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Paulo Faustino
O erro de partida está quase sempre na intenção. Envia-se um inquérito para saber como estão as coisas, da mesma forma que se olha para um termómetro. O problema é que um termómetro serve para uma decisão muito concreta, vestir ou não o casaco, e um inquérito genérico não serve para decisão nenhuma.
A pergunta que tem de vir antes de qualquer outra é esta: se a resposta for A, o que fazemos? E se for B? Se a empresa faria exatamente a mesma coisa em ambos os casos, a pergunta não vale o espaço que ocupa, nem o tempo que custa ao cliente responder.
Aplicado com rigor, este filtro elimina a maior parte das perguntas de um questionário típico. Perguntar se o cliente está satisfeito com o atendimento, numa escala de 1 a 5, não conduz a nenhuma decisão, porque uma média de 3,8 não diz o que está mal, onde está mal, nem para quem está mal. Perguntar qual foi o último pedido que demorou mais do que o cliente esperava, e quanto tempo demorou, conduz a várias decisões, porque identifica um processo concreto, um prazo concreto e uma expectativa concreta.
O mesmo filtro obriga a definir, antes de enviar, quem vai ler as respostas e o que vai fazer com elas. Em muitas empresas os resultados chegam a uma pessoa que não tem autoridade para mudar o que os clientes criticam. O inquérito passa a ser um ritual de escuta sem consequência, e os clientes percebem isso mais depressa do que a empresa imagina: da segunda vez respondem menos, e da terceira deixam de responder.
Um bom teste prático, antes de escrever uma única pergunta, é escrever a lista das decisões que a empresa vai tomar nos próximos 3 meses e que dependem de informação que só os clientes têm. Mudar o prazo de entrega de um serviço, rever o preço de uma gama, decidir se vale a pena manter um canal de atendimento, perceber porque é que um segmento compra uma vez e não volta. Cada pergunta do inquérito tem de estar ligada a pelo menos uma dessas decisões. As que não estão, saem.
O que acontece na cabeça de quem responde
Para escrever perguntas que funcionam é preciso perceber o trabalho que se está a pedir a quem responde, e esse trabalho é muito mais exigente do que parece.
Norbert Schwarz e Daphna Oyserman, investigadores com algum do trabalho mais extenso sobre a psicologia das respostas a questionários, descrevem no American Journal of Evaluation os passos que uma pessoa percorre para responder a uma pergunta sobre o seu próprio comportamento. São 5, e cada um é uma oportunidade de erro:
Perceber a pergunta, não apenas as palavras, mas aquilo que quem pergunta quer realmente saber.
Recordar os episódios relevantes, o que para comportamentos frequentes é quase impossível.
Estimar, porque na maioria dos casos a memória é fragmentária e a pessoa tem de construir um número plausível.
Encaixar a resposta nas opções que o questionário oferece, que raramente correspondem ao que a pessoa pensou.
Editar a resposta, ajustando-a àquilo que parece socialmente aceitável ou àquilo que se julga que a empresa quer ouvir.
O primeiro passo é o mais traiçoeiro, porque o erro é invisível. Os autores recordam um estudo em que a expressão "ler uma revista" foi interpretada de formas tão diferentes como ter visto a capa numa banca, ter lido de uma ponta à outra, ou ser assinante. Todas as pessoas perceberam as palavras. Cada uma respondeu a uma pergunta diferente.
Nenhum destes problemas aparece num teste normal do questionário, porque cada pessoa chega a uma interpretação que faz sentido para si e responde sem se queixar. O questionário parece funcionar. Os dados parecem limpos. Simplesmente medem coisas diferentes em pessoas diferentes.
Num inquérito de cliente, isto acontece constantemente. Quando perguntas se o serviço foi rápido, um cliente pensa no tempo de resposta ao primeiro contacto, outro no prazo total de resolução, outro no tempo que esperou ao telefone. A média das respostas não mede nenhuma das 3 coisas. Mede uma mistura que não corresponde a nenhum processo interno que possas corrigir.
