Marketing
Última Atualização:
Erick Silveira
Quem monta uma conta pela primeira vez tende a organizá-la como organizaria uma folha de cálculo: uma linha por público, uma linha por interesse, uma linha por formato, uma linha por região. A lógica é impecável do ponto de vista humano. Fica tudo arrumado, é fácil ver o que é que está a acontecer em cada segmento, e cada decisão parece ter uma gaveta própria.
O problema é que essa arrumação não divide apenas a informação. Divide também 2 coisas que não se dividem sem custo.
A primeira é o orçamento. Cada conjunto recebe uma fatia menor, e com uma fatia menor gera menos eventos por unidade de tempo.
A segunda, e mais importante, é o sinal. O sistema de entrega aprende ao nível do conjunto de anúncios, e não ao nível da conta ou da campanha. Isso significa que a experiência acumulada num conjunto não beneficia o vizinho. Um conjunto com 50 conversões vale mais do que 5 conjuntos com 10 cada, e a diferença é de estado e não de grau: o primeiro cenário permite sair da exploração, o segundo mantém-te nela em permanência.
Há 2 conceitos que costumam ser confundidos. Segmentar é decidir a quem queres falar. Dividir é decidir em quantas caixas separadas o sistema tem de aprender do zero. Podes ter uma segmentação sofisticada dentro de um único conjunto, e é isso que a maioria das contas pequenas devia fazer. Se a hierarquia entre campanha, conjunto e anúncio na publicidade no Facebook e no Instagram ainda não estiver clara, é por aí que se começa, porque tudo o resto assenta nela.
Há uma segunda consequência da divisão que raramente se contabiliza. Conjuntos que apontam ao mesmo público competem no mesmo leilão, e não estão a competir só com concorrentes. Estão a competir contigo. O resultado prático é que pagas mais caro por impressões que ias ganhar de qualquer forma, e a fatura dessa competição interna não aparece em lado nenhum do painel com esse nome.
Há ainda um efeito de segunda ordem que agrava tudo isto e que só se nota ao fim de alguns meses. Uma conta muito dividida produz relatórios muito detalhados, e relatórios muito detalhados convidam a intervir. Quem vê 14 linhas com desempenhos diferentes sente-se obrigado a agir sobre as piores, e cada ação recomeça a contagem. A fragmentação não gera apenas custo de exploração, gera também comportamento de gestão que multiplica esse custo.
O que o sistema faz enquanto aprende, e porque é que isso é caro
Entender o mecanismo poupa muito dinheiro, porque explica comportamentos que de fora parecem arbitrários.
Quando um conjunto arranca, o sistema não sabe quem, dentro do público definido, tem maior probabilidade de fazer aquilo que pediste. Vai descobri-lo por tentativa, e a forma como o faz está documentada em investigação conduzida com dados internos da própria plataforma. No estudo de Brett Gordon, Florian Zettelmeyer, Neha Bhargava e Dan Chapsky publicado na Marketing Science, os autores descrevem que, à medida que a campanha progride, o sistema de entrega aprende que tipos de utilizador têm maior probabilidade de cumprir o objetivo e passa a reforçar ou a reduzir o valor das licitações para diferentes tipos de pessoa dentro do público-alvo.
Repara no que isto implica. O público que defines não é o público que recebe os anúncios. É apenas o conjunto de pessoas elegíveis. Quem recebe de facto é o subconjunto que o sistema foi escolhendo, e essa escolha muda ao longo da campanha.
Os mesmos autores descrevem outro mecanismo que explica um comportamento que confunde muita gente: o ritmo de entrega. O sistema controla a velocidade a que o orçamento é gasto para que a campanha não se esgote antes do fim do período definido. Se detetar que metade do orçamento foi gasto na primeira semana de um período de 4, reduz o valor das licitações para abrandar a entrega. A entrega não é uma torneira aberta, é uma torneira regulada em função do que já gastaste, e é por isso que alterações de orçamento a meio do caminho produzem efeitos que parecem desproporcionados.
