Vendas
Última Atualização:
Paulo Faustino
A reunião falha, em primeiro plano, porque as pessoas que nela participam têm boas razões para não dizer toda a verdade. São mecanismos psicológicos bem estudados, que atuam em qualquer equipa comercial.
O otimismo de quem investiu tempo no negócio
Um vendedor que passou 3 meses a trabalhar um cliente, fez reuniões, preparou demonstrações e escreveu uma proposta tem dificuldade em admitir que o negócio está a morrer. Admiti-lo é admitir que esse tempo foi mal investido.
A investigação sobre este fenómeno começou com uma experiência publicada em 1976 por Barry Staw, que ficou conhecida pelo título "Knee-Deep in the Big Muddy". Numa simulação de decisões de investimento com 240 estudantes de gestão, os participantes que eram pessoalmente responsáveis por uma decisão que tinha corrido mal comprometiam mais recursos nessa mesma decisão do que os restantes. A necessidade de justificar a escolha anterior levava-os a insistir, em vez de recuar. As replicações mais recentes daquela experiência concreta tiveram resultados falhados ou mistos, mas o fenómeno continua a ser estudado: uma meta-análise publicada na Academy of Management Journal reuniu décadas de investigação e analisou as condições que tornam a escalada do compromisso mais ou menos provável. A responsabilidade pessoal pela decisão inicial é uma delas, e é exatamente a situação de um vendedor perante o seu próprio negócio.
No pipeline, o resultado são negócios que ficam meses na mesma fase, com a data de fecho a ser empurrada todos os meses, porque quem os acompanha não quer, ou não consegue, dar o negócio como perdido.
A relutância em dar más notícias
Há outro mecanismo com nome próprio na psicologia: o efeito MUM, a tendência para calar ou suavizar informação desagradável. Foi estudado em contexto empresarial sobretudo em projetos de tecnologia, onde os membros das equipas adiam reportar que um projeto está em dificuldades. Num estudo experimental, Park, Im e Keil analisaram o que leva alguém a reportar ou a calar o mau estado de um projeto e concluíram que pesam fatores como a responsabilidade pelo problema e a pressão do tempo. A implicação prática é intuitiva: quem teme ser culpado pelo que correu mal tende a guardar a informação.
Numa reunião de pipeline em que um negócio perdido é tratado como uma falha pessoal do vendedor, o resultado é previsível. As más notícias chegam tarde, suavizadas, ou não chegam.
O incentivo para esconder o jogo
Existe ainda um mecanismo que é o oposto do otimismo, e aparece quando a previsão de vendas tem consequências para quem a faz. Se a previsão de um vendedor é usada para definir o seu objetivo do trimestre seguinte, a resposta racional é prever pouco. O investigador Fangruo Chen, da Columbia Business School, num artigo publicado na Management Science, parte precisamente deste problema: quando se pede a um vendedor que preveja as vendas do seu território e essa previsão serve de base ao objetivo, ele tende a indicar o valor mais baixo possível. O artigo analisa um esquema de incentivos proposto e aplicado em 1978, desenhado precisamente para levar os vendedores a revelar o que realmente sabem sobre o mercado.
A mesma equipa pode, portanto, inflacionar os negócios individuais para parecer ativa e subestimar o total para proteger o bónus. Uma reunião que não percebe estes incentivos está a ler números que foram construídos para outro fim.
O gestor também quer boas notícias
Há ainda um elemento que raramente se admite: o próprio gestor. Também ele tem um objetivo, também ele vai reportar a alguém, e também ele prefere ouvir que está tudo bem encaminhado. Uma reunião em que o gestor reage mal às más notícias e com entusiasmo às boas ensina a equipa, em poucas semanas, a trazer só as boas.
A saída para todos estes mecanismos é a mesma. A reunião deixa de perguntar ao vendedor o que ele acha e passa a perguntar o que aconteceu. Opiniões são inevitavelmente enviesadas; factos observáveis sobre o comportamento do cliente são muito menos.
Isto começa pela definição das fases do pipeline. Em muitas empresas, as fases descrevem o que o vendedor fez: "reunião feita", "proposta enviada", "em negociação". O problema é que o vendedor pode fazer tudo isto sem que o cliente avance um milímetro. Uma fase só deve ser atribuída quando o cliente fez alguma coisa que a justifique.
