Gestão por NCTs: como usar Narrativas, Compromissos e Tarefas para gerir por objectivos
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Última Atualização:
Paulo Faustino
Os NCTs são um framework de definição de objectivos com três componentes: uma Narrativa que explica o que a equipa quer atingir e porquê, Compromissos mensuráveis que servem como prova de progresso, e Tarefas que detalham o que precisa de ser feito para cumprir esses compromissos. O acrónimo vem do inglês: Narratives, Commitments, Tasks.
O framework foi criado por Ravi Mehta, antigo Chief Product Officer do Tinder e VP de Produto no TripAdvisor, como alternativa directa aos OKRs. Mehta desenvolveu os NCTs depois de anos a trabalhar com OKRs em empresas de tecnologia e de observar um problema recorrente: as equipas definiam objectivos mensuráveis mas não percebiam porque é que esses objectivos importavam. Cumpriam métricas sem contexto. Atingiam key results sem saber como isso contribuía para a estratégia. E quando os objectivos não eram atingidos, não tinham informação suficiente para perceber o que tinha falhado, porque o "porquê" nunca tinha sido articulado.
A solução que Mehta propôs foi simples na forma e profunda nas consequências: antes de definir métricas, obrigar a equipa a escrever a narrativa estratégica que justifica o trabalho. Não uma palavra. Não uma frase. Um parágrafo que explica o contexto, o problema, e a oportunidade. Esta narrativa é o que distingue os NCTs de qualquer outro sistema de objectivos: força a equipa a justificar o seu próprio trabalho antes de o planear.
Embora os NCTs tenham nascido no contexto de equipas de produto em empresas de tecnologia, o princípio é universal. Qualquer empresa que defina objectivos e precise de os executar beneficia de um sistema que liga o "porquê" ao "o quê" e ao "como". E é exactamente isso que os NCTs fazem. O artigo sobre OKRs explica o sistema original que os NCTs vieram complementar.
Porque é que muitas PME falham com OKRs
Antes de aprofundar os NCTs, vale a pena perceber o problema que tentam resolver. Os OKRs (Objectivos e Resultados-Chave) foram popularizados pelo Google e evangelizados por John Doerr no livro Measure What Matters. São um sistema poderoso que funciona extraordinariamente bem em grandes organizações com cultura de medição e equipas habituadas a pensar em métricas.
Mas em PME, os OKRs falham com frequência. Não porque o sistema seja mau, mas porque a implementação é feita sem o contexto e sem as condições que o sistema precisa para funcionar.
Os problemas mais comuns são três.
O primeiro é a falta de contexto estratégico. O empresário define o objectivo "aumentar a receita em 20%" e os resultados-chave associados (fechar 15 novos contratos, aumentar o ticket médio em 10%). A equipa olha para estes números e não percebe porquê. Porque 20%? Porque não 10% ou 30%? Porque novos contratos em vez de retenção dos actuais? Sem narrativa, os OKRs são números desligados da realidade do negócio. A equipa cumpre ou não cumpre, mas não aprende nada no processo porque nunca percebeu o raciocínio estratégico por trás dos números.
O segundo é a confusão entre aspiração e compromisso. Na filosofia original dos OKRs, os objectivos devem ser ambiciosos ao ponto de só serem atingidos a 70%. Isto funciona em empresas com cultura de experimentação onde falhar parcialmente é aceite como normal. Na maioria das PME, onde os recursos são escassos e a margem de erro é pequena, definir objectivos que se espera não atingir é desmotivador. A equipa acaba o trimestre com uma "taxa de sucesso" de 65% e sente que falhou, mesmo que tenha feito um trabalho excelente. Ao longo de vários trimestres, esta sensação de fracasso repetido corrói a confiança no processo. O empresário conclui que "os OKRs não funcionam para nós" quando, na verdade, o que não funciona é o grau de ambiguidade sobre o que é sucesso e o que é fracasso.
O terceiro é a ausência de um plano de execução. Os OKRs definem o que medir mas não definem o que fazer. "Aumentar a taxa de conversão de 8% para 12%" é um resultado-chave válido, mas não diz à equipa o que precisa de mudar para que isso aconteça. A equipa fica com uma meta sem um caminho. E sem caminho, a execução depende da improvisação individual, que raramente produz resultados consistentes. Os NCTs resolvem isto ao incluir as Tarefas como componente formal do sistema: não apenas o que medir, mas o que fazer para lá chegar.
