Vendas
Última Atualização:
Paulo Faustino
A venda B2B é, na sua essência, uma venda de confiança. O comprador B2B não compra por impulso. Compra após um processo de avaliação que envolve, em média, 7 a 10 decisores, que pode durar meses, e que exige que o comprador confie que o fornecedor vai entregar o que promete (porque o custo de errar é alto, tanto financeiro como reputacional dentro da organização que toma a decisão). A confiança é a moeda mais valiosa e mais difícil de conquistar em vendas B2B, e a referência é a forma mais eficaz de a obter sem a ter de construir do zero.
Segundo o Edelman Trust Barometer, a confiança em recomendações de pares é consistentemente o factor mais influente nas decisões de compra B2B, com 84% dos decisores a iniciar o processo de compra com uma referência ou uma recomendação. E segundo o Nielsen Global Trust in Advertising Survey, 88% das pessoas confiam mais nas recomendações de pessoas que conhecem do que em qualquer outra forma de comunicação comercial. Estes números significam que a maioria dos negócios B2B começa não com um anúncio, não com um email frio, não com um contacto comercial, mas com alguém de confiança do comprador que diz "fala com a empresa X, eles resolveram-me exactamente esse problema". Quando o comprador chega à empresa recomendada, já vem com um nível de confiança que nenhum vendedor consegue criar numa primeira reunião. Já vem com a validação de alguém que conhece e em quem confia. E já vem com predisposição para comprar em vez de predisposição para avaliar e comparar.
O impacto desta predisposição nos resultados comerciais é mensurável e dramático. Os leads por referência convertem 30% a 70% melhor do que leads de outros canais. Fecham 4 vezes mais rápido do que leads frios. Têm um custo de aquisição até 50% inferior. E os clientes que resultam dessas referências são 37% mais leais (menor taxa de churn), gastam mais (valor médio de encomenda 150% superior, segundo a Forrester), e recomendam por sua vez 4 vezes mais do que clientes adquiridos por publicidade (criando um ciclo virtuoso de referências que se auto-alimenta). Nenhum outro canal de aquisição combina simultaneamente menor custo, maior conversão, maior valor, e maior retenção. A referência é, objectivamente, o melhor negócio que existe em vendas B2B.
Porque é que a maioria das PME não tem um sistema de referências
Se as referências são tão poderosas, porque é que 51% das empresas B2B não rastreiam activamente as suas referências e a maioria não tem nenhum programa formal? A resposta é uma combinação de três factores que se reforçam mutuamente.
O primeiro factor é a crença de que as referências "acontecem naturalmente" e que não precisam de sistema. O empresário que já recebe algumas referências espontâneas (porque tem clientes satisfeitos que ocasionalmente mencionam a empresa a alguém) assume que está a aproveitar o potencial das referências quando, na realidade, está a captar apenas a superfície. Os 29% de clientes que recomendam sem que lhes seja pedido são os mais entusiastas, os que têm uma experiência tão excepcional que sentem necessidade de partilhar. Os outros 54% (a diferença entre os 83% dispostos e os 29% que agem) são clientes satisfeitos mas que não pensam activamente em recomendar a menos que alguém lhes peça, lhes facilite, e lhes dê uma razão para o fazer. O sistema de referências existe exactamente para activar estes 54%.
O segundo factor é o desconforto de pedir referências. Muitos comerciais e empresários sentem que pedir uma referência é "estar a pedir um favor" ou "ser demasiado comercial" numa relação que deveria ser natural. Esta percepção é infundada. Segundo a Nielsen, 92% dos consumidores confiam em recomendações de pessoas que conhecem. Quando um cliente satisfeito recomenda a empresa a alguém, está a fazer um favor ao recomendado (que vai ter acesso a um fornecedor de confiança) tanto quanto à empresa (que ganha um lead qualificado). O desconforto vem não de o pedido ser inadequado mas de o comercial não saber como o fazer de forma natural e não transaccional.