Fase | Pergunta errada | Evidência que a justifica |
|---|---|---|
Qualificação | O vendedor falou com o cliente? | O cliente reconheceu um problema concreto e aceitou uma reunião para o explorar |
Descoberta | Foi feita reunião? | Estão identificados quem decide, quem influencia e como se decide a compra |
Proposta | A proposta foi enviada? | A proposta foi apresentada a quem decide e discutida, não apenas enviada por email |
Negociação | Há conversa sobre preço? | O cliente confirmou a escolha e discute condições, com data de decisão |
Fecho | O cliente disse que sim? | Há encomenda, contrato assinado ou compromisso formal |
Critérios assim deixam de depender do otimismo de quem preenche o sistema. Um playbook de vendas, escrito e partilhado pela equipa, é o sítio certo para os fixar, para que a discussão na reunião não seja sobre o que cada um entende por "negociação".
Preparar a reunião antes de a fazer
Uma boa reunião de pipeline começa 24 horas antes. Se os dados do sistema não estiverem atualizados, a reunião transforma-se numa sessão de atualização em voz alta, que é o pior uso possível do tempo de uma equipa inteira.
A preparação tem 3 partes:
Atualização pelos vendedores. Até à véspera, cada vendedor atualiza os seus negócios: fase, valor, data de fecho, próximo passo com data e o que mudou desde a semana anterior.
Seleção pelo gestor. Com os dados atualizados, o gestor escolhe os negócios a discutir. Não todos.
Envio da lista. A equipa recebe a lista antes da reunião, para que cada vendedor chegue preparado para os negócios que vão ser discutidos.
A seleção é o que separa uma reunião útil de uma leitura exaustiva. Os negócios que merecem tempo são, em regra:
Os que têm data de fecho no mês ou no trimestre em curso, porque são os que determinam a previsão;
Os que mudaram de fase, para confirmar que a mudança tem evidência;
Os que tiveram a data de fecho adiada, porque cada adiamento é um sinal;
Os que estão parados na mesma fase há mais tempo do que o habitual;
Os de maior valor, pela exposição que representam.
Um negócio pequeno, dentro do prazo, com próximo passo agendado, não precisa de minuto nenhum. Ficar fora da lista significa que o negócio está onde deve estar. Os vendedores percebem depressa esta lógica e passam a preferir que os seus negócios não apareçam na lista, o que é um incentivo saudável para manter os dados em ordem e os próximos passos marcados. A reunião ganha foco quando se concentra no que está em risco ou no que muda a previsão.
As perguntas certas têm uma característica em comum: a resposta é um facto verificável, e não uma impressão. "Como está o negócio?" convida a uma impressão. "O que é que o cliente fez desde a última reunião?" obriga a um facto.
Sobre o movimento do cliente
O que é que o cliente fez desde a semana passada? Não o que o vendedor fez: o que o cliente fez.
Qual é o próximo passo, com que data, e foi o cliente que o aceitou?
Quando foi a última vez que o cliente respondeu, e por iniciativa de quem?
Um negócio em que todas as ações da última semana foram do vendedor, emails, chamadas, lembretes, e nenhuma do cliente, não está a avançar. Está a ser empurrado. O follow-up comercial é necessário, mas só o movimento do cliente prova interesse.
Sobre quem decide
Quem vai assinar, e o vendedor já falou com essa pessoa?
Quem mais participa na decisão, e o que é que cada um quer?
Como é que esta empresa compra? Há concurso, aprovação do financeiro, parecer técnico, validação jurídica?
É aqui que muitos negócios revelam a sua fragilidade. O entusiasmo do contacto principal não substitui o acesso a quem decide, e a venda a decisores de topo segue regras próprias. Um negócio em que o vendedor nunca falou com quem assina deve ter uma probabilidade baixa, por mais que o contacto goste da proposta.
Sobre a razão para comprar agora
O que acontece ao cliente se não fizer nada?
Porque é que a data de fecho indicada é essa? Há um acontecimento concreto que obriga o cliente a decidir até lá?
O orçamento está aprovado, ou ainda tem de ser pedido?
