Vendas
Última Atualização:
Paulo Faustino
Antes de qualquer efeito psicológico ou de longo prazo, há uma aritmética que decide metade do problema e que raramente é feita na altura em que se autoriza o desconto.
Quando baixas o preço, cada unidade passa a deixar menos margem. Para manter o mesmo lucro bruto, tens de vender mais unidades. Quantas mais depende de uma só coisa: da margem que tinhas antes. A fórmula é direta e cabe numa linha: o aumento de volume necessário é o desconto a dividir pela diferença entre a margem e o desconto.
Aplicada a valores correntes, produz números que costumam surpreender quem os vê pela primeira vez:
Margem bruta de 50%. Um desconto de 5% exige mais 11,1% de volume. Um desconto de 10% exige mais 25%. Um desconto de 15% exige mais 42,9%.
Margem bruta de 40%. Os mesmos descontos exigem mais 14,3%, mais 33,3% e mais 60% de volume.
Margem bruta de 30%. Exigem mais 20%, mais 50% e mais 100%.
Margem bruta de 25%. Exigem mais 25%, mais 66,7% e mais 150%.
Margem bruta de 20%. Exigem mais 33,3%, mais 100% e mais 300%.
Repara no que isto significa numa empresa com margem bruta de 30%, que é uma realidade banal em distribuição e em serviços com custo de entrega relevante. Conceder 15% de desconto obriga a duplicar o volume apenas para chegar ao mesmo lucro bruto de antes. Não a crescer. A ficar na mesma.
E este cálculo é generoso, porque assume que os custos variáveis por unidade se mantêm. Se o volume adicional trouxer custo de servir mais alto, o que acontece quase sempre com clientes conquistados por preço, o resultado real é pior do que a fórmula indica.
A conclusão prática é desconfortável e simples: quanto menor for a tua margem, mais absurdo é o desconto que estás a dar, e é precisamente nas empresas com margem baixa que os descontos são mais frequentes, porque é onde a pressão do cliente é maior. Fazer esta conta antes de responder ao pedido é o exercício mais rentável desta matéria, e obriga a saber ao certo qual é a margem real de cada produto ou serviço, o que na prática já elimina metade dos descontos que se dariam por hábito.
Preço é a alavanca mais forte da tua conta de resultados
Há uma segunda razão para tratar o preço com um cuidado que não se aplica às outras variáveis, e vê-se melhor com números.
O exercício seguinte é ilustrativo, com premissas assumidas para efeito de demonstração. Uma empresa com 1.000.000€ de receita, 700.000€ de custos variáveis e 220.000€ de custos fixos gera 80.000€ de lucro operacional, ou seja, uma margem operacional de 8%. Vejamos o efeito de mexer 1% em cada variável, isoladamente:
Subir o preço 1%, mantendo o volume, leva o lucro a 90.000€. Um aumento de 12,5%.
Baixar o preço 1% leva o lucro a 70.000€. Uma queda simétrica de 12,5%.
Aumentar o volume 1%, mantendo o preço, leva o lucro a 83.000€. Um aumento de apenas 3,75%.
Reduzir os custos variáveis 1% leva o lucro a 87.000€. Um aumento de 8,75%.
Reduzir os custos fixos 1% leva o lucro a 82.200€. Um aumento de 2,75%.
O preço é, nesta estrutura, 3,3 vezes mais poderoso do que o volume. Um ponto percentual de preço vale mais do que 3 pontos de volume, e vale mais do que qualquer negociação com fornecedores ou corte de estrutura de dimensão equivalente.
A assimetria é ainda mais cruel do que parece. Quando dás 1% de desconto, perdes esse 1% na totalidade e de forma certa. Quando esperas compensar com volume, dependes de uma reação do mercado que pode não acontecer. Trocas uma perda garantida por um ganho incerto, e fazes isso na variável de maior alavancagem que tens.
Vale a pena traduzir isto para a linguagem do ponto de equilíbrio antes de decidir qualquer campanha. Saber a partir de que volume a operação cobre os custos permite calcular exatamente quanto volume adicional a campanha teria de gerar para não destruir resultado, e transforma a discussão de opinião em conta.
Chegamos à parte que a conta acima não capta, e que só se mede com desenho experimental.
Eric Anderson e Duncan Simester conduziram 3 experiências de campo em larga escala numa empresa de venda por catálogo de bens duradouros, publicadas na Marketing Science. O desenho é limpo: 2 versões do mesmo catálogo, idênticas em tudo exceto na profundidade do desconto de alguns produtos, enviadas a amostras aleatórias de clientes. Depois, todos receberam exatamente os mesmos catálogos futuros, e as compras foram seguidas durante 22 a 28 meses.