O terceiro factor é a ausência de processo. A empresa que não tem um momento definido para pedir referências (quando?), um método para o fazer (como?), um incentivo para motivar a acção (porquê agora?), e um sistema para rastrear e agradecer (e depois?) está a deixar ao acaso o canal de aquisição mais valioso do negócio. A estratégia comercial que trata as referências como um canal estruturado (com objectivos, com processo, com métricas) produz resultados incomparavelmente superiores à que espera que as referências "caiam do céu" quando o cliente se lembrar.
Pilar 1: entregar um serviço que mereça ser recomendado
Nenhum sistema de referências, por mais bem desenhado, por mais incentivado, e por mais automatizado que seja, compensa um serviço medíocre ou uma experiência de cliente que não supera expectativas. O pré-requisito absoluto para que os clientes recomendem a empresa é que a experiência que tiveram seja suficientemente boa para que se sintam genuinamente confortáveis em associar o seu nome, a sua reputação profissional, e a sua credibilidade pessoal à recomendação. Este ponto é frequentemente subestimado, mas é o mais importante de todo o sistema: quando um gestor recomenda um fornecedor a outro gestor, está a colocar a sua própria credibilidade em jogo dentro da rede profissional. Se o fornecedor recomendado falhar na entrega, atrasar prazos, ou tratar mal o novo cliente, quem perde credibilidade não é apenas o fornecedor mas também quem o recomendou. Por isso, o cliente só recomenda quando confia profundamente que a empresa vai tratar o recomendado tão bem (ou melhor) do que o tratou a ele. A experiência do cliente, desenhada de forma deliberada desde o primeiro contacto até ao acompanhamento pós-venda, é o combustível do sistema de referências: sem ela, nenhum incentivo, nenhum processo, e nenhuma ferramenta produz resultados sustentáveis a longo prazo.
A implicação prática deste pilar é que o empresário deve resolver os problemas de serviço antes de activar um programa de referências. Se existem reclamações recorrentes, se os prazos de entrega são frequentemente ultrapassados, se a comunicação com o cliente é reactiva em vez de proactiva, ou se o NPS (Net Promoter Score) da empresa está abaixo de 50, o investimento deve ir primeiro para a melhoria do serviço e só depois para o sistema de referências. Pedir referências a clientes que estão apenas "satisfeitos" (mas não entusiastas) é pedir-lhes que arrisquem a sua reputação por algo que não os entusiasma, o que resulta em silêncio ou em referências tépidas que não geram negócio. A diferença entre um cliente que diz "sim, são razoáveis" e um que diz "tens de falar com eles, mudaram-me o negócio" é a diferença entre uma referência que morre e uma que fecha negócio.
Pilar 2: identificar o momento certo para pedir
O timing do pedido de referência é tão importante quanto o pedido em si, e a maioria dos comerciais erra por pedir demasiado cedo (quando o cliente ainda não experimentou o valor real do serviço e por isso não tem base para recomendar com convicção), demasiado tarde (quando o entusiasmo inicial já arrefeceu e a experiência positiva já se diluiu na rotina), ou pura e simplesmente nunca (por desconforto pessoal, por esquecimento, ou por não ter um processo que o obrigue a lembrar-se). Segundo investigação da Dale Carnegie, 91% dos clientes dizem que dariam referências, mas apenas 11% dos comerciais pedem, o que representa o maior desperdício de potencial comercial que existe na maioria das equipas de vendas. O simples acto de pedir (no momento certo e da forma certa) é responsável por uma diferença de resultados que nenhuma outra táctica comercial replica com tão pouco esforço. Os três momentos com maior probabilidade de gerar referências positivas e accionáveis são os seguintes.
O primeiro momento é imediatamente após a entrega de um resultado concreto e mensurável. Quando o cliente vê o impacto do serviço nos seus números (aumento de vendas, redução de custos, resolução de um problema crónico), a satisfação está no ponto mais alto e a disposição para recomendar é máxima. "Fico muito contente que tenhamos conseguido este resultado. Conhece alguém na sua rede que possa estar a enfrentar um desafio semelhante e que beneficiaria do mesmo tipo de solução?"