A data de fecho é a informação mais frequentemente inventada do pipeline. Muitas vezes é o fim do mês, ou do trimestre, escolhido porque convém ao vendedor e não porque o cliente tenha qualquer razão para decidir nesse dia. Uma data sem acontecimento que a sustente, como o fim de um contrato com o fornecedor atual, o arranque de um projeto ou uma exigência legal, é uma data de desejo. E um fecho de venda que depende de uma data de desejo tende a escorregar para o mês seguinte, e para o outro a seguir.
Sobre a concorrência, incluindo a de não fazer nada
Com quem mais é que o cliente está a falar?
Qual é a alternativa se não comprar a ninguém?
O que é que o cliente disse que não gostou na proposta?
A última pergunta é particularmente útil. Um vendedor que não sabe de nada que o cliente não tenha gostado, provavelmente não perguntou, ou o cliente não está suficientemente envolvido para se dar ao trabalho de criticar.
Respostas fortes e respostas fracas
Com o tempo, a equipa aprende a distinguir as respostas que sustentam um negócio das que o escondem.
Pergunta | Resposta fraca | Resposta forte |
|---|---|---|
Qual é o próximo passo? | "Ficaram de dar notícias" | "Reunião com o diretor financeiro na terça, às 10h, marcada por eles" |
Quem decide? | "O meu contacto tem muita influência" | "Decide a administradora, que esteve na apresentação e fez 3 perguntas sobre prazos" |
Porquê esta data? | "É o fim do trimestre" | "O contrato com o fornecedor atual acaba a 30 e não querem renovar" |
Há orçamento? | "Acho que sim" | "Está aprovado no plano do ano, com um teto que conhecemos" |
A diferença entre as colunas está em saber se o vendedor sabe ou supõe.
Perguntar como quem ouve
As perguntas só funcionam se o gestor ouvir as respostas, e não apenas esperar pela sua vez de falar. A escuta ativa é o que permite reparar num "acho que" onde deveria estar um "confirmei", ou numa hesitação quando se pergunta por quem assina. Muitas vezes, a verdade sobre um negócio está no que o vendedor evita dizer.
Há uma técnica que ajuda a atravessar o otimismo sem confrontar diretamente o vendedor. Chama-se pré-mortem e foi divulgada pelo psicólogo Gary Klein num artigo da Harvard Business Review. A ideia é simples: em vez de perguntar o que pode correr mal, o que convida a respostas defensivas, assume-se que o desfecho já aconteceu e pede-se uma explicação.
Aplicado a um negócio, a pergunta fica assim: "Estamos em janeiro e este negócio foi perdido. O que é que aconteceu?"
A formulação muda a conversa. O vendedor deixa de ter de defender o negócio e passa a procurar explicações para um facto que é dado como certo. As respostas costumam ser mais concretas e mais honestas: o diretor financeiro nunca esteve envolvido, o concorrente tinha uma relação antiga, o orçamento foi cortado, o projeto foi adiado para o ano seguinte. Cada uma dessas explicações é um risco que pode ser trabalhado agora, enquanto o negócio ainda está vivo.
O pré-mortem serve para descobrir o que tem de acontecer para que o negócio não seja perdido. Feito uma vez por mês aos 3 ou 4 maiores negócios da previsão, é das práticas mais simples e mais reveladoras que uma equipa comercial pode adotar.
Conduzir sem transformar a reunião num interrogatório
Tudo o que foi dito até aqui pode ser aplicado da pior forma possível: um gestor que dispara perguntas, desmonta cada negócio em frente à equipa e humilha quem não sabe responder. O resultado seria o oposto do pretendido. A equipa aprenderia a esconder melhor, e as más notícias passariam a chegar ainda mais tarde.
A investigação sobre o efeito MUM aponta o caminho: a relutância em reportar diminui quando reportar não implica ser culpado. Daí resultam regras de condução muito concretas:
Agradecer as más notícias quando chegam cedo. Um vendedor que tira um negócio da previsão 2 meses antes do previsto está a dar informação valiosa. Deve ouvir isso, em frente à equipa.
Separar o negócio da pessoa. A pergunta é "o que sabemos sobre este negócio?", e não "o que é que fizeste mal?".
Falar em último. Se o gestor dá a sua opinião antes de ouvir a equipa, as opiniões seguintes alinham-se com a dele.