Cada NCT é composto por três níveis que se encadeiam do abstracto ao concreto: a narrativa dá o contexto, os compromissos definem o que medir, e as tarefas detalham o que fazer. Segundo Mehta, na First Round Review, os NCTs funcionam melhor quando usados ao nível da equipa (3 a 10 pessoas que trabalham juntas num objectivo comum durante um trimestre), e não ao nível da empresa inteira nem ao nível individual.
A Narrativa é uma descrição qualitativa, em 2 a 4 frases, do que a equipa quer atingir neste trimestre e porque é que isso importa para o negócio. Não é um título. Não é um slogan. É um mini-argumento estratégico que liga o trabalho da equipa à direcção da empresa. A narrativa responde a três perguntas: qual é a oportunidade ou o problema, porque é que é importante agora, e como se liga à estratégia geral.
Um exemplo para uma empresa de formação profissional com 12 pessoas: "Nos últimos 6 meses, 40% dos participantes das nossas formações não voltaram a inscrever-se. Acreditamos que o problema está na falta de acompanhamento pós-formação, que faz com que os participantes não apliquem o que aprenderam e não vejam resultado. Este trimestre, vamos criar um sistema de acompanhamento que aumente a taxa de reinscrição e transforme os participantes em embaixadores."
Repara no que esta narrativa faz: identifica o problema com dados (40%), formula uma hipótese sobre a causa (falta de acompanhamento), e liga a solução ao objectivo do negócio (reinscrição e embaixadores). A equipa que lê esta narrativa percebe o porquê. E perceber o porquê muda a forma como executa.
Os Compromissos são 3 a 5 metas objectivamente mensuráveis que a equipa se compromete a atingir até ao final do trimestre. A palavra "compromisso" é usada deliberadamente em vez de "resultado-chave" ou "meta". Um compromisso é algo que a equipa planeia atingir a 100%, não a 70%. Esta distinção é fundamental: elimina a ambiguidade dos OKRs sobre se o objectivo era para ser atingido ou não. No final do trimestre, cada compromisso foi cumprido ou não foi. Sem zona cinzenta.
Para o exemplo anterior, os compromissos poderiam ser:
Lançar um programa de acompanhamento pós-formação com 3 pontos de contacto nos 30 dias seguintes.
Atingir uma taxa de participação de 60% no programa de acompanhamento.
Aumentar a taxa de reinscrição de 40% para 55% no trimestre.
Cada compromisso é verificável: no final do trimestre, cumpriu-se ou não. E se foi atingido, a equipa sabe que fez progresso real na narrativa. Se não foi, sabe exactamente o que falhou e pode ajustar no trimestre seguinte.
As Tarefas são as acções concretas que a equipa identifica como necessárias para cumprir os compromissos. São o componente mais flexível dos NCTs: podem mudar durante o trimestre à medida que a equipa aprende o que funciona e o que não funciona. Mehta é muito claro neste ponto: se no final do trimestre a equipa completou todas as tarefas mas não atingiu os compromissos, o trimestre não foi um sucesso. O que importa são os resultados, não a actividade. Se atingiu todos os compromissos sem completar algumas tarefas, o trimestre foi um sucesso, porque encontrou formas melhores de chegar ao resultado.
As tarefas para o exemplo poderiam incluir: desenhar a sequência de emails de acompanhamento, criar um template de sessão de follow-up por vídeo, seleccionar e configurar a ferramenta de automação, definir os critérios de segmentação dos participantes por nível de envolvimento, e preparar o relatório de métricas para acompanhamento semanal.
A hierarquia é clara: a narrativa justifica, os compromissos medem, as tarefas executam. Cada nível serve o anterior. E esta ligação explícita entre os três é o que dá aos NCTs a sua força.
A narrativa: o componente que muda tudo
Se os NCTs tivessem apenas uma vantagem sobre os OKRs, seria a narrativa. E a razão é simples: a maioria das equipas não falha por falta de métricas. Falha por falta de contexto. As pessoas executam melhor quando percebem porque é que o trabalho importa. E a narrativa é o mecanismo que garante essa compreensão.
Uma empresa de distribuição de materiais eléctricos com 25 pessoas pode definir o OKR "aumentar a margem bruta de 22% para 26%". A equipa comercial olha para este número e pensa "temos de vender mais caro", o que gera resistência porque os clientes vão reclamar. A equipa de operações pensa "temos de cortar custos", o que gera medo porque os cortes normalmente significam mais trabalho com menos recursos.