A correção é escrever a pergunta sobre o comportamento observável e não sobre o adjetivo. Em vez de perguntar se foi rápido, perguntar quanto tempo passou entre o pedido e a primeira resposta útil. É menos elegante, dá mais trabalho a analisar, e é a única versão que se consegue ligar a uma decisão. Este tipo de precisão é particularmente importante em relações entre empresas, onde o mesmo cliente tem várias pessoas a interagir contigo e cada uma vive uma experiência diferente da relação comercial.
A seguir às palavras, o elemento que mais distorce respostas é aquele em que quase ninguém repara: as opções de resposta.
Quem responde parte do princípio de que as opções foram escolhidas com critério e que representam a distribuição normal do comportamento. Os valores do meio da escala são lidos como o habitual, os extremos como exceções. E a pessoa situa-se a si própria em relação a esse quadro de referência.
O mesmo trabalho de Schwarz e Oyserman documenta a dimensão do efeito. Num estudo com 60 doentes de uma clínica, a quem se pediu a frequência de 17 sintomas, a única diferença entre os 2 grupos foi a escala apresentada: uma com opções de frequência alta, outra com opções de frequência baixa. Com a escala de frequência alta, 62% dos doentes reportaram sintomas mais de 2 vezes por mês. Com a escala de frequência baixa, apenas 39% o fizeram. A mesma pergunta, as mesmas pessoas em termos estatísticos, uma diferença de 23 pontos percentuais produzida inteiramente pelo desenho das opções.
O efeito é tanto maior quanto mais vago for o comportamento. Para um sintoma mal definido, a sensibilidade a mudanças do tempo, a diferença entre as 2 escalas foi de 75% contra 21%. Para um sintoma bem definido, a transpiração excessiva, foi de 50% contra 42%. Ou seja, quanto menos a pessoa consegue recordar com precisão, mais o questionário decide a resposta por ela.
Há um segundo efeito, mais subtil. A escala muda a interpretação da própria pergunta. Quando se pergunta com que frequência alguém ficou verdadeiramente irritado e as opções vão até "várias vezes por dia", as pessoas concluem que se está a perguntar por pequenas irritações. Quando as opções vão de "menos de uma vez por ano" a "mais de uma vez por mês", concluem que se está a perguntar por episódios graves. A mesma frase passa a medir coisas diferentes.
O período de referência produz o mesmo desvio. Perguntar pelo último ano leva as pessoas a pensar em episódios marcantes. Perguntar pela última semana leva-as a pensar em ocorrências menores.
As consequências práticas para quem desenha um inquérito são 3:
Sempre que o objetivo é medir frequência, perguntar em formato aberto com a unidade definida: "Quantas vezes, no último mês, precisou de contactar o apoio? ___ vezes". Os autores recomendam-no explicitamente, porque as respostas terão erro, mas não terão um enviesamento sistemático introduzido pelo questionário.
Evitar quantificadores vagos como "frequentemente" ou "às vezes", porque medem a frequência em relação às expectativas de cada pessoa e não em termos absolutos. "Frequentemente" significa coisas muito diferentes para um cliente que compra todas as semanas e para um que compra 2 vezes por ano.
Nunca comparar resultados obtidos com escalas diferentes. Mudar a escala entre 2 vagas do mesmo inquérito invalida a comparação, mesmo que a pergunta seja idêntica.
A ordem conta mais do que parece
A disposição das perguntas e das opções dentro de cada pergunta produz outro conjunto de efeitos, igualmente previsíveis.
Numa lista apresentada visualmente, as opções que aparecem primeiro são escolhidas com mais frequência. O trabalho de Schwarz e Oyserman cita um inquérito em que se pediu às pessoas que indicassem, numa lista de 28 atividades, o que tinham feito no sábado anterior, com a ordem invertida para metade da amostra. Trabalhar foi indicado por 34% quando aparecia em primeiro lugar e por 25% quando aparecia em último. Dormir até tarde, por 15% contra 10%. E isto com entrevistas feitas 2 a 4 dias depois do sábado em causa.
Quando a lista é lida em voz alta, o efeito inverte-se: as últimas opções ficam mais presentes e são mais escolhidas. Um inquérito telefónico e um inquérito por email com a mesma lista produzem, portanto, distribuições diferentes.