A documentação da plataforma descreve esta fase inicial como o período em que o sistema ainda tem muito a aprender sobre um conjunto de anúncios, e indica que o desempenho tende a estabilizar depois de o conjunto acumular cerca de 50 eventos de otimização num período de 7 dias. Trata-se de um parâmetro operacional que a plataforma pode ajustar, e que deve ser confirmado na documentação em vigor antes de ser usado como regra fixa. O que não muda é a lógica por trás dele: abaixo de determinado volume de acontecimentos, nenhum sistema de previsão consegue distinguir padrão de ruído.
Aqui está o cálculo que devia ser feito antes de qualquer decisão de arrumação, e que quase nunca é.
Se um conjunto precisa de cerca de 50 eventos por semana para sair da exploração, e se sabes quanto te custa, em média, cada um desses eventos, o orçamento mínimo semanal por conjunto é o produto de ambos. O piso diário é esse valor dividido por 7.
Com um custo por resultado de 8€, cada conjunto precisa de aproximadamente 400€ por semana, ou 57,14€ por dia. Com um custo por resultado de 20€, o mesmo cálculo dá 1.000€ por semana e 142,86€ por dia. Com 35€, sobe para 1.750€ por semana e 250€ por dia. O número de conjuntos que a tua conta suporta é o orçamento diário total dividido por esse piso, arredondado para baixo. Não é uma questão de gosto nem de organização, é uma divisão.
Há quem objete que esta conta é circular, porque o custo por resultado só se conhece depois de gastar. É uma objeção justa e tem resposta prática. No arranque usa-se a melhor estimativa disponível, tipicamente o valor médio do setor ajustado pela margem que o negócio suporta, e revê-se ao fim das primeiras semanas com dados próprios. O erro de estimar mal o piso é recuperável em dias; o erro de montar a conta ignorando que o piso existe custa meses.
O exercício seguinte é ilustrativo, com premissas assumidas para efeito de demonstração. Uma empresa com 200€ por dia e um custo por resultado de 8€ gera cerca de 175 eventos por semana no total, independentemente de como os arrume. O que muda com a arrumação é a distribuição:
Dividido por 8 conjuntos: 25€ por dia cada, cerca de 22 eventos semanais por conjunto. Nenhum sai da exploração.
Dividido por 5 conjuntos: 40€ por dia cada, cerca de 35 eventos semanais por conjunto. Ainda nenhum sai.
Dividido por 3 conjuntos: 66,67€ por dia cada, cerca de 58 eventos semanais por conjunto. Todos saem.
Dividido por 2 conjuntos: 100€ por dia cada, cerca de 88 eventos semanais por conjunto. Todos saem com folga.
O total de conversões é exatamente o mesmo nos 4 cenários. Consolidar não cria vendas, concentra sinal. A diferença é que nos 2 primeiros cenários o sistema está permanentemente a pagar o custo da exploração, e nos 2 últimos não. É essa a origem da queda de custo que se observa quando uma conta fragmentada é consolidada, e é também a razão pela qual essa queda não é mágica: é aritmética.
Este raciocínio de concentrar recursos onde produzem efeito, em vez de os espalhar por igual, é o mesmo que se aplica a distribuir esforço por categorias de peso muito desigual. Espalhar parece justo e é quase sempre a decisão mais cara.
Escolher o evento de otimização é escolher a velocidade de aprendizagem
Se a conta não suporta nem um conjunto no piso calculado, há 2 saídas reais e uma falsa.
A falsa é manter tudo como está e esperar que melhore. Não melhora, porque a limitação é estrutural.
A primeira saída real é aumentar o orçamento até ao piso. É a decisão certa quando o negócio tem margem para isso e quando já existe evidência de que o produto converte.
