque protege quem já fez o trabalho. Uma empresa que sabe exatamente quanto lhe custa gerar uma oportunidade, qual a taxa de conversão por segmento e qual a margem por tipo de cliente está em condições de negociar com qualquer parceiro em pé de igualdade, porque consegue avaliar se a proposta dele é boa ou má. Sem esses números, aceita-se o que for oferecido e chama-se-lhe decisão.
A decisão de fundo entre construir e comprar capacidade não é exclusiva das vendas e obedece à mesma lógica noutras funções, matéria que se cruza com o que está em jogo na escolha entre outsourcing e contratação em geral.
Chegamos à parte que transforma esta discussão de teórica em concreta, e que é específica de quem opera em território nacional.
Quando externalizas vendas com estabilidade e autonomia, mediante retribuição e numa zona ou círculo de clientes definido, estás muito provavelmente num contrato de agência, ainda que o documento assinado se chame outra coisa. E o regime do contrato de agência traz consigo obrigações que não desaparecem por não constarem do contrato.
A mais relevante é a indemnização de clientela. O agente tem direito a ela após a cessação do contrato, desde que se verifiquem cumulativamente 3 requisitos: ter angariado novos clientes ou aumentado substancialmente o volume de negócios com a clientela existente; a outra parte vir a beneficiar consideravelmente, após a cessação, da atividade desenvolvida; e o agente deixar de receber qualquer retribuição por contratos com esses clientes depois de a relação acabar.
O cálculo tem um teto: a indemnização é fixada em termos equitativos, mas não pode exceder o valor equivalente a uma indemnização anual, calculada a partir da média anual das remunerações recebidas durante os últimos 5 anos.
O caso descrito no início mostra como isto funciona na prática. As remunerações do agente nos últimos 5 anos foram de 27.752,15€, 31.614,90€, 31.073,60€, 27.901,95€ e 24.249,55€, o que fixou o teto legal em 26.860,18€. A primeira instância fixou a indemnização nesse máximo. Foi a Relação que a reduziu em 20%, por se ter provado que a empresa manteve apenas alguns dos clientes angariados e não todos, chegando aos 21.500€, e o Supremo confirmou essa redução.
Há aqui 3 pormenores que mudam a forma como se deve pensar nesta obrigação.
Não depende de o agente provar danos. O Supremo é explícito ao dizer que não se trata rigorosamente de uma indemnização, porque não depende da prova de prejuízos sofridos. Basta considerar os proveitos que a atividade do agente proporcionou.
Basta um juízo de prognose. Não é preciso apurar o volume de negócios futuro. No caso julgado, ficou provado apenas que a empresa continuava a manter relações comerciais com "alguns" dos clientes angariados, e isso foi suficiente para preencher o requisito.
É devida seja qual for a forma de cessação, com uma exceção: não é devida se o contrato cessou por razões imputáveis ao agente, ou se este cedeu a sua posição a terceiro com acordo da outra parte.
Existe um prazo que joga a favor de quem paga, e convém conhecê-lo: o direito extingue-se se o agente não comunicar, no prazo de um ano a contar da cessação, que pretende recebê-la, devendo a ação ser proposta no ano subsequente a essa comunicação.
Os outros custos que o regime impõe
A indemnização de clientela é o maior, mas não é o único, e vale a pena listar o que fica automaticamente em cima da mesa.
O pré-aviso da denúncia. Só é permitida em contratos por tempo indeterminado e exige comunicação escrita com antecedência mínima de um mês se o contrato durar há menos de um ano, 2 meses se já tiver iniciado o segundo ano, e 3 meses nos restantes casos. Quem denuncia sem respeitar estes prazos é obrigado a indemnizar, e o agente pode exigir uma quantia calculada com base na remuneração média mensal do ano precedente, multiplicada pelo tempo em falta.
A comissão sobre contratos posteriores. O agente tem direito a comissão por contratos celebrados depois do termo da relação, se provar ter sido ele a negociá-los ou que a conclusão se deveu principalmente à atividade que desenvolveu, desde que celebrados num prazo razoável subsequente.
A compensação pela não concorrência. Se quiseres impedir o agente de trabalhar para concorrentes depois de sair, isso exige documento escrito, tem o limite máximo de 2 anos, circunscreve-se à zona ou ao círculo de clientes que lhe foi confiado, e confere-lhe direito a uma compensação autónoma.
O direito de acesso à tua contabilidade. O agente pode exigir todas as informações necessárias para verificar o montante das comissões devidas, incluindo um extrato dos livros de contabilidade.
