Vendas
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Paulo Faustino
Vale a pena começar pela ordem de grandeza, porque a maioria das empresas trata isto como uma questão de harmonia interna e não como uma variável de resultado.
Andris Zoltners e Prabhakant Sinha publicaram na Marketing Science um balanço de 30 anos de trabalho neste tema, distinguido com o prémio de aplicação prática da sociedade científica da área. O artigo assenta em 1.500 implementações de projetos para 500 empresas, cobrindo 500.000 territórios comerciais, e os autores estimam que um bom alinhamento de territórios melhora as vendas entre 2% e 7% em comparação com um alinhamento médio.
Repara na formulação. Não é a comparação entre um bom desenho e um desastre. É entre um bom desenho e um desenho médio, que é aquele que a tua empresa provavelmente tem. Numa operação de 3 milhões de euros de faturação, essa diferença situa-se entre 60.000€ e 210.000€ por ano, sem contratar mais ninguém e sem investir em aquisição.
O mesmo trabalho traz uma segunda pista que muda a forma de pensar o problema. Ao longo das décadas, os modelos matemáticos foram sendo obrigados a incorporar explicitamente 2 fatores que inicialmente ninguém modelava: o tempo de deslocação em rede rodoviária e a perturbação causada ao cliente pela mudança de interlocutor. A perturbação do cliente é uma variável do problema, não um efeito colateral aceitável. Aquele telefonema da abertura tem custo, e é mensurável.
A palavra que envenena tudo
Antes de qualquer critério, há uma questão de linguagem que decide metade das discussões.
Ouve-se com frequência, em qualquer equipa comercial, a frase «o meu cliente». Aparece em reuniões, aparece em conversas de corredor, aparece em discussões sobre quem fica com o quê. Parece inofensiva e não é, porque instala um pressuposto de propriedade que depois torna qualquer redistribuição num confisco.
O cliente não pertence a quem o atende. Pertence à empresa, que investiu em marca, em produto, em entrega e em aquisição para que ele existisse. O que pertence ao comercial é a relação, que é real, que tem valor e que merece ser tratada com cuidado, mas que não é a mesma coisa.
Esta distinção não é retórica. Tem consequências práticas imediatas:
Determina se o histórico de interações vive no sistema da empresa ou no telemóvel de quem vende.
Determina se a saída de um comercial é um incidente operacional ou uma crise.
Determina se uma redistribuição é uma decisão de gestão ou uma negociação.
Empresas que nunca corrigem a linguagem acabam a negociar com a sua própria equipa a atribuição dos seus próprios clientes. A correção faz-se cedo, faz-se com naturalidade e faz-se sobretudo com sistemas: quando todo o histórico está registado e acessível, a ideia de posse dissolve-se sozinha porque deixa de ter suporte prático.
Não existe um critério certo. Existem critérios com desvantagens conhecidas, e a competência está em escolher aquele cujas desvantagens a tua operação consegue suportar.
Geografia. Minimiza tempo de deslocação e é o mais fácil de explicar. Estraga quando a densidade de clientes é muito desigual, porque produz carteiras com potenciais incomparáveis. Faz sentido sobretudo quando a venda exige presença física frequente e quando existe uma componente local relevante, o que se liga diretamente à forma como se trabalha a presença comercial numa área específica.
Setor de atividade. Permite especialização e aumenta a credibilidade técnica de quem vende. Estraga quando um setor entra em crise e a carteira inteira de uma pessoa desaparece ao mesmo tempo, e quando um setor tem ciclos de compra muito mais lentos do que outro.
Dimensão do cliente. Separa quem trabalha volume de quem trabalha valor, e permite ajustar o processo comercial a cada realidade. Estraga quando não há regra clara para o momento em que um cliente cresce e muda de categoria, o que gera a discussão mais tóxica de todas.
Linha de produto. Faz sentido quando os produtos exigem conhecimento técnico incompatível. Estraga a experiência do cliente, que passa a ter vários interlocutores da mesma empresa, e cria o problema de saber quem faz venda cruzada.
Fase do ciclo. Separar quem conquista de quem mantém tem lógica, porque as competências são diferentes. Estraga no momento da passagem, que é onde se perde informação e onde nascem as acusações mútuas.
Aleatório ou por ordem de chegada. É o mais defensável em termos de imparcialidade e o pior em termos de eficácia, porque ignora aptidão, geografia e relação preexistente.