A segunda é mudar o acontecimento pelo qual o sistema otimiza, escolhendo um que aconteça com mais frequência. Um evento que ocorre 4 vezes por semana nunca chega aos 50. Um evento que ocorre 15 vezes por dia chega no primeiro dia. A troca costuma fazer-se subindo no percurso: de compra para adição ao carrinho, de contacto qualificado para submissão de formulário, de agendamento confirmado para clique numa página específica. A regra prática é escolher o acontecimento mais próximo do dinheiro que ainda assim ocorra com volume suficiente, e não o mais fácil de gerar.
Esta segunda saída tem um preço que ninguém te cobra em fatura: o sistema passa a otimizar para um acontecimento que não é o que te paga o salário. Se pedes formulários submetidos, vais receber pessoas com propensão a submeter formulários, e essa propensão não é a mesma coisa que propensão a comprar. A conta melhora no painel e piora na equipa comercial.
O antídoto não é evitar a troca, é acompanhá-la. Quem sobe no percurso tem de montar em paralelo um processo sério de triagem e classificação dos contactos que entram, medir a taxa de conversão de contacto em cliente por origem, e definir de antemão o momento em que volta a otimizar para o acontecimento que interessa. Sem isso, a mudança resolve um problema técnico e cria um comercial.
Chegamos ao ponto que provoca mais decisões erradas em contas bem intencionadas.
A intuição diz que, se queres saber qual de 2 criativos é o melhor, colocas ambos a correr com o mesmo orçamento e comparas. Parece uma experiência controlada. Não é, e a razão tem nome.
Uma equipa que reúne investigadores da Meta, da Universidade de Boston e da Universidade Northwestern publicou uma análise em larga escala deste problema, com acesso a dados internos da plataforma. Analisaram 3.204 testes de incrementalidade e 181.890 testes A/B, somando dezenas de milhares de milhões de observações. O que encontraram separa claramente 2 instrumentos que a maioria das pessoas trata como equivalentes.
Nos testes de incrementalidade, que comparam um grupo elegível para ver anúncios com um grupo que não os vê, não há desequilíbrio de audiência. Sobre 275.544 comparações de características de utilizador, apenas 0,16% excedeu o limiar habitual de diferença relevante. Estes testes medem aquilo que dizem medir.
Nos testes A/B, que comparam 2 configurações sem qualquer grupo de controlo sem anúncios, o quadro é outro. Cerca de 25% das comparações deram diferenças estatisticamente significativas nas características de quem viu cada versão, e 22% excederam o limiar de diferença relevante. Ou seja, os grupos que estás a comparar não são o mesmo tipo de gente. O sistema entregou cada versão ao público que achou mais adequado a essa versão, que é exatamente o trabalho dele. A diferença de desempenho que vês confunde o efeito do criativo com o efeito de a quem ele foi mostrado.
Os autores são cuidadosos num ponto que interessa a quem gere contas: isto não é uma falha. É intencional e é útil. Quando comparas 2 configurações num teste A/B, estás a obter a informação certa para uma decisão de negócio, porque estás a ver como cada configuração se comportaria em funcionamento normal, com a entrega a fazer o que faz sempre. O problema surge apenas quando interpretas o resultado como se fosse uma prova sobre o criativo em si.
O estudo vai mais longe e mostra que o desequilíbrio depende do objetivo. Em testes otimizados para notoriedade, 18% das comparações foram significativas e 5,07% excederam o limiar. Em testes otimizados para conversão, 32% e 14,4%. E isto apesar de os testes de notoriedade terem, em média, cerca de 126.000 impressões contra cerca de 23.000 dos de conversão. Quanto mais o sistema está a tentar prever quem converte, mais separa as audiências. A explicação dos autores é direta: objetivos de fundo de percurso levam o sistema a procurar quem vai converter, enquanto objetivos de topo o levam a alcançar o máximo de pessoas distintas, com muito menos discriminação entre elas.
O trabalho também identifica a configuração que reduz o efeito quase por completo, e vale a pena guardá-la para quando quiseres mesmo comparar peças criativas:
Mesmo objetivo de otimização em todas as células, de preferência de alcance e não de conversão.
Mesmo público, mesmo orçamento, mesma estratégia de licitação e mesmo calendário.