A regra de conflitos. Em contratos que se desenvolvam exclusiva ou preponderantemente em território nacional, só se aplica legislação estrangeira ao regime da cessação se essa legislação se revelar mais vantajosa para o agente. Escolher lei estrangeira no contrato não serve para escapar a nada.
Somando: a decisão de externalizar cria uma responsabilidade contingente que cresce com o tempo e com o sucesso do parceiro. Quanto melhor o parceiro trabalhar, mais caro vai ser prescindir dele, e essa é uma característica que nenhuma folha de cálculo de comparação de custos costuma incluir.
Convém dizer o que isto não significa, porque a leitura apressada leva a conclusões erradas. Não significa que estas obrigações sejam injustas nem que devam ser contornadas. A lógica que as sustenta é sólida: quem construiu uma carteira que o principal vai continuar a explorar depois de a relação acabar merece ser compensado por isso, e a alternativa seria um sistema em que compensa terminar a relação exatamente no momento em que o trabalho começa a dar frutos.
O que significa é que a comparação entre construir e comprar tem de incluir esta linha. Uma empresa que decide externalizar sabendo que existe um custo de saída proporcional ao sucesso está a tomar uma decisão informada. Uma empresa que decide externalizar por achar que assim não tem compromissos está a comprar uma surpresa, e o pior momento para a descobrir é aquele em que já decidiu mudar de modelo.
A conta que deve substituir a comparação de comissões
A comparação habitual é ingénua. Compara-se o custo de uma equipa própria com a percentagem paga a terceiros e conclui-se que a segunda é mais barata porque não tem custo fixo.
A comparação honesta tem mais linhas de cada lado.
Do lado da equipa própria:
Remuneração fixa e variável, com encargos.
Custo de recrutamento e de substituição, que é recorrente e subestimado.
Tempo até produtividade, durante o qual há custo sem receita.
Custo de gestão, formação e ferramentas.
Custo de saída, quando existe.
Do lado externo:
Comissão sobre o negócio gerado.
Custo de gestão do parceiro, que existe e é significativo.
Perda de informação de mercado, porque o que se passa junto do cliente chega filtrado.
Custo de coordenação quando o parceiro representa outras empresas e a tua não é a prioridade dele.
A responsabilidade contingente pela cessação, provisionada desde o primeiro ano.
Esta última linha é a que falta em quase todas as análises. Uma forma prudente de a tratar é constituir, ano a ano, uma provisão correspondente a uma fração da remuneração paga ao parceiro, precisamente porque o teto legal se calcula sobre a média dos últimos 5 anos de remuneração. Não é obrigatório, mas transforma um choque futuro numa despesa suavizada.
E há um custo que não é financeiro e que costuma ser decisivo: com uma equipa própria, sabes o que se passa no mercado porque as pessoas que lá estão reportam-te a ti. Com um parceiro, sabes o que ele te quiser contar. Para quem está a construir estratégia comercial num mercado que ainda não domina, essa cegueira é mais cara do que qualquer diferença de comissão.
Os modelos intermédios, que a teoria também prevê
Os autores do estudo fazem uma ressalva importante: mercado e hierarquia são pontos extremos de um contínuo, e as forças de vendas podem situar-se em pontos diferentes desse contínuo. Simplificaram para efeitos de análise, mas a realidade admite arranjos híbridos.
Os que funcionam melhor na prática:
Interno para contas-chave, externo para a cauda longa. Concentras estrutura própria onde a especificidade dos ativos é alta e onde as relações importam, e usas parceiros onde o esforço por euro não justifica pessoas tuas.
Interno no mercado doméstico, externo em mercados novos. Reduz o risco de entrada e permite testar antes de investir, sendo uma abordagem natural para quem inicia internacionalização sem escala para montar operação local.
Externo na prospeção, interno no fecho. Separa a parte mais mecanizável e mensurável do processo, que é gerar oportunidades, da parte onde a relação e o conhecimento do produto pesam.
Externo com prazo e plano de internalização. Define-se desde o início que a relação dura enquanto o volume não justificar estrutura própria, e escreve-se como se faz a transição.
Esta última merece cuidado redobrado, e a razão é o achado do estudo sobre lealdade. Se o plano é internalizar quando o mercado amadurecer, tens de garantir desde o primeiro dia que os clientes conhecem a tua empresa e não apenas a pessoa que os visita. Caso contrário, no dia da transição descobres que a carteira não é tua.
Isto trata-se com mecanismos concretos: contactos registados no teu sistema e não no telemóvel de terceiros, comunicação direta da tua marca aos clientes, visitas conjuntas periódicas, e programas de relação que criem fidelização à empresa e não ao intermediário.