A mesma empresa, com NCTs, escreve a narrativa: "A nossa margem bruta de 22% é inferior à média do sector (28%) porque vendemos muitos produtos de baixa margem a clientes que nos compram por preço. Este trimestre, vamos concentrar o esforço comercial nos 50 clientes com maior potencial de compra de produtos de margem alta (acima de 35%) e reduzir a dependência dos produtos de baixa margem que representam 40% da facturação mas apenas 12% da margem."
Agora a equipa comercial percebe: não é vender mais caro. É vender melhor. É focar nos clientes certos e nos produtos certos. E a equipa de operações percebe: não é cortar custos. É realocar recursos para os produtos que geram mais margem. A narrativa transforma um número abstracto numa direcção compreensível. E uma direcção compreensível é o pré-requisito para uma execução alinhada. O artigo sobre planeamento estratégico detalha como definir as direcções estratégicas que depois alimentam as narrativas dos NCTs.
Escrever boas narrativas não é fácil. Exige que o empresário ou o gestor saiba articular o raciocínio estratégico por trás das decisões, o que obriga a pensar com clareza. E pensar com clareza é, na verdade, o maior benefício do processo. Se não consegues escrever uma narrativa convincente para o trabalho da tua equipa, há duas possibilidades: ou não percebeste ainda a estratégia, ou a estratégia não existe. Em ambos os casos, o exercício de tentar escrever a narrativa revela o problema antes de ele se manifestar na execução. É mais barato descobrir que a estratégia não está clara numa reunião de 90 minutos do que descobrir três meses depois quando o trimestre termina sem resultados.
Os NCTs não são exclusivos de empresas de tecnologia. Qualquer equipa que precisa de definir objectivos trimestrais pode usá-los. A adaptação para PME é directa, com algumas simplificações.
Numa PME com menos de 15 pessoas, tipicamente define-se 1 a 2 NCTs por trimestre para toda a empresa, em vez de múltiplos NCTs por equipa. A razão é prática: as equipas são pequenas, os recursos são partilhados, e o foco é mais importante do que a abrangência. Uma empresa com 10 pessoas que tenta executar 5 NCTs em paralelo não vai executar nenhum bem. A mesma empresa com 1 NCT bem definido e bem executado avança mais num trimestre do que avançaria com 5 a meio.
A partir dos 15 a 20 colaboradores, quando já existem equipas com responsabilidades distintas (comercial, operações, marketing), cada equipa pode ter o seu próprio NCT que se liga à narrativa geral da empresa. O artigo sobre plano de acção complementa este tema, porque NCTs e planos de acção funcionam em conjunto: os NCTs definem o que atingir e porquê, o plano de acção detalha quem faz o quê e quando.
Vejamos um exemplo completo de NCT para uma empresa de consultoria fiscal com 8 pessoas.
Narrativa: "O nosso crescimento nos últimos 2 anos dependeu quase exclusivamente de referências de clientes existentes. Embora a taxa de retenção seja alta (92%), a taxa de aquisição de novos clientes é insuficiente para atingir o crescimento de 25% que definimos no plano estratégico. Este trimestre, vamos estruturar o primeiro canal de aquisição activa: um processo de prospecção directa para empresas com facturação entre 500.000 euros e 2 milhões de euros que estão actualmente mal servidas pelos seus contabilistas."
Compromissos:
Identificar e contactar 40 empresas-alvo no segmento definido.
Realizar 12 reuniões de diagnóstico com potenciais clientes.
Fechar 3 novos contratos de acompanhamento fiscal contínuo.
Tarefas:
Construir a lista de empresas-alvo usando dados da Informa DB e do LinkedIn.
Criar o script de abordagem inicial (email + telefone).
Desenhar a apresentação de diagnóstico fiscal gratuito.
Definir a proposta de valor e as condições contratuais para o novo segmento.
Configurar o pipeline no CRM para acompanhar o processo.
Repara como cada nível se encadeia: a narrativa explica o porquê (crescimento depende de referências, precisamos de aquisição activa), os compromissos definem o que medir (40 contactos, 12 reuniões, 3 contratos), e as tarefas detalham o que fazer (lista, script, apresentação, proposta, CRM). No final do trimestre, a equipa sabe exactamente o que conseguiu, o que falhou, e o que precisa de ajustar.