A solução recomendada é simples e quase nunca aplicada. Em vez de pedir "assinale todas as que se aplicam", apresentar cada opção como uma pergunta de sim ou não. O tempo adicional para quem responde é mínimo, porque tem de ler todas as opções de qualquer forma, e o formato elimina o cansaço acumulado ao longo da lista. Os autores registam que este formato produz, de forma consistente, respostas mais completas.
Há um terceiro efeito que afeta sobretudo os inquéritos repetidos. Quando se pede a alguém que classifique vários itens na mesma escala, a pessoa ancora a escala no conjunto de itens apresentados. Um item médio aparece como alto se for rodeado de itens fracos, e como baixo se for rodeado de itens fortes. Acrescentar ou retirar itens entre 2 vagas de um inquérito altera a classificação dos itens que ficaram, mesmo que nada tenha mudado na realidade. Quem quer comparar resultados ao longo do tempo tem de manter o conjunto de perguntas estável, e resistir à tentação de o ir melhorando.
Há ainda o efeito das perguntas anteriores, que condicionam a interpretação das seguintes. Uma pergunta sobre um problema recente, colocada antes de uma pergunta sobre satisfação global, puxa a avaliação global para baixo. Colocada depois, tem menos efeito. Não há uma ordem neutra, mas há uma regra útil: as perguntas globais vêm antes das específicas, se o objetivo é saber a avaliação espontânea, e depois das específicas se o objetivo é uma avaliação ponderada.
A maior parte dos inquéritos pede ao cliente que se recorde de coisas. A memória humana não funciona como um arquivo, e isso tem consequências diretas no que se pode perguntar com utilidade.
O esquecimento é rápido mesmo para acontecimentos importantes. Schwarz e Oyserman citam um estudo sobre hospitalizações em que apenas 3% das pessoas omitiram um internamento quando entrevistadas até 10 semanas depois, contra 42% quando entrevistadas um ano depois. Se um internamento hospitalar se esquece desta forma, a interação com o apoio ao cliente de há 8 meses não tem hipótese nenhuma.
Os comportamentos frequentes são ainda mais difíceis. Episódios repetidos fundem-se numa representação genérica sem data nem lugar. Quando se pergunta a alguém quantas vezes usou um serviço no último trimestre, a pessoa não conta episódios, porque não os consegue distinguir. Estima, a partir de uma regra que constrói na hora.
Há uma armadilha particularmente relevante para inquéritos de clientes, e está documentada com clareza. Quando se pede a alguém que compare o antes e o depois de uma mudança, a pessoa não recorda o antes, reconstrói-o a partir daquilo que acredita que deveria ter acontecido. Os autores descrevem estudos em que, instadas a recordar o seu ponto de partida depois de uma intervenção, as pessoas o classificaram como pior do que o tinham classificado na altura, para confirmar a ideia de que tinham evoluído. A memória ajusta o passado à história que a pessoa já tem sobre si.
É por isso que perguntas como "Em que medida o nosso serviço melhorou a sua produtividade?" produzem respostas que confirmam o que a empresa quer ouvir, sem que exista qualquer relação com o que aconteceu. O cliente que escolheu comprar tem uma teoria de que a compra valeu a pena, e reconstrói a memória em conformidade.
Se o objetivo é medir o efeito que o teu produto ou serviço tem no cliente, a única forma fiável é medir antes e medir depois, com as mesmas perguntas, e comparar. É o que faz qualquer programa sério que queira demonstrar resultados, e é a diferença entre um testemunho e uma prova. Perguntar só depois pela diferença mede a opinião do cliente sobre a diferença, que é outra coisa.
As correções práticas decorrem daqui:
Perguntar sempre pela última ocorrência concreta e recente, e não pela média ou pelo habitual. "Da última vez que contactou o apoio, quanto tempo demorou a resolução?" é uma pergunta a que a pessoa consegue responder.
Encurtar o período de referência. Perguntar pelo último mês em vez do último ano, sabendo que isso aumenta o número de respostas "nenhuma vez" e exige amostras maiores.
Enviar o inquérito o mais perto possível do acontecimento que se quer avaliar, o que é uma decisão de desenho de processo e não de redação.
O inquérito muda quem o responde
Chegamos ao efeito menos conhecido e mais desconfortável de todos. Perguntar a um cliente o que ele tenciona fazer altera o que ele faz a seguir.