O segundo momento é durante uma interacção positiva não transaccional. Quando o cliente liga para agradecer, quando envia um email de elogio, quando faz um comentário positivo numa reunião de acompanhamento, a porta está aberta para transformar o elogio em acção: "Isso é muito bom de ouvir. Se conhecer alguém que possa beneficiar da mesma experiência, ficaríamos muito gratos pela indicação."
O terceiro momento é no aniversário da relação. Quando o contrato completa 1 ano, quando se renova, ou quando se atinge um marco significativo (100ª encomenda, 3.º ano de colaboração), o contexto é propício para reconhecer a relação e para pedir uma referência num tom de parceria: "Já fazemos isto juntos há 2 anos e os resultados falam por si. Há alguém no vosso sector a quem possamos acrescentar o mesmo valor?"
A forma como se pede uma referência determina se o cliente se sente honrado (porque a empresa confia nele para recomendar) ou pressionado (porque a empresa quer extrair valor da relação). A diferença está na linguagem, no tom, e na ausência de pressão para obter resultado imediato.
O pedido eficaz não diz "pode dar-me contactos de potenciais clientes?" (que é transaccional e coloca o cliente na posição de fazer o trabalho comercial da empresa). Diz "quem na sua rede poderá estar a enfrentar o mesmo tipo de desafio que resolvemos consigo?" (que é consultivo e que posiciona o cliente como alguém que pode ajudar um par, não como alguém que fornece leads ao vendedor). A distinção parece subtil mas a reacção é radicalmente diferente. No primeiro caso, o cliente sente-se usado. No segundo, sente-se útil. E a predisposição para agir é proporcional à forma como se sente.
O pedido deve ser específico e não genérico. "Conhece alguém que possa precisar dos nossos serviços?" é tão vago que o cliente não sabe por onde começar a pensar. "Conhece algum director financeiro de uma empresa industrial com 20 a 50 colaboradores que esteja a lidar com problemas de tesouraria?" é tão específico que o cliente pensa imediatamente em 1 ou 2 pessoas que encaixam nesse perfil. A especificidade activa a memória do cliente e torna a resposta mais provável e mais útil.
Pilar 4: criar incentivos que motivem sem corromper
Os incentivos num programa de referências B2B são fundamentalmente diferentes dos de B2C e o empresário que copia modelos de programas de referência de eCommerce vai ter resultados fracos porque o motivador é diferente. O cliente B2B que recomenda um fornecedor a um par profissional não o faz por um desconto financeiro. Fá-lo por três razões mais poderosas do que dinheiro: porque confia genuinamente na empresa e quer ajudar um par a resolver um problema que ele próprio já resolveu, porque a recomendação reforça a sua posição na rede profissional como alguém com bons contactos e bom julgamento, e porque a relação com a empresa é suficientemente positiva para que o acto de recomendar se sinta natural. O incentivo deve reconhecer a acção e reforçar estas motivações sem as corromper com uma lógica de pagamento por referência que transforma confiança em transacção.
Os incentivos mais eficazes em B2B incluem quatro categorias que reconhecem o valor da referência sem monetizar a relação de forma que a desvalorize. O acesso prioritário a novidades ou a versões beta antes do lançamento geral (que faz o cliente sentir-se parte de um círculo privilegiado de parceiros estratégicos). O convite para eventos exclusivos da empresa (reuniões de parceiros, jantares com a equipa de gestão, conferências sectoriais) que reforçam a relação pessoal e criam oportunidades de networking. O desconto, o crédito, ou a extensão de serviço na próxima renovação de contrato (que é reconhecimento financeiro contextualizado na relação existente e percebido como gesto de parceria). E o reconhecimento público (menção como parceiro estratégico, convite para caso de estudo, ou co-branding em materiais que posicionam ambas as empresas) que dá visibilidade e reforça a posição do cliente no mercado.