Um segundo exemplo, para uma equipa de operações de uma empresa de manutenção industrial com 18 pessoas:
Narrativa: "O tempo médio de resposta a pedidos de assistência urgente é de 6 horas, o dobro do que prometemos no contrato de nível de serviço (3 horas). As reclamações por incumprimento de prazo aumentaram 35% no último semestre. Se não corrigirmos isto, arriscamos perder 2 dos nossos 5 maiores contratos na renovação de Setembro. Este trimestre, vamos redesenhar o processo de triagem e alocação de técnicos para garantir que a primeira resposta acontece em menos de 3 horas."
Compromissos:
Reduzir o tempo médio de primeira resposta de 6 para 3 horas.
Eliminar as reclamações por incumprimento de prazo nos contratos prioritários.
Atingir uma taxa de resolução na primeira visita de 75%.
Tarefas:
Mapear o processo actual de recepção e triagem de pedidos.
Implementar sistema de notificação automática por zona geográfica.
Criar escala de técnicos de prevenção para pedidos urgentes.
Definir critérios de priorização por tipo de cliente e tipo de avaria.
Rever os contratos de nível de serviço com os 5 maiores clientes.
Este exemplo é deliberadamente diferente do anterior. Não é comercial, não é sobre crescimento. É operacional, sobre cumprir promessas. E os NCTs funcionam exactamente da mesma forma: a narrativa explica o risco (perder contratos), os compromissos medem a melhoria (tempo de resposta, reclamações, resolução), e as tarefas definem o caminho (mapear, implementar, criar, definir, rever).
Como implementar NCTs na tua empresa passo a passo
A implementação não precisa de ser complexa. Para uma PME que nunca usou NCTs (nem OKRs), o processo pode começar com um único NCT e expandir a partir daí.
Passo 1: Define a narrativa com a equipa de gestão. Não sozinho. Envolve 2 a 3 pessoas que percebem a operação e que vão ser responsáveis por executar. A narrativa deve ser escrita, não apenas discutida. O acto de escrever força a clareza que a conversa oral não exige. Reserva 60 a 90 minutos para este exercício. Usa estas perguntas como guia: qual é o maior problema ou a maior oportunidade do negócio neste momento? Porque é que é importante resolvê-lo agora e não daqui a 6 meses? O que muda no negócio se tivermos sucesso?
Passo 2: Define 3 a 5 compromissos mensuráveis. Cada compromisso deve ser verificável com um sim ou um não no final do trimestre. Se não consegues verificar objectivamente, não é um compromisso, é uma intenção. Cada compromisso deve contribuir directamente para a narrativa. Se não contribui, não pertence a este NCT. O artigo sobre KPIs ajuda a escolher métricas que reflectem progresso real em vez de actividade superficial.
Passo 3: Identifica as tarefas iniciais. Lista as 5 a 10 acções que a equipa precisa de executar para avançar nos compromissos. Não tentes listar tudo. As tarefas são o componente mais flexível: vais adicionar, remover, e ajustar ao longo do trimestre. O objectivo é dar à equipa um ponto de partida claro, não um plano rígido. Se a equipa não consegue identificar pelo menos 5 tarefas concretas, os compromissos provavelmente são demasiado vagos ou demasiado ambiciosos para o nível actual de conhecimento.
Passo 4: Revê semanalmente. Uma vez por semana, 15 a 20 minutos, revê com a equipa o estado dos compromissos e das tarefas. As perguntas são simples: o que avançou esta semana? O que vai avançar na próxima? Há algum bloqueio? Esta revisão semanal é o que mantém os NCTs vivos. Sem ela, os NCTs morrem da mesma forma que morrem os OKRs: esquecidos num documento que ninguém consulta. A disciplina da revisão semanal é mais importante do que a qualidade da primeira versão do NCT.
Passo 5: Faz a retrospectiva no final do trimestre. Revê cada compromisso: foi atingido ou não? Se sim, o que funcionou? Se não, porquê? A narrativa continua a fazer sentido ou o contexto mudou? O que aprendemos que muda a forma como definimos o próximo NCT? Esta retrospectiva é o momento mais valioso do ciclo, porque é onde a equipa aprende a definir objectivos cada vez melhores. Sem ela, os erros do primeiro trimestre repetem-se no segundo.
Para empresários que querem implementar NCTs com acompanhamento estruturado, a imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 inclui ferramentas de definição de objectivos e acompanhamento da execução que se aplicam tanto a NCTs como a OKRs.
Os NCTs não são melhores do que os OKRs em todos os contextos. São melhores em alguns e piores noutros. Saber quando usar cada um é o que separa a implementação inteligente da implementação dogmática.