Pierre Chandon, Vicki Morwitz e Werner Reinartz estudaram este fenómeno em 3 estudos de campo em larga escala, publicados no Journal of Marketing, um deles com dados de um supermercado em linha. O desenho compara clientes a quem se perguntou a intenção de compra com clientes semelhantes a quem não se perguntou nada, e acompanha o comportamento de ambos os grupos depois.
O resultado é que a correlação entre a intenção latente de compra e o comportamento efetivo foi, em média, 58% mais forte entre os clientes inquiridos do que entre clientes semelhantes não inquiridos. Os autores chamam a isto validade autogerada: o ato de medir a intenção reforça a ligação entre essa intenção e o comportamento. Num dos estudos, mostram que o efeito é inteiramente explicado por este mecanismo, e não por normas sociais nem por alteração da intenção provocada pela pergunta.
As implicações práticas são 2, e ambas são contraintuitivas.
A primeira é que o inquérito não observa apenas a tua base de clientes, altera a parte da base que responde. Os clientes inquiridos passam a comportar-se de forma mais coerente com o que disseram. Isto pode ser útil, e é por isso que perguntar a um cliente se tenciona renovar tem algum efeito de retenção. Mas significa também que o grupo que respondeu deixou de ser representativo do resto.
A segunda é que as previsões construídas a partir de intenções declaradas sobrestimam a capacidade dessas intenções de prever o comportamento da base inteira. Quando uma empresa pergunta a 500 clientes se vão comprar a nova gama, observa que os que disseram sim compraram em boa proporção, e extrapola para os 5.000 que não foram inquiridos, está a aplicar a esse grupo uma relação que só existe no grupo inquirido.
O mesmo cuidado vale quando se usa um inquérito para medir interesse num produto que ainda não existe. A intenção declarada é um sinal fraco, e o próprio ato de a pedir fortalece-a artificialmente em quem respondeu. Quem está a testar se uma ideia de negócio tem procura real ganha muito mais em pedir um compromisso concreto, um depósito, uma pré-reserva, uma reunião marcada, do que em somar respostas positivas a uma pergunta hipotética.
A correção metodológica é conhecida e simples de aplicar: sempre que um inquérito vai ser usado para prever comportamento, reservar um grupo comparável a quem não se pergunta nada, e comparar o comportamento dos 2 grupos. Sem esse grupo, não há forma de separar o que o cliente ia fazer do que passou a fazer porque lhe perguntaram.
É impossível falar de inquéritos a clientes sem falar da pergunta mais usada de todas: de 0 a 10, qual a probabilidade de recomendar a empresa a um amigo ou colega.
A métrica que dela resulta ganhou popularidade com a promessa de ser o único número necessário para prever crescimento. A investigação independente veio depois, e o retrato que produziu é mais matizado do que a promessa, sem ser o desastre que os críticos mais ferozes sugerem.
O trabalho mais citado é o de Timothy Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen e Lerzan Aksoy, publicado no Journal of Marketing em 2007 e distinguido com o prémio do Marketing Science Institute para o artigo com maior contributo para a prática. Usando dados do barómetro norueguês de satisfação de clientes, os autores tentaram replicar a relação entre a métrica e o crescimento da receita. Um resumo metodológico independente do estudo, publicado por Jeff Sauro, dá a leitura mais equilibrada: em 5 setores analisados, a métrica foi o melhor ou o segundo melhor preditor em apenas 2, e em alguns setores a correlação com o crescimento foi até negativa, enquanto a satisfação apresentava correlações mais fortes.
O mesmo resumo acrescenta a ressalva que interessa. As amostras por setor eram muito pequenas, entre 3 e 5 empresas, pelo que nem as diferenças grandes eram estatisticamente significativas, e essa mesma fragilidade existia no trabalho original que defendia a métrica. A conclusão que resiste é esta: a probabilidade de recomendação não é claramente superior a uma boa pergunta de satisfação, nem claramente inferior. Anda próxima.
Para uma empresa, a lição não é deixar de usar a métrica. É deixar de lhe pedir o que ela não dá. Um número entre -100 e 100 permite acompanhar tendências, comparar segmentos e detetar alterações bruscas. Não diz porquê. E sem o porquê, não há decisão possível.