O primeiro estudo incidiu sobre clientes que já tinham comprado antes. Foram enviados 56.466 catálogos, com um desconto médio cerca de 42% mais profundo na versão de teste. O efeito imediato foi o esperado e é o que qualquer painel mostraria como sucesso: a taxa de compra subiu de 2,02% para 3,19%, e cada cliente encomendou em média 2,14 unidades em vez de 1,59.
O que aconteceu a seguir é que não aparece em painel nenhum. Ao longo dos meses seguintes, os clientes que tinham comprado com desconto profundo:
Compraram menos unidades nos catálogos futuros, 6,89 contra 7,67.
Escolheram artigos mais baratos, com preço médio unitário de 84,86 dólares contra 95,51.
Geraram, no conjunto, uma receita futura por cliente de 584,68 dólares contra 733,50.
A quebra na receita futura por cliente é de cerca de 20%, e resulta de um efeito duplo: compram menos e compram mais barato. Os autores registam ainda que o número total de unidades compradas, somando o catálogo de teste e os catálogos futuros, não é estatisticamente diferente entre ambas as condições. Por outras palavras, a promoção não gerou procura adicional nestes clientes. Antecipou-a.
E há um resultado que inverte por completo a leitura fácil. Nos outros 2 estudos, feitos com pessoas que nunca tinham comprado à empresa, o efeito de longo prazo do desconto profundo foi positivo. Num deles, os clientes conquistados com desconto profundo compraram 1,33 unidades nos catálogos seguintes contra 0,99 dos conquistados sem ele, um aumento de 34%.
A conclusão dos autores é a frase que devia governar qualquer política de descontos: se os preços forem definidos apenas com base na elasticidade de curto prazo, ficarão demasiado baixos para os clientes estabelecidos e demasiado altos para os clientes novos.
Porque é que o efeito muda com o tipo de cliente
Vale a pena perceber os mecanismos, porque são eles que permitem prever em que situações o desconto vai correr mal sem ter de esperar 2 anos para descobrir.
Os autores isolam 4 efeitos e estimam a contribuição de cada um.
Antecipação de compra. Preços mais baixos levam as pessoas a comprar agora o que iriam comprar depois. Contribui com cerca de 3% da quebra de unidades futuras. É o efeito mais óbvio e o menos importante dos 4.
Seleção. Preços mais baixos atraem quem valoriza menos o produto. Os dados históricos confirmaram-no: os clientes que compraram na versão promocional tinham, antes do teste, comprado com menos frequência e há mais tempo. Contribui com cerca de 9% da quebra.
Aprendizagem. Quem não conhece a empresa usa o preço inicial para formar expectativas sobre qualidade e sobre os preços futuros. Entre clientes sem compras recentes nem frequentes, o desconto profundo esteve associado a um aumento de cerca de 26% na procura futura. É o mecanismo que explica o resultado positivo nos clientes novos.
Sensibilidade ao desconto. É o mais destrutivo e o mais ignorado. Depois da promoção, os clientes passaram a procurar artigos mais baratos e a comprar mais frequentemente em promoção. O efeito foi de cerca de 15%, e concentrou-se precisamente nos clientes que historicamente pagavam os preços mais altos. Nos segmentos de preço histórico mais elevado, o preço médio dos artigos comprados no futuro caiu para índices de 85 e 90 face ao grupo de controlo, contra 96 no segmento que já comprava barato.
Vale sublinhar a assimetria destes 4 mecanismos, porque ela indica onde agir. A antecipação e a seleção são consequências mecânicas do preço e pouco se pode fazer contra elas a não ser escolher melhor a quem se oferece. A aprendizagem é o único efeito positivo e só existe onde não há memória de preço. A sensibilidade ao desconto é o único que altera permanentemente a preferência do cliente, e é por isso o único que merece ser tratado como dano em vez de custo.
Reduzido ao essencial: o desconto profundo educa os teus melhores clientes a comportarem-se como os teus piores. E os autores mostram que o efeito adverso na quantidade se limitou a quem tinha compras recentes ou frequentes, ou seja, a quem está mais ativo e vale mais.