O incentivo mais subestimado e mais eficaz é também o mais simples e o que custa literalmente zero euros: o agradecimento genuíno, personalizado, e atempado. O email ou a chamada pessoal do empresário (não do comercial, do empresário) a dizer "a indicação que me fez resultou num cliente que está muito satisfeito com o nosso trabalho, e queria agradecer-lhe pessoalmente por ter confiado em nós ao ponto de recomendar-nos" custa zero e gera mais referências futuras do que qualquer desconto, porque toca no motivador real do cliente B2B: o reconhecimento de que a sua recomendação foi valiosa. A fidelização de clientes que integra o agradecimento sistemático como prática recorrente está a investir no activo relacional que sustenta o fluxo contínuo de indicações.
O cliente que está disposto a recomendar mas que não sabe exactamente o que dizer, a quem contactar na empresa, ou como fazer a introdução vai adiar a acção indefinidamente até se esquecer. O sistema de referências deve eliminar toda a fricção entre a intenção de recomendar e a acção de recomendar.
Os elementos que facilitam incluem uma mensagem-modelo que o cliente pode usar (personalizada mas com a estrutura pronta: "Olá [nome], quero apresentar-te a empresa [X] que me tem ajudado com [resultado]. Acho que pode ser relevante para o vosso desafio em [área]. Vou pôr-vos em contacto."), um contacto directo na empresa para quem o cliente pode encaminhar a referência (não o email genérico info@ mas o nome e o contacto da pessoa que vai tratar da indicação com atenção e rapidez), e o compromisso da empresa de tratar cada referência com o máximo de cuidado (porque o cliente que recomenda está a pôr a sua reputação em jogo e precisa de saber que o recomendado vai ser bem tratado). A empresa que envia ao cliente um link de formulário ou uma landing page dedicada onde pode submeter a indicação (com nome, contacto, e contexto do recomendado) facilita a acção e permite rastrear a origem de cada referência de forma automática.
Pilar 6: rastrear, medir, e agradecer
O sistema de referências que não rastreia de onde vêm as indicações, que não mede a taxa de conversão de referências em clientes, e que não agradece ao cliente que indicou está a perder a informação mais valiosa do processo e a desperdiçar a oportunidade de criar um ciclo virtuoso de indicações contínuas. O rastreamento deve associar cada novo cliente à referência que o originou (no CRM, no pipeline de vendas, ou numa folha de cálculo simples) para que o empresário saiba quantos clientes vieram por referência, qual a taxa de conversão (referências recebidas vs clientes fechados), qual o valor médio dos clientes por referência (face a clientes de outros canais), e quem são os clientes que mais indicam (os "embaixadores" que merecem atenção especial).
O agradecimento deve ser imediato (quando a referência é recebida) e repetido (quando a referência resulta em cliente). O primeiro agradecimento reconhece a acção: "Recebi a indicação do [nome]. Vou contactá-lo esta semana. Muito obrigado pela confiança." O segundo agradecimento celebra o resultado: "O [nome] que me indicou é agora nosso cliente e está muito satisfeito. A sua indicação fez toda a diferença." Este ciclo de agradecimento transforma o acto de indicar numa experiência positiva que o cliente vai querer repetir. Segundo dados da Extole, os clientes que foram referidos são até 5 vezes mais propensos a usar o programa de referências eles próprios, o que cria o efeito multiplicador que torna o sistema auto-sustentável ao longo do tempo.