É por isso que o valor desta pergunta está quase inteiro na que vem a seguir. Um cliente que dá 4 e explica que o problema é a faturação sai com uma decisão concreta dentro. Um cliente que dá 4 e não explica nada acrescenta apenas uma unidade a uma média. Se já usas a métrica e queres perceber melhor como se calcula e como se interpreta o Net Promoter Score, a regra é manter sempre uma pergunta aberta imediatamente depois, e ler as respostas abertas antes de olhar para o número.
As perguntas que revelam alguma coisa
Com os mecanismos à vista, as perguntas úteis deixam de ser uma questão de gosto. Têm todas as mesmas propriedades: são sobre comportamento e não sobre opinião, são sobre o passado recente e não sobre o futuro, são concretas e não genéricas, e cada uma está ligada a uma decisão.
A pergunta da alternativa. "Se a nossa empresa deixasse de existir amanhã, o que faria para resolver o mesmo problema?" Revela quem são os teus concorrentes na cabeça do cliente, que raramente são os que aparecem na tua análise de mercado, e revela quanto do teu valor é substituível.
A pergunta da origem. "O que estava a usar antes de nos escolher, e o que o fez mudar?" Identifica o gatilho de compra, que é a informação mais útil que existe para quem faz marketing, e só o cliente a tem.
A pergunta do quase. "Houve algum momento em que esteve perto de desistir de nós? O que aconteceu?" Encontra os pontos de rutura antes de eles se transformarem em saídas. Clientes que quase saíram e ficaram sabem exatamente onde está o problema.
A pergunta do momento de valor. "Em que momento percebeu que tinha valido a pena?" Mostra onde está o valor percebido, que frequentemente não coincide com o que a empresa anuncia como principal benefício.
A pergunta da última ocorrência. "Da última vez que precisou de nós, o que aconteceu, e quanto tempo demorou?" Transforma uma avaliação genérica numa descrição de processo que pode ser corrigida.
A pergunta da recomendação real. "Nos últimos 3 meses, recomendou-nos a alguém? Se sim, o que disse?" Mede comportamento em vez de intenção, e as palavras que o cliente usou para te recomendar valem mais do que qualquer texto de campanha.
A pergunta aberta final. "Há alguma coisa que devíamos saber e que não perguntámos?" Uma única pergunta aberta no fim, e apenas uma, recolhe o que o questionário não previu.
Repara que nenhuma destas perguntas se responde com um número de 1 a 10. Dão mais trabalho a analisar. É exatamente por isso que produzem informação que a concorrência não tem.
Há uma nota importante sobre a pergunta do quase. Os clientes que efetivamente saíram são a fonte mais valiosa desta informação, e são os que menos respondem. Vale a pena ter um processo próprio para os ouvir, com uma conversa curta em vez de um questionário, porque quem está a tentar recuperar clientes perdidos sem saber porque é que eles saíram está a repetir a causa da saída.
As perguntas que devias cortar
O inverso é igualmente útil. Há perguntas que aparecem em quase todos os inquéritos e que produzem ruído com aspeto de informação.
A pergunta dupla. "Como avalia a rapidez e a simpatia do atendimento?" Um cliente atendido depressa e com frieza não tem forma de responder. Cada pergunta mede uma única coisa.
A pergunta de intenção isolada. "Tenciona voltar a comprar?" Mede uma intenção que, como vimos, é reforçada pelo próprio ato de perguntar, e que prevê o comportamento pior do que parece. Se precisas desta informação, mede o comportamento.
A pergunta hipotética de preço. "Quanto estaria disposto a pagar?" As respostas não têm qualquer relação com o que as pessoas pagam de facto quando o dinheiro está em jogo.
A pergunta de melhoria percebida. "Em que medida o nosso serviço melhorou os seus resultados?" Produz reconstruções que confirmam a escolha do cliente.
A grelha longa. Uma matriz de 15 afirmações com a mesma escala de concordância. Ao fim de poucos itens, as pessoas começam a responder em linha reta, e os dados perdem valor sem que nada o indique.