Posicionamento manual e não automático, restringindo a um único sítio.
Imagens estáticas em vez de vídeo, porque o envolvimento com vídeo realimenta o sistema de entrega.
Limite de frequência próximo de uma impressão por pessoa.
Apenas o criativo a variar entre células.
Sob estas condições, os autores deixaram de encontrar desequilíbrio, tanto numa amostra restrita de testes reais como num estudo de caso próprio com 5 células e mais de 1,8 milhões de impressões. Deixam ainda um diagnóstico prático para quem não tem acesso aos dados internos: nos resultados visíveis a qualquer anunciante só aparecem idade e sexo, e quando alguma dessas comparações produz um valor t acima de 1,5, o desequilíbrio nas características invisíveis começa a ultrapassar o esperado por acaso.
Há um último detalhe técnico com consequências grandes. Nos testes A/B, apenas se contam conversões atribuídas ao anúncio. Nos testes de incrementalidade, contam-se todas as conversões de ambos os grupos, tenham sido atribuídas ou não. São réguas diferentes, e comparar resultados entre ambos os tipos de teste não faz sentido.
Porque é que o número no painel não é o número
Se a secção anterior explica porque é que um teste pode enganar, esta explica porque é que o resultado global pode estar inflacionado.
O estudo de Gordon, Zettelmeyer, Bhargava e Chapsky referido atrás comparou, em 15 experiências aleatorizadas conduzidas na plataforma, com 500 milhões de observações e 1,6 mil milhões de impressões, aquilo que se obtém com métodos observacionais e aquilo que se obtém com um verdadeiro grupo de controlo. Os métodos observacionais são os que a indústria usa por defeito: comparar quem viu com quem não viu, com ou sem ajustamentos estatísticos.
O resultado é desconfortável. Em metade dos estudos, a estimativa do aumento percentual de compras estava errada por um fator de 3 ou mais, quase sempre por excesso. Num dos casos analisados em detalhe, a comparação simples entre expostos e não expostos indicava um aumento de 316% quando o valor real, medido com grupo de controlo, era de 73%. Noutro caso a diferença foi ainda mais brutal: a comparação simples apontava mais de 4.000% e o valor real era de 2,4%.
Há um segundo achado no mesmo trabalho que convém não ignorar. Das 14 experiências que mediam compras concluídas, 6 não produziram um aumento estatisticamente significativo. Isso não prova que fossem más campanhas. Prova que não foi possível demonstrar que tivessem funcionado, mesmo com amostras de milhões de pessoas e com a plataforma a colaborar na medição.
E há um terceiro, particularmente relevante para quem otimiza para acontecimentos intermédios. Os aumentos medidos para registos e visitas a páginas eram sistematicamente muito superiores aos medidos para compras, e os autores explicam porquê: quem não viu o anúncio dificilmente encontra sozinho uma página de registo específica, ao passo que qualquer pessoa consegue comprar num site que já conhecia. Os números mais bonitos do painel são quase sempre os dos acontecimentos que o anúncio é trivialmente capaz de provocar.
A leitura de gestão é simples e serve para o resto da vida de uma conta: os números que a plataforma reporta são úteis para comparar decisões dentro da própria plataforma e são maus para decidir quanto vale o canal. Para isso é preciso reter deliberadamente uma parte da audiência sem exposição e comparar.
Falta a peça que amarra o argumento e que explica porque é que a fragmentação é indefensável mesmo em contas grandes.
Randall Lewis e Justin Rao analisaram 25 experiências de campo em larga escala, representando 2,8 milhões de dólares em investimento publicitário, a maioria abrangendo mais de um milhão de pessoas cada. O trabalho foi publicado na Quarterly Journal of Economics e a pergunta é a mais básica de todas: com este volume de dados, consegue-se medir o retorno?