Tratar a perda como decisão, não como falha. Dar um negócio como perdido é uma decisão de gestão que liberta tempo para outros. Um pipeline em que nada é dado como perdido está cheio de negócios mortos.
Levar os temas difíceis para conversas individuais. Quando um vendedor tem vários negócios em risco, ou um padrão de previsões falhadas, essa conversa pertence a uma reunião individual, e não à reunião de equipa.
O tom certo é o de uma equipa que investiga em conjunto. O gestor pergunta porque quer ajudar a fechar o negócio, e a equipa percebe isso pela forma como as respostas são recebidas.
Quando a resposta é "não sei"
Nem todas as perguntas vão ter resposta, e isso é normal. Um vendedor que diz "não sei quem assina" está a dar uma informação útil: há uma lacuna neste negócio. O problema não é o "não sei", é o "não sei" disfarçado de "está tudo bem".
A reação do gestor a um "não sei" define o que a equipa vai fazer da próxima vez. Se a reação for de irritação, a equipa aprende a inventar. Se a reação for "ótimo, então o próximo passo é descobrir isso até quinta", a equipa aprende que a ignorância declarada é tratada como uma tarefa, e não como uma falha. Cada "não sei" deve sair da reunião transformado numa ação, com responsável e data.
Com o tempo, o padrão dos "não sei" de cada vendedor diz muito sobre onde precisa de apoio. Um vendedor que nunca sabe quem decide precisa de trabalhar o acesso a decisores. Um que nunca sabe o orçamento precisa de ganhar à vontade para falar de dinheiro mais cedo na conversa.
Probabilidades honestas
A maioria dos sistemas de gestão comercial atribui a cada fase uma probabilidade de fecho predefinida, por exemplo 25% para proposta e 60% para negociação, e multiplica pelo valor dos negócios para chegar à previsão. Outros deixam o vendedor indicar a probabilidade de cada negócio. Ambos os métodos têm problemas, e a diferença entre eles pode ser enorme.
Um exemplo com números ilustrativos mostra o efeito. Um vendedor tem 5 negócios no pipeline, num total de 300.000€. Atribui a cada um a probabilidade que sente: 80% a uma proposta de 60.000€, 70% a outra de 45.000€, 90% a uma negociação de 90.000€, 50% a uma descoberta de 30.000€ e 60% a uma proposta de 75.000€. A previsão ponderada pelas suas probabilidades é de 220.500€.
Suponha-se agora que o histórico da empresa mostra que só 10% dos negócios em descoberta, 25% dos negócios em proposta e 55% dos negócios em negociação acabam por fechar. Com essas taxas, a previsão para os mesmos 5 negócios é de 97.500€. A diferença entre as 2 previsões é de mais de 120.000€, e resulta apenas de trocar a impressão do vendedor pela experiência acumulada da empresa.
O histórico de conversão da própria empresa é o ponto de partida mais honesto para qualquer previsão. A probabilidade de um negócio concreto só deve afastar-se da taxa histórica da sua fase quando houver evidência específica que o justifique, num sentido ou noutro. Uma previsão de vendas sólida combina as 2 perspetivas: a média do passado e os factos do negócio concreto.
Medir quem prevê bem
Há ainda uma prática que muda o comportamento da equipa ao longo do tempo: medir a qualidade das previsões de cada pessoa. Não para castigar quem falha, mas para que cada um veja com que frequência os negócios que dá como certos fecham de facto.
A investigação sobre previsão sugere que esta capacidade melhora com prática e treino. Num estudo sobre torneios de previsão geopolítica, Chang, Chen, Mellers e Tetlock mostraram que uma formação de menos de 1 hora em raciocínio probabilístico e redução de enviesamentos melhorou a precisão das previsões entre 6% e 11% face a um grupo de controlo, ao longo de 4 anos de torneios. Os resultados dizem respeito a previsões de acontecimentos políticos e económicos, não a vendas, e uma reanálise publicada recentemente questionou parte das conclusões de um estudo anterior da mesma equipa. Mas a ideia de fundo é robusta e aplicável: quem recebe regularmente o resultado das suas previsões aprende a calibrá-las.