Daqui sai uma regra operacional que quase nenhuma empresa aplica: o desconto deve ser um instrumento de aquisição e não de manutenção. Oferecido a quem não te conhece, informa e converte. Oferecido a quem já compra e já confia, destrói a referência de preço que levaste anos a construir. Esta é uma das razões pelas quais vender por diagnóstico e por valor rende mais em carteiras maduras do que qualquer campanha de preço.
Falta responder à objeção mais comum, que é a de que a promoção não tira apenas de dentro, também traz procura nova para a categoria inteira.
Vincent Nijs, Marnik Dekimpe, Jan-Benedict Steenkamp e Dominique Hanssens estudaram 560 categorias de produto ao longo de 4 anos, com dados nacionais de supermercados, cobrindo praticamente todo o conjunto de variáveis de marketing. O trabalho, publicado na Marketing Science, ganhou o prémio de melhor artigo do ano.
Os resultados são categóricos e vale a pena lê-los devagar.
O efeito de curto prazo das promoções de preço é forte, com uma elasticidade média de 2,21 e mediana de 1,75. Ou seja, funcionam. As pessoas compram mais quando o preço desce, e compram bastante mais.
Só que esse efeito raramente persiste. Dissipa-se ao longo de aproximadamente 10 semanas em média, e o impacto de longo prazo é essencialmente zero. A procura da categoria é predominantemente estacionária, regressando ao seu nível anterior. Em contraste, o lançamento bem-sucedido de produtos novos está associado com muito maior frequência a um aumento permanente da procura da categoria.
O trabalho identifica ainda 2 efeitos moderadores que interessam a quem decide orçamentos. Promover com mais frequência aumenta a eficácia das promoções, mas apenas no curto prazo. E o recurso a publicidade que não seja de preço reduz o efeito das promoções de preço sobre a procura da categoria, tanto no curto como no longo prazo.
A frase com que os autores fecham a análise resume o trabalho inteiro: o poder das promoções de preço reside sobretudo na preservação do status quo da categoria.
Há uma leitura adicional que interessa a quem gere marca. Se a publicidade que não é de preço reduz o efeito das promoções de preço, isso significa que ambas competem pelo mesmo espaço na cabeça de quem compra. Uma empresa que constrói razões para preferir está simultaneamente a reduzir a eficácia do desconto e a reduzir a necessidade dele, o que é exatamente o resultado que se pretende.
Na prática, a promoção defende posição, não constrói mercado. Se estás a promover para crescer, estás a usar a ferramenta errada. Se estás a promover para não perder o que tens perante um concorrente que promoveu primeiro, estás a usá-la para aquilo que ela faz, e convém saber que é isso que estás a comprar.
Porque é que quase toda a gente promove a mais
Há uma explicação estrutural para o excesso de desconto que não tem a ver com falta de disciplina, e está documentada.
Praveen Kopalle, Carl Mela e Lawrence Marsh mostraram que os modelos habitualmente usados para avaliar a rentabilidade de promoções são estáticos. Estimam a venda que teria acontecido sem promoção e comparam-na com a que aconteceu, mas fazem-no com parâmetros que não dependem da atividade promocional passada. Como o desconto reduz as vendas fora de promoção e aumenta a percentagem de compras feitas em promoção, os modelos que ignoram estes efeitos dinâmicos induzem os gestores a promover em excesso.
Os autores construíram um modelo dinâmico e usaram-no para determinar a política ótima. Encontraram efeitos positivos imediatos nas vendas acompanhados de efeitos negativos nas vendas de base futuras, e concluíram que as marcas de maior quota tendem a promover demais enquanto as de menor quota não promovem o suficiente. A adoção do modelo melhoraria os lucros dos fabricantes analisados entre 7% e 31%.
A regra normativa que daí retiram é a mais transferível de todas: quanto maior for o efeito dinâmico negativo do desconto, menor deve ser o nível ótimo de desconto. É o inverso exato do reflexo habitual, que é aumentar a profundidade quando a promoção anterior deixou de funcionar.
Para uma empresa sem modelos econométricos, a tradução é fazer 2 perguntas antes de aprovar qualquer campanha. Quanto das vendas desta campanha teria acontecido de qualquer maneira? E quanto das vendas dos próximos meses vai deixar de acontecer por causa dela? Nenhuma delas se responde com precisão sem um grupo retido, mas ambas se respondem com ordem de grandeza a partir do histórico, e a ordem de grandeza chega para mudar decisões.
O exercício seguinte é ilustrativo, com premissas assumidas para efeito de demonstração. Serve para juntar ambas as metades do problema numa só conta, que é onde elas normalmente não se encontram.