A pergunta de que já sabes a resposta. Se tens os dados no sistema, não perguntes. Perguntar a um cliente com quantos utilizadores trabalha, quando isso está no contrato, gasta a paciência dele em algo que não precisavas.
A regra prática para o tamanho: um inquérito que leva mais de 3 minutos a responder precisa de uma justificação muito forte. Cada pergunta adicional reduz a taxa de conclusão e degrada a qualidade das respostas às perguntas seguintes.
Quando perguntar é tão importante como o quê
O momento do envio decide tanto quanto a redação, porque condiciona a memória, a disposição e o próprio universo de quem responde.
Os inquéritos enviados em data fixa, uma vez por ano ou por trimestre, sofrem de todos os problemas de memória descritos atrás. O cliente responde com base na impressão geral e nos episódios mais recentes ou mais marcantes, e não há forma de ligar a resposta a nenhum momento concreto da relação.
Os inquéritos ligados a acontecimentos funcionam melhor. Pergunta-se sobre a entrega logo depois da entrega, sobre o apoio logo depois do pedido fechado, sobre a integração no fim das primeiras semanas. A memória é fresca, o contexto é claro, e a resposta liga-se a um processo interno identificável.
Há 4 momentos que produzem informação particularmente útil:
O fim da integração inicial, que é o momento em que o cliente compara o que lhe foi prometido na venda com o que recebeu na prática. As diferenças detetadas aqui são as mais baratas de corrigir, porque a relação ainda está no início, e fazem parte de qualquer processo de integração de clientes desenhado a sério.
Logo depois de um problema resolvido, o momento em que o cliente acabou de viver a tua capacidade de reação. As respostas aqui dizem mais sobre retenção do que qualquer pergunta de satisfação geral.
Antes da renovação, com antecedência suficiente para agir, porque perguntar na semana da renovação é tarde demais.
Na saída, porque o cliente que se vai embora não tem nada a perder e tende a ser mais franco do que qualquer outro.
Um cuidado adicional: o inquérito enviado logo depois de um problema não deve servir para medir o problema, que já conheces. Deve servir para medir como o cliente viveu a resolução. As reclamações dizem-te o que falhou. O inquérito posterior diz-te se a forma como trataste a reclamação recuperou ou desgastou a relação.
Quem não responde é quem mais te devia interessar
Imagina um inquérito com uma taxa de resposta de 15%, que em muitas empresas passaria por um bom resultado. O que quase ninguém pergunta é quem são os 85% que não responderam.
A suposição implícita é que se parecem com os que responderam. Quase nunca é assim. Respondem os clientes mais envolvidos, os mais satisfeitos com a relação e os mais irritados com um problema recente. Os clientes indiferentes, que são os que estão a caminho da saída sem o dizer, não respondem.
Isto significa que a média de satisfação de um inquérito tende a ser mais otimista do que a realidade da base. E significa que o indicador mais importante que o inquérito produz pode ser a própria taxa de resposta, desagregada por segmento. Um segmento em que a taxa de resposta cai ao longo do tempo é um segmento em que o envolvimento está a cair, mesmo que a satisfação de quem responde se mantenha estável.
Vale a pena cruzar, sempre que possível, a lista de quem não respondeu com os dados de comportamento. Se os clientes que deixaram de responder são desproporcionadamente os que reduziram as compras, tens um sinal de alerta que nenhuma média te daria. Este cruzamento é uma das formas mais baratas de antecipar a taxa de perda de clientes antes de ela aparecer na faturação.
O que fazer com as respostas
Um inquérito bem desenhado ainda pode falhar na parte final, que é a mais esquecida: a utilização.
A primeira regra é fechar o ciclo com quem respondeu. Um cliente que deu uma pontuação baixa e explicou o motivo deve ser contactado, idealmente em poucos dias, por alguém com capacidade de agir. Não para defender a empresa, mas para perceber melhor e dizer o que vai mudar. É a forma mais eficaz de aumentar a taxa de resposta no inquérito seguinte, porque mostra que responder tem consequência.
A segunda é tratar as respostas abertas com método. Ler todas, categorizar cada uma por tema, e contar. Em poucas dezenas de respostas começam a repetir-se 4 ou 5 temas, e esses temas são a lista de prioridades. Não é preciso tecnologia sofisticada para isto, é preciso disciplina para o fazer sempre.