Vale notar que estes critérios não são exclusivos e que as operações maduras quase sempre os combinam. O padrão mais frequente é uma base geográfica com sobreposição setorial nas zonas densas, mais uma camada separada para contas de maior dimensão. A combinação resolve as desvantagens de cada critério isolado e introduz a sua própria: complexidade. Cada camada adicional exige uma regra escrita a dizer o que prevalece quando 2 camadas se cruzam, e sem essa regra a combinação torna-se pior do que qualquer critério simples.
O erro mais comum não é escolher mal. É escolher um critério e depois aplicá-lo com exceções não escritas, que é a forma mais rápida de destruir a credibilidade de qualquer regra. Uma empresa que anuncia divisão geográfica e depois deixa um comercial ficar com um cliente fora da sua área porque «já tinha relação» acabou de ensinar a toda a gente que a regra é negociável.
O erro central: equilibrar não produz igualdade
Aqui está a descoberta que devia mudar a forma como a maioria das empresas aborda este assunto, e que continua a ser praticamente desconhecida fora da literatura académica.
A prática corrente é equilibrar. Distribuir os clientes de forma a que cada carteira tenha, tanto quanto possível, potencial semelhante ou carga de trabalho semelhante. Parece justo e parece óbvio.
Bernd Skiera e Sönke Albers testaram exatamente essa prática contra um modelo que, em vez de equilibrar, maximiza a margem de contribuição. O trabalho, publicado também na Marketing Science, avalia as consequências de ambas as abordagens numa aplicação real e numa simulação. As conclusões são desconfortáveis em 2 frentes.
A primeira é que equilibrar só é possível à custa de lucro. Territórios quase equilibrados produzem, por construção, uma alocação de tempo de venda que não é a que maximiza a contribuição. O custo dessa escolha existe, é quantificável, e quase nenhuma empresa o calcula porque nunca comparou a sua distribuição com nenhuma alternativa.
A segunda é a que interessa a quem quer evitar guerra interna, e é contraintuitiva: equilibrar territórios não conduz a oportunidades de rendimento iguais para os comerciais. Carteiras com o mesmo potencial teórico não geram o mesmo rendimento, porque a conversão depende de fatores que o potencial não capta, incluindo o tempo de deslocação, a maturidade da relação, a concorrência instalada e a fase do ciclo de compra de cada cliente.
Ou seja, a empresa sacrifica lucro para obter uma igualdade que não obtém.
Os autores são explícitos quanto ao que fazer em alternativa: a questão da equidade de rendimento deve ser tratada separadamente do desenho do território, através de quotas específicas para cada território e da ligação da remuneração variável ao cumprimento dessas quotas.
Na prática: desenha os territórios para servir bem os clientes e para maximizar o resultado, e resolve a justiça na quota, não no mapa. É uma inversão completa da prática habitual, e é a única abordagem que resolve os 2 problemas ao mesmo tempo.
Se o território deixa de ser o instrumento de equidade, o peso todo passa para a quota, e isso obriga a levá-la a sério.
Uma quota igual para carteiras diferentes é a definição operacional de injustiça. Uma quota proporcional ao histórico premia quem herdou bem e castiga quem herdou mal. Uma quota proporcional ao potencial teórico ignora que potencial não é o mesmo que oportunidade acessível no prazo de um ano.
O que funciona é construir a quota sobre o que aquele território pode realmente produzir no período, o que implica pelo menos:
Partir da base instalada e do seu comportamento histórico de compra, separando o que é recorrente do que é conquista.
Somar uma estimativa de conquista que reflita a densidade de oportunidades acessíveis e não o número total de empresas na área.
Descontar o tempo improdutivo que aquele território impõe, sobretudo deslocação, que é radicalmente diferente entre uma carteira concentrada e uma dispersa.
Considerar a maturidade da relação, porque um território recém-criado não converte ao mesmo ritmo de um território com anos de trabalho.
Feito isto, a remuneração variável liga-se ao cumprimento da quota e não ao valor absoluto vendido, o que neutraliza a diferença de potencial entre carteiras. É por aqui que se elimina a maior parte do ressentimento, e é aqui que a maioria das empresas nunca mexe porque acha que o problema estava no mapa. Vale a pena rever com cuidado como está montado o modelo de comissões e prémios da equipa, porque um bom desenho de território assente num mau modelo de remuneração continua a produzir conflito.