Uma empresa com 1.000 clientes ativos, encomenda média de 500€ e margem bruta de 50%, ou seja, 250€ de margem por encomenda. Num trimestre normal, 300 desses clientes compram, gerando 150.000€ de receita e 75.000€ de margem.
A direção comercial propõe uma campanha de 15% de desconto para toda a base, com o argumento de que vai acelerar o trimestre. O preço passa a 425€ e a margem unitária cai para 175€. A campanha funciona: compram 390 clientes em vez de 300, mais 30%.
Vejamos o que o painel mostra no fim do trimestre. A receita subiu de 150.000€ para 165.750€, um crescimento de 10,5%. É este o número que vai à reunião, e é um bom número.
Agora a margem. Os mesmos 390 clientes geraram 68.250€ de margem contra os 75.000€ do trimestre normal. A campanha que fez a receita crescer 10,5% destruiu 6.750€ de lucro bruto, e fê-lo com mais trabalho, mais entregas e mais custo de servir. Ninguém repara, porque o indicador que sobe é o que se apresenta.
Falta a segunda metade. Aqueles 390 clientes não são clientes novos, são os mesmos de sempre. Representam 39% da base, e a evidência experimental indica uma quebra próxima de 20% na receita futura por cliente entre clientes estabelecidos que compraram com desconto profundo. Se a base gera 240.000€ de margem ao longo dos 24 meses seguintes, e se os promovidos contribuíam proporcionalmente com 93.600€, essa contribuição desce cerca de 18.720€.
Somando ambas as parcelas, a campanha custou perto de 25.470€ à empresa. Foi apresentada como um sucesso, porque a única métrica que a avaliou foi a receita do trimestre.
Não é preciso aceitar os pressupostos deste exemplo para retirar a lição. Basta notar que a mesma campanha aparece como vitória ou como derrota consoante a janela de observação e o indicador escolhido, e que a escolha da janela é feita, quase sempre, por quem tem interesse no resultado.
Descontos que não parecem descontos
Há uma categoria inteira de cedências que não é contabilizada como desconto e que consome margem exatamente da mesma forma. Vale a pena enumerá-las, porque escapam a qualquer política de autorização escrita em percentagem de preço.
Alargamento do prazo de pagamento, que tem custo financeiro real e mensurável, e que é concedido com muito mais ligeireza do que uma percentagem equivalente de preço.
Portes ou deslocações incluídos, que saem inteiros da margem e que o cliente valoriza muito menos do que custam.
Extras de âmbito acrescentados durante a negociação para fechar, que passam a integrar a expectativa do que está incluído nas renovações seguintes.
Condições de devolução ou de garantia mais generosas do que a política, cujo custo só aparece meses depois e noutra rubrica.
Formação, instalação, configuração ou acompanhamento oferecidos, que consomem tempo de pessoas com custo alto.
Amostras, unidades adicionais e ofertas, que reduzem margem e simultaneamente ensinam que o produto tem valor zero em determinadas circunstâncias.
O problema comum a todas é o mesmo: são invisíveis no preço e visíveis na margem, o que significa que uma empresa pode ter uma política rigorosa de descontos e continuar a perder margem à mesma velocidade por outra porta.
A correção é converter cada uma delas em euros antes de a conceder, e submetê-la ao mesmo limite de autonomia que se aplica ao preço. Um prazo alargado de 30 para 90 dias tem um custo que se calcula em segundos. Uma deslocação incluída tem um custo que está na contabilidade. Enquanto essa conversão não for automática, a política de descontos protege apenas a parte do problema que se vê.
Onde o desconto faz mesmo sentido
Nada disto é um argumento contra qualquer redução de preço. Há situações em que o desconto é a decisão correta, e reconhecê-las evita o erro oposto, que é a rigidez.
Aquisição de cliente novo. É o caso mais bem suportado pela evidência. Quem não te conhece usa o preço para formar expectativas, e um preço inicial atrativo pode gerar mais compras futuras, não menos. A condição é que o desconto seja explicitamente de primeira compra e comunicado como tal.
Escoamento de existências. Mercadoria parada tem custo de posse, risco de obsolescência e capital imobilizado. Aqui o desconto não está a comprar volume, está a converter um ativo mal empregue em tesouraria, e a alternativa relevante não é vender ao preço cheio, é não vender de todo. Se vendes a consumidores, há regras a cumprir: na venda a retalho, as reduções de preço só são permitidas nas modalidades de saldos, promoções e liquidação, e qualquer anúncio de redução tem de indicar o preço mais baixo praticado nos 30 dias consecutivos anteriores, bem como a data de início e o período de duração. Subir o preço antes da campanha para depois o descer deixou de ser possível sem infringir a lei.