A resposta é que quase não. O intervalo de confiança mediano sobre o retorno tinha uma amplitude superior a 100 pontos percentuais. Apenas 3 das 25 experiências tinham poder estatístico para distinguir uma campanha muito lucrativa, com 50% de retorno, de uma que apenas empatasse. A campanha mediana teria de ser 9 vezes maior para o conseguir. Para distinguir 10% de 0% de retorno, uma diferença que qualquer gestor consideraria decisiva, nenhuma das 25 experiências tinha poder suficiente, e a campanha mediana do comércio a retalho teria de ser 61 vezes maior.
A razão é a volatilidade das vendas individuais. Os autores documentam que o desvio-padrão das vendas por pessoa é tipicamente cerca de 10 vezes a média, e que a variação nas vendas explicada por uma campanha lucrativa é da ordem de 0,0000054. Estás a tentar detetar um sinal minúsculo num ambiente extremamente ruidoso.
Transporta isto para a tua conta. Se experiências com um milhão de pessoas e centenas de milhares de dólares não conseguem distinguir retornos que diferem em 10 pontos percentuais, um conjunto de anúncios com 40 conversões numa semana não te diz absolutamente nada sobre se é melhor ou pior do que o do lado. A diferença que estás a ver é ruído, e desligá-lo por causa dela é uma decisão tomada com base em nada.
A conclusão prática é medir a coisa certa, ao nível certo, com uma janela adequada, e deixar de tomar decisões diárias sobre unidades demasiado pequenas para produzirem informação. Adequada não quer dizer infinita: os próprios autores registam que janelas de análise muito longas também prejudicam a precisão, porque acrescentam mais ruído do que sinal, e sugerem períodos de 1 a 4 semanas.
A estrutura que funciona na maioria das contas pequenas
Com o mecanismo e os limites em cima da mesa, a arrumação recomendada deixa de ser uma questão de preferência.
Uma campanha por objetivo real de negócio, não por produto, não por público, não por mês. Se estás a vender uma coisa, tens uma campanha. Ter 2 campanhas com o mesmo objetivo e o mesmo público é pôr 2 versões tuas a competir no mesmo leilão.
O menor número de conjuntos que a aritmética permitir. Quase sempre 1 ou 2 numa conta pequena. Cada conjunto adicional tem de justificar-se por uma diferença que obrigue mesmo a separar, como um orçamento com origem distinta ou uma restrição legal por mercado.
Público amplo dentro de cada conjunto, deixando o trabalho de encontrar quem converte a quem tem os dados para o fazer. A segmentação fina faz sentido quando tens sinal próprio forte e volume para o sustentar, não quando estás a começar.
Vários criativos dentro do mesmo conjunto, o que permite variedade sem multiplicar caixas de aprendizagem. É aqui que a diversidade deve viver.
Orçamento gerido ao nível da campanha, para que o sistema possa deslocar dinheiro entre conjuntos sem que tenhas de o fazer à mão, evitando alterações manuais que reiniciam a aprendizagem.
Separar apenas o que é mesmo diferente na intenção, tipicamente quem ainda não te conhece e quem já interagiu, porque a mensagem e a economia de cada caso não são comparáveis. Mapear que peça serve cada momento é um exercício de construção do percurso de conteúdo e não de arrumação de pastas.
Uma nota sobre a tentação de replicar estruturas que se veem descritas por contas com orçamentos de outra dimensão. Uma estrutura com 12 conjuntos funciona quando cada um deles recebe orçamento suficiente para cruzar o limiar. Copiar a forma sem copiar a escala é copiar exatamente a parte que não funciona.
Vale a mesma advertência para o sentido inverso. Uma conta que já tem volume e sinal próprio consolidado pode e deve separar mais do que uma conta em arranque, porque cada caixa adicional continua a receber orçamento acima do piso. A estrutura certa não é a mais simples nem a mais complexa, é a mais complexa que o orçamento consegue sustentar sem deixar nenhuma caixa abaixo do limiar.
Escalar sem reiniciar
Escalar é onde se destroem mais contas boas, porque o instinto certo em quase tudo o resto é o instinto errado aqui.