Basta registar, para cada negócio dado como provável em cada mês, se fechou ou não, e mostrar o resultado a cada vendedor no fim do trimestre. Quem diz 80% e fecha metade descobre sozinho que o seu 80% vale 50%.
Convém não esquecer o aviso de Chen: se a qualidade da previsão passar a determinar o objetivo ou a remuneração de forma mecânica, o incentivo para a manipular volta a aparecer. A medição serve para aprender, e a conversa continua a ser indispensável.
O que fazer com os negócios parados
Todos os pipelines acumulam negócios que não avançam nem morrem. Ficam na mesma fase durante meses, com a data de fecho a ser empurrada, e dão uma falsa sensação de volume. São o resultado direto do mecanismo descrito por Staw: ninguém quer ser quem desiste.
Uma regra simples resolve boa parte do problema. A equipa define, para cada fase, um tempo máximo de permanência, com base no histórico dos negócios que fecharam. Quando um negócio ultrapassa esse tempo, entra obrigatoriamente na reunião, e sai dela com uma de 3 decisões:
avança, porque há um próximo passo concreto, com data, aceite pelo cliente;
recua de fase, porque a evidência não sustenta a fase em que estava;
é dado como perdido, com o motivo registado.
Não há uma quarta opção de "manter e ver". Em negócios de ciclo de venda longo, os tempos por fase são naturalmente maiores, mas a regra aplica-se da mesma forma: o que importa é comparar com o histórico da própria empresa, e não com uma referência genérica.
Dar negócios como perdidos tem um benefício que vai além da limpeza do pipeline. O registo dos motivos de perda, acumulado ao longo de meses, é uma das melhores fontes de informação sobre o mercado: mostra se a empresa perde por preço, por falta de acesso a quem decide, por concorrência ou por falta de urgência do cliente. Uma equipa que nunca dá nada como perdido nunca aprende porque perde.
Quando a equipa comercial é pequena, ou é o próprio empresário
Muitas PME não têm um diretor comercial e uma equipa de 6 vendedores. Têm 1 ou 2 comerciais, ou o próprio empresário a vender. Nesses casos, a reunião de pipeline parece um luxo, mas os mecanismos que distorcem a informação estão lá na mesma, e às vezes com mais força: ninguém é mais otimista em relação a um negócio do que o fundador que o angariou.
O método adapta-se sem perder o essencial:
Com 1 ou 2 comerciais, a reunião pode ser semanal e de 30 minutos, com o empresário no papel de quem pergunta. As perguntas de evidência e as fases com critérios aplicam-se exatamente da mesma forma.
Quando é o empresário que vende, a revisão deve ser feita com alguém de fora da venda: um sócio, o responsável financeiro, ou até um mentor externo uma vez por mês. O objetivo é ter alguém que faça as perguntas que o próprio não faz a si mesmo.
Em qualquer caso, as regras dos negócios parados e das probabilidades baseadas no histórico funcionam mesmo com poucos negócios, desde que o histórico seja registado desde o início.
Uma empresa pequena que cria este hábito cedo chega à fase de contratar vendedores com um processo já testado, em vez de ter de o inventar ao mesmo tempo que forma a equipa.
Uma agenda de 60 minutos
Uma reunião de pipeline semanal para uma equipa de 4 a 8 vendedores não precisa de mais de 1 hora, desde que a preparação tenha sido feita.
Tempo | Bloco | O que acontece |
|---|---|---|
5 min | Números | Previsão do mês e do trimestre face ao objetivo, variação desde a semana anterior |
30 min | Negócios selecionados | Discussão dos negócios da lista, com as perguntas de evidência |
10 min | Negócios parados | Decisão sobre os que ultrapassaram o tempo máximo na fase |
10 min | Pré-mortem | Um ou 2 dos maiores negócios da previsão, uma vez por mês |
5 min | Compromissos | Quem faz o quê até à próxima reunião, registado no sistema |
A reunião termina com a previsão revista e com uma lista de ações concretas. Se no fim da hora a previsão não mudou e ninguém saiu com uma tarefa, a reunião serviu apenas para confirmar o que já estava no sistema.
Os números que mostram se a reunião funciona
Uma reunião de pipeline que funciona produz previsões cada vez mais fiáveis. Há métricas simples para o confirmar:
Precisão da previsão. Diferença entre o valor previsto no início do mês e o valor efetivamente fechado. Deve diminuir ao longo dos trimestres.