A terceira é nunca olhar para as respostas isoladas dos dados de comportamento. Um cliente que diz estar satisfeito e reduziu as compras em 40% está a dizer-te outra coisa. A combinação entre o que o cliente diz e o que o cliente faz é onde está a informação.
A quarta é distinguir o inquérito privado da avaliação pública. As avaliações que os clientes deixam em plataformas abertas seguem uma lógica diferente: escrevem sobretudo os muito satisfeitos e os muito insatisfeitos, e escrevem para outros clientes, não para ti. São um complemento útil, não um substituto, e exigem uma gestão própria da reputação da empresa.
Transformar o que os clientes dizem em decisões operacionais é exatamente o que se trabalha na imersão CHECKMATE: CS & CX, a partir de uma pergunta concreta: como é que uma empresa organiza a escuta para conseguir agir sobre ela.
Testa o inquérito antes de o enviar
Há um procedimento que resolve uma parte grande de todos os problemas descritos acima e que quase nenhuma empresa aplica, porque parece demasiado simples.
A primeira recomendação de Schwarz e Oyserman para quem desenha um questionário é responder a todas as perguntas antes de as enviar. Se tens dificuldade em responder a uma pergunta sobre a tua própria experiência, o cliente vai achar impossível. E vai responder na mesma, porque as pessoas raramente deixam uma pergunta em branco, com um número inventado que depois vai parar à média.
A segunda é testar com 5 clientes reais, em conversa, antes do envio. Pedir a cada um que responda em voz alta e que explique, pergunta a pergunta, o que percebeu. Pedir que reformule a pergunta por palavras suas. Em 5 conversas aparecem quase todos os problemas de interpretação que nenhum teste interno detetaria, porque dentro da empresa toda a gente sabe o que a pergunta quer dizer.
A terceira é dizer explicitamente a quem responde que a precisão importa e que pode demorar o tempo que precisar. Parece ingénuo. Os autores registam que é uma das estratégias de baixo custo mais eficazes para melhorar a qualidade das respostas, desde que não seja repetida em todas as perguntas, sob pena de perder credibilidade.
E há um aviso sobre as garantias de confidencialidade. Pô-las em destaque logo na introdução, com muito texto, pode ter o efeito inverso ao pretendido: as pessoas concluem que vêm aí perguntas sensíveis e desistem antes de começar. Uma referência breve no início e a informação detalhada no ponto em que ela é relevante funcionam melhor. Há, no entanto, uma coerência a respeitar. Se vais cruzar as respostas com dados de comportamento ou contactar quem deu uma pontuação baixa, como este artigo recomenda, o inquérito não é anónimo e não o podes apresentar como tal. As regras de proteção de dados obrigam a informar quem responde de que as respostas ficam associadas à sua identidade e para que vão ser usadas, e esse uso tem de se limitar à finalidade anunciada. Um inquérito que promete anonimato e depois serve para ligar a um cliente descontente é um problema legal e de confiança ao mesmo tempo.
Um inquérito a clientes não é uma forma de ouvir, é uma forma de perguntar, e a diferença entre as 2 coisas é o que separa os questionários que mudam decisões dos que produzem médias. Ouvir é passivo e parte do princípio de que as respostas já existem na cabeça do cliente à espera de serem recolhidas. Perguntar é ativo e reconhece que a escala, a ordem, o período, as palavras e o próprio ato de perguntar moldam a resposta que se recebe. Quem não sabe isto confia em números que foram fabricados pelo desenho do questionário, e decide com base neles com uma segurança que não merecem. As perguntas que revelam alguma coisa são quase sempre as mais modestas. Perguntam o que aconteceu da última vez, e não o que o cliente acha em geral. Perguntam o que ele fez, e não o que tenciona fazer. Perguntam por uma alternativa concreta, e não por uma pontuação abstrata. Dão mais trabalho a analisar, não cabem num gráfico bonito e raramente produzem um número para mostrar numa reunião. Mas cada resposta traz dentro uma decisão, e essa é a única medida que interessa a um inquérito que custou o tempo dos teus clientes.