Contrapartida contratual. Um desconto trocado por volume comprometido, por prazo de pagamento mais curto, por exclusividade ou por duração de contrato não é uma cedência, é uma negociação. A diferença está em receber alguma coisa.
Entrada em segmento ou geografia nova. Quando a empresa não tem referência de preço instalada naquele mercado, o custo de a distorcer é menor, porque ainda não existe.
Defesa perante ataque de preço. É o uso que a evidência sobre preservação do status quo suporta, e é legítimo desde que se saiba que é isso que se está a comprar e por quanto tempo.
Fora destes casos, o desconto tende a ser uma transferência de margem sem contrapartida, e existe habitualmente uma alternativa mais barata para a empresa: recompensar o comportamento em vez de descontar o preço. Um programa que premeia frequência e volume acumulado entrega valor a quem já compra sem reescrever a referência de preço, porque o benefício está ligado a uma condição e não ao produto.
Trocar em vez de ceder
Quando o desconto é inevitável, a diferença entre o gestor experiente e o inexperiente está numa palavra: contrapartida.
Um desconto concedido sem troca ensina que basta pedir. Um desconto concedido contra alguma coisa ensina que o preço tem uma lógica. E a lista de coisas que podes pedir em troca é maior do que a maioria das pessoas usa:
Volume comprometido por escrito, com penalização por incumprimento.
Prazo de pagamento mais curto, ou pagamento antecipado, que vale dinheiro real em tesouraria.
Duração de contrato mais longa, que reduz custo de aquisição amortizado.
Redução de âmbito, entregando menos pelo preço menor, o que mantém intacta a relação entre valor e preço.
Referências, testemunho ou autorização para usar o nome, que reduzem o custo de aquisição seguinte.
Flexibilidade de calendário na entrega, que permite otimizar a operação.
O princípio é que o preço só desce quando alguma outra coisa sobe. Sem isso, não estás a negociar, estás a ceder devagar. Estruturar estas trocas antes da conversa, e não durante, é a parte prática de conduzir uma negociação sem improvisar, e é o que separa uma concessão de uma decisão.
Como responder quando o pedido chega
A conversa costuma acontecer em segundos e decide margem que demora meses a recuperar. Vale a pena ter uma sequência preparada.
A primeira coisa é não responder ao preço. Quando alguém diz que está caro, está a comparar com alguma coisa que não disse qual é. Pode ser um concorrente, pode ser um orçamento interno, pode ser o que pagou da última vez, pode ser o valor que atribui ao que está a comprar. Cada uma destas comparações exige uma resposta diferente, e responder com desconto trata todas como se fossem a mesma.
A segunda é separar o pedido do problema. Muitos pedidos de desconto são, na verdade, pedidos de prazo, de âmbito reduzido, de faseamento ou de garantia. Quem só ouve o preço perde a oportunidade de resolver o problema real por um custo menor.
A terceira é ter um limite escrito antes de entrar na sala, e ter esse limite ligado à margem e não a uma percentagem redonda. Um limite de 10% aplicado indistintamente a produtos com 50% e com 20% de margem é uma política que garante prejuízo em metade dos casos.
A quarta, e a que mais gente ignora, é nunca conceder na mesma conversa em que o pedido é feito. Um pedido de desconto respondido de imediato, ainda que com uma recusa, ensina que a decisão é rápida e portanto negociável. Um pedido que gera a resposta de que vai ser analisado e respondido no dia seguinte, com contrapartida associada, ensina que o preço tem um processo por trás. A diferença de resultado entre ambas as posturas é grande e não custa nada implementar.
Trabalhar a resposta ao pedido de desconto como uma objeção com estrutura própria é o que permite manter preço sem perder a venda, e é uma competência que se treina e não um traço de personalidade.
A arquitetura de preço que reduz a pressão
Há uma camada anterior a tudo isto, e é a mais eficaz porque reduz a frequência com que o problema aparece.
Empresas com uma estrutura de preço única e monolítica geram pressão constante para descontar, porque a única variável disponível na conversa é o preço. Empresas com uma estrutura em níveis dão à conversa outra saída: em vez de baixar o preço da mesma coisa, oferecem uma coisa diferente a um preço diferente.