Há um segundo elemento que reduz atrito e que quase nunca é explicitado: a expectativa de rendimento total. Quando cada pessoa sabe, à partida, quanto ganha se cumprir e quanto ganha se superar, a comparação entre colegas deixa de ser sobre quem tem a melhor carteira e passa a ser sobre quem cumpriu. Definir com clareza o rendimento-alvo associado ao cumprimento integral é um exercício de meia hora que evita anos de conversas laterais.
Pessoas diferentes reagem a planos diferentes
Uma nuance que a literatura documenta e que a prática ignora quase sempre.
Murali Mantrala, Prabhakant Sinha e Andris Zoltners desenvolveram uma abordagem para estruturar planos de quota e prémio numa força de vendas geograficamente especializada e heterogénea. O trabalho, publicado também ele na Marketing Science, assenta na estimação da função de utilidade de cada comercial para rendimento e esforço, a partir da ordenação de preferências que a própria pessoa faz entre planos alternativos, e usa essas estimativas para prever o desempenho individual e o lucro agregado sob cada plano possível.
Não é preciso montar um modelo matemático para retirar daqui a lição prática. O que este trabalho formaliza é uma coisa que qualquer gestor comercial observa e raramente age em conformidade: o mesmo plano produz comportamentos diferentes em pessoas diferentes, e o desenho ótimo depende de quem está na equipa.
Alguém com poucos anos de casa e necessidade de estabilidade responde a um plano com maior componente fixa e prémio acessível. Alguém experiente, com carteira madura e apetite por risco, responde a aceleradores acima da quota. Aplicar o mesmo desenho a ambos garante que um deles está desalinhado.
A aplicação prática numa empresa pequena é modesta e eficaz: perguntar. Antes de fechar o plano do ano, apresentar 2 ou 3 estruturas alternativas com o mesmo custo esperado para a empresa e pedir a cada pessoa que as ordene por preferência. A informação que sai daí é melhor do que qualquer suposição, e o simples facto de terem sido consultadas reduz drasticamente a contestação posterior.
Há uma categoria de clientes que estraga qualquer critério geográfico ou setorial, e que convém retirar da equação antes de desenhar o resto.
São os clientes cuja perda alteraria materialmente o resultado da empresa, os que compram em várias localizações, os que exigem interlocução com vários níveis hierárquicos, e os que têm processos de compra com regras próprias. Colocá-los dentro de uma carteira normal produz 2 efeitos, ambos maus. Distorce completamente o potencial daquele território, tornando qualquer comparação inútil. E entrega uma relação crítica a alguém cuja agenda é dominada por dezenas de outros clientes.
A alternativa é tratá-los como estrutura à parte, com responsável dedicado ou partilhado, plano próprio e regras de crédito comercial explícitas. Isso implica montar um processo distinto para gerir as contas que sustentam o negócio, com governação, cadência e indicadores diferentes dos da carteira corrente.
O ponto que gera discussão é o do crédito comercial. Quando uma conta-chave compra numa região servida por um comercial de território, quem recebe o quê? A resposta não pode ser improvisada caso a caso. Tem de estar escrita antes, e as opções razoáveis são poucas: crédito integral ao responsável da conta, crédito partilhado em proporção fixa, ou crédito ao território com prémio de suporte ao responsável da conta. Qualquer uma funciona. Nenhuma funciona se for decidida depois de a venda acontecer.
Conquistar e manter: separar ou não
A divisão entre quem traz clientes novos e quem trabalha a carteira existente é uma das decisões estruturais com mais impacto, e é frequentemente tomada por imitação.
O argumento a favor é sólido. As competências são diferentes, o ritmo é diferente, e a atividade de conquista é sistematicamente sacrificada quando compete com a urgência de servir quem já é cliente. Uma pessoa com carteira e com objetivo de conquista dedica quase sempre o seu tempo à carteira, porque é onde o resultado é mais previsível e onde o telefone toca.
O argumento contra também é sólido. A separação cria um ponto de passagem, e todos os pontos de passagem perdem informação e geram atribuição de culpa. O cliente que foi conquistado com determinadas expectativas é entregue a quem não estava presente quando essas expectativas foram criadas.
Quando a separação faz sentido, há 3 condições que a tornam viável: um momento de passagem definido por critério objetivo e não por sensação, um documento de transição com o que foi prometido e por quem, e um período de sobreposição em que ambas as pessoas estão presentes perante o cliente. Sem estes elementos, a separação transfere o problema em vez de o resolver, e é isso que acontece na maioria das empresas que estruturam a atividade de prospeção como função autónoma sem tratar da entrega.