Como se mede um parceiro externo, e porque a comissão não chega
Vale a pena descer ao detalhe da gestão corrente, porque é onde estas relações se degradam sem que ninguém dê por isso.
A tentação é medir apenas o resultado, uma vez que é isso que se paga. É insuficiente por uma razão simples: quando o resultado cai, já não tens tempo de reagir, e não sabes se caiu por causa do mercado, do produto ou do esforço do parceiro.
Um conjunto mínimo de indicadores que se pode acordar sem ferir a autonomia:
Número de contactos ativos no período, com identificação dos clientes visitados ou contactados.
Propostas apresentadas e valor associado, que antecede o resultado em semanas ou meses.
Taxa de conversão de proposta para encomenda, que revela se o problema está no volume de esforço ou na adequação da oferta.
Composição da carteira, distinguindo clientes novos de reencomendas, porque uma carteira que só reencomenda está a envelhecer.
Informação de mercado, que é uma obrigação legal do agente e não um favor: cabe-lhe esclarecer a outra parte sobre a situação do mercado e as perspetivas de evolução.
Nada disto colide com a autonomia do parceiro, porque medir não é instruir. A distinção importa juridicamente e importa na relação: exigir informação é um direito do principal, exigir método é o que aproxima a relação de uma subordinação que não queres.
Há ainda um sinal de alerta que se deteta com um único indicador: a evolução do peso que a tua empresa representa na faturação do parceiro. Se estás a crescer e esse peso está a diminuir, ele está a crescer mais depressa noutro lado, e a tua prioridade relativa está a descer. É informação que raramente se pede e que se obtém simplesmente perguntando.
O risco que ninguém antecipa: a requalificação
Um ponto de enquadramento que apanha empresas de surpresa e que não tem relação com a agência.
Quando se contrata uma pessoa singular para vender, com horário definido, ferramentas fornecidas pela empresa, instruções sobre como executar o trabalho e integração na estrutura organizativa, a relação pode ser qualificada como contrato de trabalho independentemente do nome que lhe foi dado. A consequência é a aplicação retroativa do regime laboral, com tudo o que isso implica em contribuições, subsídios e regras de cessação.
A fronteira está na autonomia. O regime da agência assenta precisamente na ideia de que o agente atua de modo autónomo, e o próprio diploma sublinha que as instruções do principal não podem pôr em causa essa autonomia. Uma relação em que o principal define o roteiro semanal, exige presença em reuniões internas e controla o método de trabalho não é autónoma na substância, por muito que o seja no papel.
Os indícios que costumam pesar nesta avaliação são reconhecíveis e podem ser verificados internamente:
Local de trabalho determinado pela empresa e equipamento por ela fornecido.
Horário definido ou controlado pela empresa.
Retribuição com componente fixa relevante, paga com periodicidade certa.
Integração na estrutura organizativa, com participação em reuniões internas e sujeição a hierarquia.
Exclusividade de facto, com a pessoa a trabalhar apenas para uma empresa durante anos.
Nenhum destes elementos é decisivo isoladamente. Vários em conjunto tornam a relação frágil, e a fragilidade só se manifesta quando alguém decide testá-la, tipicamente no momento em que a relação termina mal.
Quem recorre a este modelo beneficia de perceber bem o enquadramento dos trabalhadores independentes antes de desenhar a relação, porque o custo de errar aqui é bastante superior ao de qualquer indemnização de clientela.
O que exigir de um parceiro antes de assinar
Se depois de tudo isto a decisão continua a fazer sentido, há um conjunto de exigências que separa uma relação gerível de uma que vai correr mal.
Que o parceiro não represente concorrentes diretos, e que isso conste por escrito.
Que a carteira de clientes represente para ele uma fração relevante da faturação. Se és 3% do negócio dele, nunca serás prioridade.
Que exista reporte estruturado e periódico, com informação sobre atividade e não apenas sobre resultados fechados.
Que os contactos e o histórico fiquem registados no teu sistema, e não apenas no dele.
Que a relação tenha revisão anual formal, com critérios acordados de continuidade.
Que o âmbito da exclusividade esteja delimitado, porque a exclusividade a favor do agente depende de acordo escrito e não se presume.
E há uma verificação que se faz antes de tudo isto: perceber quem, do lado do parceiro, vai efetivamente estar à frente dos teus clientes. Um acordo assinado com um sócio experiente que depois delega num júnior é um problema comum e evitável, e resolve-se identificando pessoas no contrato.