Os erros que matam um programa de referências
O primeiro erro é pedir referências a clientes que não estão genuinamente satisfeitos com o serviço ou o produto que a empresa entregou. Parece óbvio mas acontece com frequência alarmante em empresas que implementam programas de referências "para todos os clientes" sem filtrar pela satisfação real e pelo nível de entusiasmo que o cliente demonstra. O cliente insatisfeito ou apenas neutro que recebe um pedido de referência interpreta-o como insensibilidade, como desconexão da empresa face à sua experiência real, ou como tentativa de extrair valor comercial de uma relação que não justifica esse nível de confiança. A retenção de clientes e a satisfação comprovada (medida por NPS, por feedback directo, ou pelo comportamento de renovação e de compra repetida) são pré-requisitos absolutos para o pedido de referência, não consequências que se espera que o pedido gere.
O segundo erro é tratar a referência como uma transacção pontual em vez de como uma relação contínua que se cultiva ao longo do tempo. O empresário que pede uma referência, recebe a indicação, fecha o negócio com o cliente referido, e nunca mais fala com o cliente que indicou está a tratar a referência como uma extracção de valor em vez de como uma parceria de confiança. O cliente que indicou quer saber como correu a indicação ("o contacto que dei resultou em alguma coisa?"). Quer ser reconhecido pelo seu papel na relação ("a sua indicação fez a diferença, obrigado"). E quer sentir que a empresa valoriza a acção tanto quanto valoriza a receita que dela resulta. Sem esse fecho do ciclo (que inclui o agradecimento imediato quando a referência é recebida e o agradecimento repetido quando a referência se converte em cliente), o cliente não volta a indicar porque sente que a sua acção não foi valorizada e que a empresa só se interessou pelo contacto, não pela relação.
O terceiro erro é, pura e simplesmente, não pedir. Segundo a investigação da Dale Carnegie, 91% dos clientes dizem que dariam referências, mas apenas 11% dos comerciais pedem. Noventa e um por cento dispostos, onze por cento a pedir. Este número significa que o simples acto de pedir, quando feito no momento certo, com a linguagem certa, e com a frequência certa, é responsável por uma diferença de resultados comerciais que nenhuma outra táctica individual de vendas consegue replicar com tão pouco investimento de tempo e de dinheiro. O desconforto de pedir (que muitos comerciais sentem e que é compreensível) é um preço emocional pequeno face ao retorno comercial que o pedido gera. E o desconforto diminui dramaticamente quando o comercial tem um guião, quando praticou o pedido até que se torne natural, e quando vê os primeiros resultados que validam a abordagem.
O quarto erro é não ter um processo documentado e partilhado que garanta que toda a equipa comercial pede referências de forma consistente, uniforme, e rastreável. Se o sistema depende da iniciativa individual de cada comercial ("pede quando te lembras e quando te sentires confortável"), a execução será irregular e imprevisível: alguns comerciais pedem em todas as reuniões, outros nunca pedem, e o resultado global da empresa não reflecte o potencial real do sistema. O processo deve definir com clareza quando pedir (momentos específicos do ciclo de vida do cliente: após entrega de resultado, após elogio espontâneo, no aniversário da relação), como pedir (guião com linguagem recomendada que cada comercial personaliza ao seu estilo mas que garante a cobertura dos elementos essenciais), como registar (no CRM ou no sistema de rastreamento de referências, associando cada indicação ao cliente que a fez e ao comercial que a pediu), e como agradecer (email imediato quando a referência é recebida, contacto pessoal quando a referência se converte em cliente).
O quinto erro é não medir o impacto do sistema e por isso não saber se está a funcionar, onde está a falhar, e como o melhorar. A empresa que implementa um programa de referências mas que não mede a taxa de referências pedidas vs obtidas, a taxa de conversão de referências em clientes, o valor médio dos clientes por referência (face a clientes de outros canais), o tempo médio de fecho dos leads referidos (face a leads frios ou de publicidade), e a identificação dos clientes que mais indicam (os "embaixadores" que merecem atenção e reconhecimento especiais) está a operar às cegas. A gestão da equipa comercial que inclui o número de referências pedidas e obtidas como KPI individual de cada comercial (tão importante como o número de reuniões, o número de propostas, e o valor do pipeline) está a tratar as referências como o que realmente são: um canal de vendas com objectivos, com métricas, com responsabilidade, e com potencial de crescimento mensurável trimestre após trimestre.