Um exemplo que mostra o problema em números
O exercício seguinte é ilustrativo, com premissas assumidas para efeito de demonstração. Serve para tornar visível uma diferença que, nas conversas internas, aparece sempre como impressão.
Considera 2 carteiras com 40 clientes cada, potencial teórico equivalente, atribuídas a pessoas com competência semelhante. A única diferença é a densidade: numa, os clientes estão concentrados e a deslocação média entre reuniões é de 25 minutos; na outra, estão dispersos e essa deslocação é de 70 minutos.
Assumindo reuniões de 60 minutos e 1.600 horas úteis por ano dedicadas a atividade comercial, o ciclo completo de cada visita é de 85 minutos numa carteira e de 130 minutos na outra. Isso traduz-se em cerca de 1.129 visitas anuais na primeira e cerca de 738 na segunda.
A diferença é de 391 visitas por ano, ou seja, a carteira dispersa permite menos 35% de contactos com exatamente o mesmo esforço e a mesma competência. Se a taxa de conversão for idêntica, a segunda pessoa produz cerca de 65% do que a primeira produz, sem que nada disso dependa dela.
Agora aplica-se a este cenário a prática habitual. A empresa olha para os potenciais teóricos, conclui que são equivalentes, e atribui a mesma quota a ambas. O resultado é previsível: uma pessoa supera com folga e a outra falha todos os anos, ninguém percebe porquê, instala-se a narrativa de que a segunda não tem garra, e ao fim de 2 ciclos ela sai.
A correção não é redesenhar o mapa até as densidades ficarem iguais, o que é geograficamente impossível na maior parte dos casos. É reconhecer a diferença na quota. Com uma quota de 480.000€ para a carteira concentrada, o equivalente defensável para a dispersa situa-se perto de 313.800€, e a partir daí ambas as pessoas competem no mesmo terreno: a percentagem de cumprimento.
Este é o exemplo mais simples possível, com uma única variável a mudar. Numa operação real acumulam-se maturidade da relação, presença de concorrência instalada, sazonalidade setorial e histórico de serviço, e todas empurram no mesmo sentido: potencial teórico igual quase nunca significa oportunidade acessível igual.
Quando o problema não é o desenho
Convém dizer isto com clareza, porque muitas redistribuições são feitas para resolver coisas que não se resolvem por aí.
Há empresas em que a insatisfação da equipa comercial não vem da distribuição de clientes, vem de não haver oportunidades suficientes para distribuir. Redesenhar territórios numa operação com fluxo de contactos insuficiente é reorganizar a escassez, e o efeito prático é substituir uma queixa por outra ao fim de um trimestre.
Há outras em que o conflito é interpessoal e a distribuição é apenas o terreno onde ele se manifesta. Nesses casos, mexer no mapa dá a quem reclamou mais alto a confirmação de que reclamar funciona, e garante que a próxima discussão chega mais depressa.
Há ainda um caso frequente em contextos com margem apertada: o que parece disputa por clientes é, no fundo, disputa por autonomia de desconto. Quem tem mais margem de manobra fecha mais, aparenta ter melhor carteira, e a diferença é atribuída ao território quando decorre da política de preços.
Há também o inverso, menos discutido: equipas em que o desenho é mau e ninguém se queixa, porque a distribuição atual favorece as pessoas com mais antiguidade e mais influência informal. Ausência de conflito não é prova de bom desenho. É frequentemente prova de que quem sairia a perder numa correção é quem tem poder para a evitar, e esse é o cenário em que a empresa perde dinheiro em silêncio durante anos.
E há o caso em que o desenho está certo e falta capacidade. Uma carteira que ninguém consegue servir com o número de pessoas existente não é um problema de fronteiras, é um problema de dimensionamento, e a solução é contratar ou reduzir cobertura deliberadamente, não redistribuir a mesma insuficiência por outras mãos.
O teste que separa estes casos é direto: se a distribuição atual fosse perfeita segundo qualquer critério objetivo, o problema desaparecia? Quando a resposta é não, mexer no mapa é adiar a conversa que é preciso ter.
As regras escritas que evitam quase todas as discussões
A maior parte do conflito interno não nasce do desenho do território. Nasce dos casos que o desenho não previu, e que são sempre os mesmos.
Regra de origem. Quando um contacto chega pelo site, por recomendação, por evento ou por campanha, quem fica com ele. Sem esta regra escrita, cada lead que entra é uma potencial discussão, e a discussão acontece no pior momento possível, que é quando alguém está com pressa de responder.