Vale a pena acrescentar uma exigência que quase ninguém faz e que separa relações profissionais de arranjos informais: pedir referências de outras empresas representadas pelo parceiro, incluindo pelo menos uma que já tenha terminado a relação. Quem trabalha bem não tem problema em facultá-las. A conversa com quem já saiu é a mais informativa de todas, porque revela como o parceiro se comporta no momento em que deixa de ter interesse comercial em agradar.
E há uma cláusula que compensa negociar logo, ainda que seja desconfortável fazê-lo no início: o que acontece à carteira de clientes no dia em que a relação terminar. Definir por escrito que os contactos, o histórico e a comunicação pertencem à tua empresa não elimina a obrigação legal de indemnizar, mas evita a discussão adicional sobre quem tem direito a continuar a contactar quem. Deixar isto por resolver é garantir que se resolve mal e tarde.
Quem opta por construir internamente tem um trabalho diferente e igualmente exigente, que começa na definição do perfil e do processo, matéria tratada em criar uma equipa de vendas e que se apoia em ter alguém com responsabilidade clara sobre a operação, seja um gestor comercial interno ou o próprio dono enquanto a dimensão o permitir. E começa, mais atrás ainda, na capacidade de contratar bem, porque a diferença entre uma equipa interna que funciona e outra que consome dinheiro está quase toda em quem entra.
Este tipo de decisão, que combina economia da operação, desenho contratual e capacidade de medição, é exatamente o que se trabalha na imersão CHECKMATE: Comercial, onde a escolha entre construir e comprar capacidade comercial deixa de ser uma intuição sobre custos e passa a ser uma decisão com números associados.
Uma sequência de decisão em 5 perguntas
Reduzido ao essencial, o processo cabe numa folha e responde-se em menos de uma hora.
Consigo atribuir resultados a pessoas com clareza? Se não, a evidência empurra para dentro, porque a alternativa à medição é a supervisão e a supervisão não se subcontrata bem.
O conhecimento necessário para vender o meu produto é específico da minha empresa? Formação longa, informação sensível e processos internos idiossincráticos empurram para dentro.
Os meus clientes compram por relação pessoal ou por especificação? Relação pessoal empurra para dentro, ou obriga a mecanismos fortes de proteção da carteira.
Que volume justifica estrutura própria neste território? É a conta de fixação de custos que os gestores do estudo faziam de forma heurística, e que hoje se faz com o teu custo real de uma pessoa e a tua margem.
Consigo suportar o custo de saída daqui a 5 anos, se correr bem? Porque quanto melhor correr, maior será.
Nenhuma destas perguntas tem resposta universal. Todas têm resposta na tua empresa, e a maior parte pode ser respondida com informação que já tens.
Uma nota final sobre o momento de decidir. Este tipo de escolha costuma ser feito sob pressão, quando as vendas caem ou quando aparece um mercado que se quer atacar depressa, e a pressão é má conselheira porque empurra para a opção que parece mais rápida. Externalizar é sempre mais rápido de arrancar e sempre mais lento de reverter. Construir é sempre mais lento de arrancar e completamente reversível, porque uma equipa própria pode ser redimensionada com regras conhecidas e custos calculáveis.
Isto não é argumento contra externalizar. É argumento contra decidir isto em cima de um trimestre mau. A decisão certa toma-se quando o negócio está estável e há tempo para desenhar o arranjo com cuidado, e não quando é preciso apresentar uma solução na reunião da semana seguinte.
Há uma ironia neste tema que vale a pena nomear. As empresas que mais precisam de externalizar vendas, porque não têm escala nem estrutura, são exatamente aquelas que estão pior equipadas para gerir uma relação externa, porque não conseguem medir, não têm processo definido e não conseguem exigir reporte que não sabem interpretar. E as empresas que conseguiriam gerir bem um parceiro externo, porque têm método e capacidade de medição, são frequentemente as que já não precisam dele, porque com essas competências construir equipa própria deixou de ser difícil. Não significa que a resposta seja sempre construir. Significa que a pergunta certa não é quanto custa cada opção hoje, é o que é que a empresa fica a saber e a controlar em cada uma delas ao fim de alguns anos. Externalizar bem uma função que dominas é uma decisão de eficiência. Externalizar uma função que nunca dominaste é comprar tempo, e o tempo comprado desta forma paga-se com juros: em informação de mercado que nunca chega, em clientes que ficaram leais a outra pessoa, e num custo de saída calculado sobre a média dos anos em que tudo estava a correr bem.