Adiamentos. Percentagem de negócios cuja data de fecho foi alterada pelo menos uma vez. Uma percentagem alta indica datas de desejo.
Taxa de conversão por fase. Quantos negócios que entram em cada fase acabam por fechar. É a base das probabilidades honestas e deve ser recalculada todos os trimestres.
Tempo médio por fase. Mostra onde os negócios encalham e alimenta a regra dos negócios parados.
Negócios com próximo passo datado. Percentagem de negócios ativos com uma ação concreta agendada. Abaixo de 80%, o pipeline tem muitos negócios à deriva.
Um exemplo ajuda a ler estes números. Se, dos 40 negócios que a equipa previa fechar num trimestre, 18 tiveram a data de fecho adiada pelo menos uma vez, a taxa de adiamento é de 45%. Isso significa que quase metade das datas indicadas no início do trimestre não correspondia a uma decisão real do cliente. Baixar esta percentagem é, muitas vezes, o primeiro sinal visível de que as perguntas sobre a razão para comprar agora estão a ser feitas.
Estas métricas não substituem a conversa na reunião, mas mostram se a conversa está a produzir o efeito pretendido. Uma equipa cuja previsão falha sistematicamente pelo mesmo lado, sempre acima ou sempre abaixo, tem um problema de enviesamento que a reunião ainda não resolveu.
Os erros mais frequentes
Rever todos os negócios, todas as semanas, pela mesma ordem, em vez de selecionar os que importam.
Aceitar "está bem encaminhado" como resposta.
Definir as fases pelo que o vendedor fez, e não pelo que o cliente fez.
Reagir mal às más notícias e premiar o otimismo.
Usar as probabilidades predefinidas do sistema sem nunca as comparar com o histórico da empresa.
Deixar negócios parados meses a fio sem decisão.
Transformar a reunião numa atualização do sistema em voz alta.
Usar a previsão de cada vendedor para definir o seu objetivo, criando o incentivo para prever pouco.
Discutir na reunião de equipa problemas que pertencem a uma conversa individual.
Terminar a reunião sem previsão revista e sem compromissos.
Onde a tecnologia ajuda, e onde não ajuda
As ferramentas de gestão comercial e de inteligência artificial podem tornar a reunião mais eficiente. Podem lembrar os vendedores de atualizar o sistema, assinalar negócios parados, calcular as taxas de conversão por fase, resumir as interações com cada cliente e até sugerir probabilidades com base no histórico. A inteligência artificial aplicada às vendas é particularmente útil nas tarefas repetitivas que antes consumiam a própria reunião. Tudo isto liberta tempo para a conversa.
Mas nenhuma ferramenta substitui a pergunta certa feita no momento certo. Um sistema pode mostrar que o cliente não responde há 3 semanas; só a conversa descobre porquê. E um sistema alimentado com fases mal definidas e datas de desejo produz previsões sofisticadas assentes nos mesmos enviesamentos de sempre. A disciplina das fases com evidência e das probabilidades honestas vem antes de qualquer ferramenta.
Conduzir bem uma reunião de pipeline é uma competência de gestão comercial que se aprende e se treina, tal como a de estruturar a equipa, definir o processo de venda e acompanhar cada vendedor. É esse conjunto de competências, que transforma uma equipa de vendedores numa máquina comercial previsível, que a imersão CHECKMATE: Comercial trabalha com empresários e diretores comerciais que querem deixar de gerir vendas por intuição.
"E aquele negócio grande, como está?" é uma pergunta que convida a uma impressão, e as impressões de quem investiu meses num negócio são sempre generosas. A mesma conversa pode acontecer de outra forma: "O que é que o cliente fez desde a semana passada?" "Marcou uma reunião com a administradora para terça, porque o contrato com o fornecedor atual acaba no fim do mês." Esta resposta pode ser boa ou má notícia, mas é verdade, e é com ela que se gere. Uma reunião de pipeline que funciona não é aquela em que os números são sempre bons. É aquela em que os números são sempre reais, em que as más notícias chegam cedo e em que cada negócio no sistema existe porque o cliente, e não apenas o vendedor, está a avançar.