Os NCTs funcionam melhor quando a equipa precisa de contexto estratégico para executar. Se a equipa não percebe porque é que os objectivos existem, se a motivação depende de compreender a direcção, ou se os objectivos exigem decisões que só fazem sentido com o contexto completo, os NCTs são a melhor escolha. Isto é particularmente comum em PME onde as mesmas pessoas fazem trabalho estratégico e operacional, e onde o "porquê" não pode ser delegado a um departamento de estratégia que não existe.
Os NCTs funcionam melhor quando a execução é incerta. Se a equipa está a explorar um mercado novo, a lançar um produto diferente, ou a tentar algo que nunca fez antes, os NCTs dão mais flexibilidade porque as tarefas podem mudar sem que os compromissos mudem. O sistema adapta-se à aprendizagem durante o trimestre, algo que os OKRs, com a sua estrutura mais rígida, não facilitam da mesma forma.
Os OKRs funcionam melhor quando os objectivos são claros e a execução é previsível. Se a equipa sabe exactamente o que precisa de fazer e o desafio é medir se está a fazer bem, os OKRs são mais eficientes porque são mais simples. Uma equipa comercial com um processo de vendas maduro e métricas estabelecidas pode funcionar perfeitamente com OKRs: "aumentar a taxa de conversão de propostas de 25% para 32%". Não precisa de narrativa para perceber porquê. Já sabe.
Os OKRs funcionam melhor quando a empresa tem muitas equipas e precisa de alinhar objectivos entre elas. O sistema de cascata dos OKRs (da empresa para as equipas, das equipas para os indivíduos) é mais estruturado para organizações grandes. Os NCTs, com as suas narrativas mais detalhadas, são mais pesados de cascatear em empresas com 50 ou mais pessoas.
Na prática, muitas empresas usam uma combinação: NCTs para iniciativas estratégicas que exigem contexto e exploração, e OKRs para métricas operacionais que exigem acompanhamento contínuo. Não é uma questão de um ou outro. É uma questão de qual é a ferramenta certa para cada situação. A maturidade de gestão está em saber escolher.
Os erros que sabotam os NCTs
Os NCTs não são imunes a erros de implementação. E alguns desses erros são previsíveis o suficiente para serem evitados.
O primeiro erro é escrever narrativas vagas. "Queremos crescer" não é uma narrativa. "Queremos melhorar a satisfação dos clientes" também não. Uma narrativa que não identifica um problema específico, não formula uma hipótese, e não liga a um objectivo do negócio é apenas uma declaração de boas intenções. O teste é simples: se qualquer empresa do mesmo sector pudesse usar a mesma narrativa sem mudar uma palavra, a narrativa não é específica o suficiente. A narrativa deve ter dados (mesmo que aproximados), deve ter contexto (o que aconteceu para chegarmos aqui), e deve ter direcção (o que queremos que aconteça). Sem estes três elementos, é decoração, não estratégia.
O segundo erro é definir demasiados compromissos. Três a cinco, no máximo. Se tens 8 compromissos, não tens prioridades. Tens uma lista de desejos disfarçada de sistema de objectivos. O poder dos NCTs está no foco: poucas coisas, bem escolhidas, executadas com consistência. O artigo sobre gestão da mudança aborda como priorizar iniciativas quando tudo parece urgente, um desafio que é particularmente relevante quando se define o primeiro NCT e a tentação de "meter tudo" é forte.
O terceiro erro é tratar as tarefas como compromissos. Se o teu compromisso é "enviar 200 emails de prospecção", isso é uma tarefa, não um compromisso. Um compromisso mede resultado ("realizar 15 reuniões de diagnóstico"), uma tarefa mede actividade ("enviar 200 emails"). A diferença é crucial: podes enviar 200 emails e não conseguir nenhuma reunião, o que significa que cumpriste a tarefa mas falhaste o compromisso. O sistema só funciona quando os compromissos medem o que importa, não o que é fácil de contar.
O quarto erro é não fazer a revisão semanal. Os NCTs sem revisão semanal são tão úteis como um mapa que nunca abres durante a viagem. A revisão é o mecanismo que mantém o foco, detecta problemas cedo, e cria prestação de contas entre a equipa. Sem ela, as tarefas acumulam-se, os compromissos ficam para a última semana do trimestre, e a retrospectiva torna-se numa conversa sobre o que correu mal em vez de sobre o que aprendemos. A revisão não precisa de ser uma reunião formal. Pode ser um ponto de 15 minutos no início da reunião de equipa que já existe. O importante é que aconteça todas as semanas, sem excepção.