Regra de conflito. O que acontece quando 2 pessoas contactaram a mesma empresa. O critério mais comum é o do primeiro registo no sistema, precisamente porque é verificável e não depende de memória.
Regra de contas dormentes. Ao fim de quanto tempo sem compra e sem interação registada um cliente volta ao conjunto disponível. Sem esta regra, acumulam-se carteiras cheias de nomes que ninguém trabalha e que ninguém liberta.
Regra de transição. O que acontece a uma carteira quando alguém sai, entra ou muda de função, incluindo o que fica com o comercial anterior em termos de comissão sobre negócios já em curso.
Regra de exceção. Quem pode autorizar um desvio às regras acima, com que fundamento e com que registo. As exceções vão existir. O que não pode existir é a exceção informal.
Há um detalhe de implementação que decide se estas regras vivem ou morrem: têm de estar refletidas no sistema onde a equipa trabalha e não apenas num documento. Uma regra de origem que depende de alguém se lembrar dela é uma regra que se aplica bem quando não há pressão e mal quando há. A mesma regra configurada na atribuição automática de contactos aplica-se sozinha, e as discussões passam a ser sobre a regra e não sobre o caso, que é exatamente onde devem estar.
Estas regras cabem numa página. O valor delas não está no conteúdo, está em terem sido escritas antes de o caso concreto aparecer, porque a mesma regra decidida no momento parece sempre favorecer alguém.
Como redistribuir sem provocar uma guerra
Chega o momento em que a distribuição atual deixou de servir e é preciso mexer. É a operação mais delicada de toda esta matéria, e a forma como é conduzida importa tanto quanto o resultado.
O trabalho de Zoltners e Sinha é claro sobre um ponto que contraria a intuição tecnocrática. Ao longo de 30 anos, os modelos matemáticos nunca conseguiram resolver sozinhos o problema, precisamente por causa dos objetivos conflituantes e da dimensão pessoal que toca toda a equipa. O que produziu taxas de implementação muito elevadas foi combinar as soluções do modelo com o conhecimento local dos gestores de linha, num processo em que o modelo propõe e o gestor ajusta.
A tradução prática para uma empresa sem modelos matemáticos é uma sequência com poucos passos e uma ordem que não deve ser alterada.
Começa pelos dados e não pelas pessoas. Faturação por cliente, margem por cliente, número de interações, tempo de deslocação estimado, potencial não trabalhado. Sem isto, qualquer discussão é sobre opiniões, e nas discussões sobre opiniões ganha quem fala melhor e não quem tem razão.
Anuncia os critérios antes de anunciar o resultado. É a diferença entre uma decisão e um veredito. Quem conhece o critério pode discordar dele sem se sentir escolhido para perder.
Pede contributo local antes de fechar. Quem está no terreno sabe coisas que não estão em lado nenhum: que aquele cliente só fala com uma pessoa, que aquela zona tem um acesso impossível às terças-feiras, que aquela empresa está em processo de aquisição. Recolher isso não é fraqueza, é a parte do processo que faz a diferença entre implementar e anunciar.
Protege o rendimento durante a transição. Alguém cuja carteira encolhe vai ganhar menos no ano em que a nova carteira ainda está a maturar, mesmo que o desenho novo seja melhor para todos a prazo. Um mecanismo transitório, com prazo definido, custa uma fração do que custa perder a pessoa. E há um motivo adicional para o fazer: quando a remuneração variável tem regularidade e integra a retribuição, ou quando a zona de atuação está definida no contrato, uma redistribuição pode tocar em garantias que o Código do Trabalho protege, incluindo a proibição de diminuir a retribuição fora dos casos previstos. Antes de mexer em carteiras com impacto relevante no rendimento de alguém, confirma o enquadramento com quem trata do jurídico da empresa.
Comunica individualmente antes de comunicar coletivamente. Ninguém deve saber que perdeu clientes numa reunião com os colegas presentes. Este erro é banal e é o que transforma uma decisão razoável numa humilhação.
E avisa os clientes com antecedência, com apresentação conjunta sempre que possível. Voltamos ao telefonema da abertura: a perturbação do cliente é uma variável do problema, e uma transição bem feita custa uma reunião.
Este trabalho cabe a quem lidera a área, com a folha de cálculo como apoio e não como decisora, e é uma das razões pelas quais a função de gestor comercial não se resume a acompanhar números.
Com que frequência mexer
Existe uma tensão real entre manter o desenho atualizado e não perturbar constantemente clientes e equipa.