Quando algo funciona, a reação natural é multiplicar o orçamento. O problema é que alterações significativas devolvem o conjunto ao estado de exploração, e um conjunto que estava estável passa a instável precisamente no momento em que estava a dar dinheiro. Some-se a isso o efeito de regulação do ritmo de entrega descrito atrás, e o resultado é uma queda de desempenho que muita gente interpreta como saturação de público quando é apenas a consequência da própria alteração.
O que funciona:
Subir orçamento em incrementos moderados e espaçados, dando tempo entre cada subida para o desempenho reassentar, em vez de dar um salto grande de uma só vez.
Preferir crescer em profundidade antes de crescer em largura. Um conjunto que está a converter bem com 100€ por dia tem quase sempre mais espaço do que se pensa antes de precisar de irmãos.
Quando fizer mesmo sentido abrir novo terreno, abrir por mercado, por idioma ou por linha de produto com economia distinta, e nunca por variações de interesse dentro do mesmo mercado.
Renovar criativo antes de o desempenho cair, e não depois. A queda por desgaste é lenta a instalar-se e rápida a manifestar-se.
Resistir a mexer durante os dias iniciais. Cada edição significativa recomeça a contagem, e uma conta editada de 2 em 2 dias nunca completa um único ciclo de aprendizagem.
A disciplina mais rentável na gestão de uma conta é a de não tocar, e é a mais difícil de manter precisamente porque não parece trabalho.
O verdadeiro limite quase nunca é a estrutura
Arrumar a conta não resolve um problema comercial.
A estrutura remove atrito. Impede que o sistema desperdice orçamento em exploração desnecessária e impede que estejas a competir contigo próprio. É trabalho de higiene, e uma conta com boa higiene rende mais do que a mesma conta com má higiene. Só que o teto continua a ser definido por outra coisa.
Esse teto é o criativo e a oferta. Entre 2 anúncios para o mesmo produto, com a mesma estrutura e o mesmo orçamento, a diferença de desempenho pode ser de vários múltiplos. Entre 2 estruturas para o mesmo anúncio, a diferença é substancialmente menor. Quem passa a semana a reorganizar conjuntos e a mesma semana sem produzir peças novas está a otimizar a variável errada.
E há uma camada acima do criativo que é a marca. Uma pessoa que já ouviu falar de ti reage de forma diferente ao mesmo anúncio, e o custo de aquisição de quem te conhece é estruturalmente mais baixo. O investimento em construir reconhecimento antes de precisares dele não aparece em nenhuma linha do painel de anúncios, e é uma das poucas coisas que baixa o custo de forma permanente em vez de temporária.
O que a estrutura não resolve
Vale a pena enumerar, porque muita gente reorganiza a conta à espera de um efeito que a conta não pode produzir.
Não resolve uma página de destino que perde metade das pessoas nos primeiros segundos. O sistema entrega, a pessoa chega, e a partir daí o resultado depende inteiramente do que ela encontra. Uma página construída para converter e não apenas para informar multiplica o efeito de tudo o que está a montante, e a sua ausência divide-o.
Não resolve uma oferta indiferenciada, um preço desajustado ao mercado ou uma proposta que exige demasiada confiança para o primeiro contacto.
Não resolve um processo comercial lento. Um contacto que chega às 21h e recebe resposta na quinta-feira seguinte já não é o mesmo contacto, e nenhuma otimização de entrega compensa isso.
Não resolve a medição. Se os acontecimentos não estão a ser registados com fiabilidade, o sistema está a aprender com informação incompleta, e a qualidade da aprendizagem não pode ser melhor do que a qualidade do sinal que recebe.
Reduzir a exposição ao leilão
Há uma leitura estratégica que raramente acompanha estas conversas e que devia.
Todo o custo de que falámos até agora é determinado num leilão em que participam os teus concorrentes. Quanto mais o teu negócio depende exclusivamente desse canal, mais a tua estrutura de custos é definida por decisões de terceiros. Uma empresa que constrói uma base própria de contactos e a trabalha com regularidade passa a ter uma parte da procura fora do leilão, e essa parte não sobe de preço porque alguém decidiu licitar mais.