Isto implica decisões de desenho que se tomam a frio:
Ter uma versão de entrada com âmbito genuinamente menor, para que o cliente sensível a preço tenha para onde ir sem destruir a referência do produto principal.
Ter elementos que se possam retirar sem desmontar a proposta, o que permite descer o preço descendo a entrega.
Ter uma lógica de preço explicável, porque um preço que se consegue justificar resiste muito melhor do que um preço que só se consegue defender.
Definir esta arquitetura faz parte de construir uma estratégia de preço em vez de reagir a pedidos, e o retorno é composto, porque cada conversa passa a começar de um ponto melhor.
Em negócios de receita recorrente há uma camada adicional que merece atenção específica. Um desconto num contrato mensal não é um desconto, é uma alteração permanente do preço até alguém ter a conversa desconfortável de o subir. Compreender como se estrutura o preço de um serviço que se repete todos os meses evita a situação, muito comum, de uma carteira inteira presa a preços concedidos em circunstâncias que já não existem.
Regras internas que sustentam o que a equipa aprende
A maior parte dos descontos excessivos não é decidida por quem tem autoridade para os decidir. É concedida na conversa, por quem tem a pressão em cima e a autonomia para ceder.
As regras que resolvem isto são poucas e cabem numa página:
Autonomia de desconto escalonada por nível, com limites expressos em pontos de margem e não em percentagem de preço.
Obrigatoriedade de registar o motivo de cada desconto concedido, num campo fechado com opções e não em texto livre.
Revisão mensal do desconto médio concedido por pessoa, por produto e por cliente, apresentada à equipa.
Regra explícita de que descontos acima de determinado limiar exigem contrapartida documentada.
Data de validade em todos os descontos concedidos a clientes recorrentes, para que a exceção não se torne o preço.
O ponto que faz a diferença é o penúltimo. Quando o desconto médio concedido é visível para toda a gente, a dispersão entre pessoas reduz-se sozinha, sem que ninguém tenha de repreender ninguém.
O que medir para saber se valeu a pena
Nenhuma campanha de desconto deve ser avaliada pelo volume que gerou, porque o volume vai subir quase sempre. O que interessa é outra coisa.
Mede a margem de contribuição total do período comparada com o período equivalente anterior, e não a receita. Mede o preço médio praticado nos 3 meses seguintes, para detetar se a referência se deslocou. Mede a percentagem de vendas feitas com desconto ao longo do tempo, que é o indicador mais fiável de sensibilidade instalada. E mede o comportamento futuro de quem comprou em promoção, separando clientes novos de clientes existentes, porque a evidência mostra que se comportam de forma oposta.
Convém também acompanhar a dispersão de preço praticado dentro da mesma referência. Quando o mesmo produto é vendido a 20 preços diferentes sem que exista uma lógica que os explique, a empresa deixou de ter preço e passou a ter uma média de cedências. Essa dispersão é fácil de extrair de qualquer sistema de faturação e costuma ser o dado mais revelador de toda esta matéria.
Acima de tudo, quando for possível, retém uma parte da base sem exposição à campanha e compara. É a única forma de saber quanto da venda era incremental, e sem isso qualquer avaliação é uma narrativa construída depois do facto.
Este tipo de disciplina, entre preço, margem e comportamento comercial, é exatamente o que se trabalha na imersão CHECKMATE: Comercial, onde as técnicas de fecho se juntam à decisão sobre o que a empresa está disposta a receber pelo que entrega.
O desconto tem uma propriedade que o torna especialmente perigoso: o benefício é imediato, visível e atribuível a quem o concedeu, enquanto o custo é diferido, difuso e nunca atribuído a ninguém. Quem dá o desconto fecha a venda esta semana. Quem paga o desconto é a empresa daqui a um ano, num cliente que passou a comprar mais barato, num concorrente que igualou, numa equipa que aprendeu que o preço é uma sugestão. Nenhuma dessas consequências aparece no relatório do mês em que a decisão foi tomada, e é por isso que a decisão se repete. O que muda o resultado não é proibir descontos. É fazer 3 coisas antes de os conceder: calcular quanto volume adicional seria preciso só para empatar, distinguir se o destinatário é alguém que ainda não te conhece ou alguém que já confia em ti, e exigir contrapartida sempre que o preço desce. Feito assim, o desconto deixa de ser uma cedência disfarçada de estratégia comercial e passa a ser o que devia ter sido desde o início: um investimento com retorno esperado, feito nas situações em que esse retorno existe, e recusado em todas as outras.