Mexer todos os anos é excessivo na maioria dos negócios, porque não dá tempo às relações de maturarem e porque instala a sensação de que nada é estável. Nunca mexer é pior, porque a realidade muda e o desenho envelhece em silêncio.
Os sinais de que chegou a altura são reconhecíveis:
Diferenças persistentes de desempenho entre pessoas com competência semelhante, ano após ano.
Clientes que se queixam de tempo de resposta numa zona e não noutra.
Comerciais a passar mais tempo em deslocação do que em reunião.
Zonas ou segmentos com potencial identificado e sem qualquer atividade registada.
Discussões recorrentes sobre atribuição, que são o sintoma mais óbvio e o mais ignorado.
Uma revisão anual leve, com ajustes de fronteira e reatribuição de contas dormentes, evita a redistribuição grande e traumática de 5 em 5 anos. A diferença de custo entre ambas é enorme e raramente calculada: um ajuste de fronteira toca meia dúzia de clientes e não exige transição de rendimento, enquanto uma reconstrução toca toda a base e obriga a proteger salários durante meses. É a mesma lógica de manutenção preventiva que se aplica a qualquer sistema: pequenas correções frequentes custam menos do que uma reconstrução.
O que medir depois de mexer
Uma redistribuição sem medição é uma opinião com consequências.
O que se acompanha não é a faturação por pessoa, que demora meses a estabilizar e que engana no curto prazo. É um conjunto mais fino:
Dispersão entre carteiras no cumprimento de quota, que é o indicador de justiça percebida. Se todos falham ou todos superam, a quota está mal construída.
Cobertura, medida como a percentagem de clientes da carteira com pelo menos uma interação no período. Territórios grandes demais revelam-se aqui antes de se revelarem nas vendas.
Tempo de deslocação por reunião, que é onde o desenho geográfico se avalia.
Retenção por carteira nos 12 meses seguintes à mudança, comparada com o período anterior, que é a medida direta da perturbação causada ao cliente.
Rotação da equipa comercial, porque um território que parece injusto pesa na decisão de sair, e essa saída custa quase sempre mais do que a correção.
Integrar isto no conjunto de indicadores com que se acompanha a equipa comercial evita a armadilha de avaliar o novo desenho apenas pelo total vendido, que sobe ou desce por muitas razões alheias à decisão.
Quando a equipa é pequena
Nada do que está acima exige uma força de vendas de 50 pessoas. Com 3 comerciais, o problema é o mesmo em natureza e menor em escala, e há adaptações que fazem sentido.
Com equipas muito pequenas, a especialização por setor costuma render mais do que a divisão geográfica, porque o ganho de credibilidade técnica supera o ganho de tempo de deslocação. As regras escritas continuam a valer, e valem talvez mais, porque em equipas pequenas os conflitos são pessoais e não hierárquicos.
A diferença principal está na sequência. Numa empresa que está a montar a função comercial pela primeira vez, o desenho de território não é o primeiro passo. Vem depois de definir o processo, o perfil de cliente que se quer servir e a forma de medir. Quem começa pela distribuição antes de ter a equipa comercial estruturada está a arrumar um armário antes de saber o que vai lá dentro.
É exatamente este encadeamento, entre estrutura, território, quota e remuneração, que se trabalha em detalhe na imersão CHECKMATE: Comercial, onde as técnicas de venda se juntam ao desenho da operação que as sustenta.
O reflexo natural de quem tem uma equipa comercial descontente com a distribuição é mexer no mapa até toda a gente ficar satisfeita. É um reflexo compreensível e é uma perda dupla: o desenho equilibrado custa margem e não produz a igualdade de rendimento que se pretendia. A evidência sobre isto existe há décadas e continua a ser contrariada todos os anos, em empresas de todas as dimensões, por gestores bem-intencionados a tentar resolver um problema de justiça com uma ferramenta que não serve para isso. O caminho que funciona separa ambas as perguntas em vez de as misturar. O território desenha-se para servir bem o cliente e para render o máximo, com dados em cima da mesa e com o contributo de quem conhece o terreno. A justiça constrói-se na quota, que reflete o que cada carteira pode realmente produzir, e na remuneração variável ligada ao cumprimento dessa quota. E o conflito previne-se com meia dúzia de regras escritas antes de o caso aparecer, porque a mesma regra decidida a quente parece sempre feita à medida de alguém. Feito assim, deixa de haver guerra interna a discutir. Há apenas trabalho a fazer, que era o objetivo desde o princípio.