Uma base própria é o complemento que torna os anúncios sustentáveis. Uma sequência de comunicação por email trabalhada com método transforma quem já pagaste para adquirir em receita recorrente, o que reduz a pressão sobre o custo de aquisição e permite licitar mais alto do que os concorrentes que só têm a primeira venda para amortizar.
Onde entra a comparação com outras plataformas
Uma última decisão estrutural que se toma antes de qualquer conjunto de anúncios existir: quanto do orçamento deve sequer estar aqui.
A lógica de leilão e de aprendizagem que descrevemos aplica-se, com variações, a qualquer plataforma de anúncios. O que muda é a intenção de quem está do outro lado. Numa plataforma de pesquisa apanhas alguém que já formulou um problema. Numa rede social interrompes alguém que não estava à procura de nada. Isso muda o criativo, muda o percurso e muda a paciência que podes ter com o retorno.
A repartição entre estes canais é uma decisão de portefólio e não uma questão de preferência, e a comparação entre onde colocar orçamento em pesquisa e em redes sociais muda com o tipo de produto e com a maturidade da marca. Quem trata ambas como se fossem a mesma acaba a aplicar em ambas as regras que só funcionam numa.
Este tipo de decisão, entre estrutura, orçamento e canal, é exatamente o que se trabalha em detalhe na imersão CHECKMATE: Marketing Digital 2.0, onde a conversa deixa de ser sobre configurações e passa a ser sobre alocação de capital.
Rotina semanal que evita o pior
Fecho com o que fazer e, sobretudo, com o que não fazer.
Uma vez por semana, sempre no mesmo dia, olha para o custo por resultado ao nível da campanha e não do conjunto, para a evolução do volume total de acontecimentos, para o estado de aprendizagem de cada conjunto e para o desempenho relativo dos criativos dentro de cada um. Compara com a semana anterior e com o mesmo período do mês anterior, nunca com ontem. Um dia isolado tem variação suficiente para justificar qualquer conclusão, incluindo a errada.
Regista por escrito o que alteraste e em que data. Parece burocracia e é a única forma de, ao fim de um trimestre, conseguires ligar uma queda de desempenho a uma decisão concreta em vez de a atribuíres ao mercado. Contas geridas por mais do que uma pessoa sem este registo acumulam alterações que ninguém consegue explicar.
Age apenas sobre criativo, que podes trocar sem grande custo, e sobre orçamento, com incrementos moderados. Deixa em paz público, evento de otimização e estratégia de licitação, a menos que tenhas uma razão documentada e estejas disposto a pagar o recomeço.
E uma vez por trimestre, faz a única coisa que te diz mesmo se o canal vale o que custa: retém uma parte da audiência sem exposição durante um período definido e compara o comportamento de ambos os grupos. É a diferença entre saber quanto vendeste e saber quanto vendeste por causa disto.
A tentação de arrumar uma conta como se arruma um armário é compreensível e é cara. Cada divisão adicional parece dar mais controlo e dá exatamente o contrário: reparte o orçamento até nenhuma parte ter volume, reparte o sinal até nenhuma parte ter aprendizagem, e coloca-te a competir contigo mesmo no leilão onde já competes com toda a gente. A conta que decide quantos conjuntos podes ter cabe numa multiplicação e numa divisão, e é a única parte desta matéria que não admite opinião. O que sobra depois de a estrutura estar arrumada é o trabalho que interessa mesmo, e que a maioria das pessoas adia porque é mais exigente do que mexer em definições. Produzir peças novas com regularidade, melhorar a oferta, encurtar o tempo de resposta, construir marca para que o anúncio não tenha de fazer todo o trabalho de convencimento sozinho, e medir com um grupo retido para saber o que é incremental e o que já ia acontecer. A estrutura é a condição para que esse trabalho apareça nos resultados. Nunca foi o trabalho.