O quinto erro é usar NCTs para tudo. Os NCTs são para iniciativas estratégicas que exigem contexto e foco. O trabalho operacional do dia-a-dia (responder a clientes, processar encomendas, pagar facturas) não precisa de NCTs. Precisa de processos e de rotinas. Misturar trabalho operacional com NCTs dilui o foco e transforma o sistema numa lista de tarefas glorificada. A regra é: se o trabalho se repete todas as semanas da mesma forma, é operacional e não precisa de NCT. Se o trabalho é uma iniciativa nova com início, meio e fim, é estratégico e beneficia de um NCT.
O ciclo trimestral: como criar ritmo sem burocracia
O ciclo ideal para NCTs é trimestral: 13 semanas entre a definição e a retrospectiva. Este ritmo é suficientemente longo para permitir progresso significativo e suficientemente curto para manter a urgência. O diagnóstico empresarial pode ser um ponto de partida útil para identificar quais são as áreas do negócio que mais beneficiam de um NCT no primeiro trimestre.
A cadência dentro do trimestre é simples:
Semana 1: definição do NCT (narrativa, compromissos, tarefas iniciais) em reunião de 60 a 90 minutos com a equipa de gestão.
Semanas 2 a 12: revisão semanal de 15 a 20 minutos, integrada na reunião de equipa que já existe.
Semana 13: retrospectiva de 60 minutos onde se avalia o que foi atingido, o que falhou, e o que se aprendeu para o trimestre seguinte.
Para um empresário que nunca usou nenhum sistema formal de objectivos, a recomendação é começar com um único NCT para toda a empresa e manter este ritmo durante dois trimestres consecutivos sem mudar. O primeiro trimestre é de aprendizagem: a equipa vai definir narrativas que são demasiado vagas, compromissos que são demasiado ambiciosos, e tarefas que não estão alinhadas. Isto é normal e esperado. O segundo trimestre é onde os NCTs começam a funcionar, porque a equipa já sabe o que é uma boa narrativa, um bom compromisso, e uma boa tarefa. A partir do terceiro trimestre, o sistema está maduro e pode expandir-se.
Há um benefício colateral dos NCTs que raramente é mencionado mas que os empresários reconhecem depois de 2 a 3 trimestres: os NCTs melhoram a qualidade das reuniões. Quando existe uma narrativa clara e compromissos definidos, as reuniões semanais deixam de ser discussões vagas sobre "como estão as coisas" e passam a ser conversas focadas sobre "estamos a avançar nos compromissos? Sim ou não? O que precisamos de mudar?" Esta mudança de qualidade nas reuniões, sozinha, justifica o investimento de tempo na implementação.
Outro efeito que se observa frequentemente é a melhoria na comunicação entre o empresário e a equipa. Numa PME sem sistema de objectivos, a equipa descobre as prioridades do empresário pelas urgências que ele traz cada manhã. Os NCTs invertem esta dinâmica: as prioridades são definidas no início do trimestre, escritas numa narrativa que todos compreendem, e traduzidas em compromissos que todos acompanham. O empresário deixa de ser o portador de urgências e passa a ser o guardião do foco. E a equipa deixa de adivinhar o que é importante e passa a saber, porque está escrito, discutido, e revisto todas as semanas.
Para empresários que querem aprofundar competências de gestão e partilhar desafios de implementação com pares, o CHECKMATE CLUB oferece um espaço de troca entre empresários com desafios semelhantes, onde ferramentas como os NCTs são discutidas e adaptadas à realidade de cada negócio.
Os NCTs não são uma revolução na gestão. São uma evolução dos OKRs que corrige três problemas específicos: a falta de contexto estratégico (resolvida pela narrativa), a ambiguidade sobre o que se espera atingir (resolvida pelos compromissos a 100%), e a ausência de um plano de execução (resolvida pelas tarefas). Para PME que tentaram OKRs e não funcionou, ou que nunca usaram nenhum sistema formal de objectivos, os NCTs são um ponto de entrada mais acessível e mais pragmático. O mais importante não é o framework que escolhes. É a disciplina de o usar. Um NCT definido com cuidado, revisto todas as semanas, e avaliado com honestidade no final do trimestre produz mais resultado do que qualquer sistema sofisticado que é definido em Janeiro e esquecido em Fevereiro. A gestão por objectivos não falha por falta de metodologia. Falha por falta de ritmo. E o ritmo constrói-se com hábitos simples, repetidos com consistência, durante tempo suficiente para que os resultados se tornem visíveis e a confiança no processo se instale.