Como implementar o sistema na primeira semana
O empresário que leu até aqui e que quer implementar um sistema de referências não precisa de esperar pelo próximo trimestre, pela próxima reunião de equipa, nem pela contratação de um software especializado. Pode começar na próxima segunda-feira com quatro acções simples que produzem resultados na primeira semana.
A primeira acção é listar os 10 clientes mais satisfeitos da empresa (os que renovam sem hesitar, os que elogiam espontaneamente, os que já recomendaram informalmente sem que ninguém lhes tenha pedido). Estes são os embaixadores naturais e os primeiros candidatos para o pedido estruturado de referência.
A segunda acção é redigir o guião de pedido (uma versão para usar em reunião presencial e outra para usar por telefone ou por email), praticar com um colega até que soe natural e não ensaiado, e adaptar a linguagem ao estilo de comunicação pessoal do comercial. O guião não é um script rígido. É uma estrutura que garante que os elementos essenciais estão presentes: o reconhecimento do valor da relação, a pergunta específica (não genérica) sobre quem na rede do cliente pode beneficiar, e a promessa de tratar a indicação com o máximo de cuidado e profissionalismo.
A terceira acção é contactar os 10 clientes da lista na primeira semana, usando o guião, e registar as respostas (quem indicou, quem disse que vai pensar, quem disse que não tem ninguém para indicar neste momento). Mesmo que apenas 3 dos 10 indiquem alguém, esses 3 leads referidos têm uma probabilidade de conversão 3 a 5 vezes superior à de qualquer lead de publicidade, e o custo de os obter foi zero euros.
A quarta acção é criar o registo de rastreamento (que pode ser tão simples quanto uma coluna adicional no CRM ou uma folha de cálculo com as colunas: cliente que indicou, pessoa indicada, data da indicação, data do primeiro contacto, resultado, e agradecimento enviado) que permite ao empresário saber, no final do mês, quantas referências foram pedidas, quantas foram obtidas, quantas se converteram em reunião, e quantas se converteram em cliente.
A imersão CHECKMATE: Comercial ensina como construir e implementar um sistema de referências B2B completo como parte do processo de venda estruturado, com o guião de pedido adaptado a cada tipo de negócio, a definição dos momentos de activação ao longo do ciclo de vida do cliente, o modelo de incentivos adequado ao contexto B2B, e as métricas de rastreamento que os participantes implementam na semana seguinte com a sua equipa e com os seus clientes existentes.
A referência é o canal de vendas B2B mais poderoso que existe porque resolve de uma só vez os três maiores desafios da venda B2B: a confiança (que vem pré-construída pela recomendação de alguém que o comprador conhece e em quem confia), o acesso (que é facilitado porque o recomendador abre a porta e faz a introdução), e a velocidade (porque o lead referido chega com predisposição para comprar em vez de predisposição para avaliar, encurtando o ciclo de venda em 25%). Mas a referência só funciona como canal previsível e escalável quando deixa de ser um acaso feliz e passa a ser um sistema com processos, com momentos definidos, com incentivos adequados, com ferramentas de facilitação, e com métricas de acompanhamento que permitem ao empresário saber exactamente quanto do negócio vem de referências e como aumentar essa percentagem de forma deliberada. O empresário que transforma os seus clientes satisfeitos em embaixadores activos (não por os obrigar ou por os subornar mas por lhes pedir, por lhes facilitar, e por lhes agradecer com a autenticidade de quem reconhece que a recomendação de um par é o elogio mais valioso que uma empresa pode receber) está a construir o motor de crescimento mais sustentável, mais barato, e mais difícil de copiar que existe em vendas B2B. Porque os concorrentes podem copiar o produto, o preço, e a comunicação. Mas não podem copiar a confiança que os seus clientes depositam na sua empresa quando dizem a alguém "fala com eles, vale a pena".
