Gestão
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Regina Santana
Michael Porter introduziu o conceito em Competitive Advantage, publicado em 1985, e trouxe-o para o grande público num artigo na Harvard Business Review escrito nesse mesmo ano com Victor Millar.
A definição que os dois usam é seca e é reveladora: a cadeia de valor divide a empresa nas atividades tecnológica e economicamente distintas que ela executa para fazer negócio.
Fixa-te nas duas palavras. Economicamente distintas. Uma atividade só é uma atividade, para este efeito, se tiver economia própria: custos que lhe são atribuíveis, ativos que consome, e uma contribuição identificável para o que o cliente valoriza. Se não conseguires separar a economia de uma coisa da economia da coisa ao lado, não são duas atividades, são uma.
Isto elimina, logo à partida, 90% dos exercícios de cadeia de valor que se fazem em empresas. Se as tuas caixas se chamam Comercial, Produção e Administrativo, não desenhaste uma cadeia de valor, desenhaste o teu organograma virado de lado. As pessoas desenham as caixas por analogia com o organograma, ou por analogia com o fluxo do trabalho, e depois surpreendem-se que o exercício não produza nada. Não produz porque as caixas não têm economia própria. Um diagrama de atividades sem números atrás é um fluxograma com pretensões.
A estrutura que ele propôs tem duas famílias.
As atividades primárias são cinco e são as que criam, vendem e entregam fisicamente o produto: logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, e serviço.
As atividades de apoio são quatro e existem para que as primárias funcionem: infraestrutura da empresa, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, e compras.
Vale a pena parar numa distinção que Porter faz e que é frequentemente mal lida. As atividades de apoio não acrescentam valor diretamente, mas isso não as torna secundárias. Torna-as invisíveis, que é diferente e mais perigoso. Uma empresa que gere mal as compras não vê o problema nas compras, vê-o na produção, na qualidade e no serviço, todos ao mesmo tempo e sem explicação aparente. O apoio não aparece na fatura do cliente e aparece em todas as outras.
E há uma nota específica sobre a infraestrutura da empresa que quase ninguém regista: ao contrário das outras atividades de apoio, que se distribuem pelas primárias, a infraestrutura serve a cadeia inteira e não uma parte dela. Numa PME, a infraestrutura chama-se dono, e o custo dela é o tempo dele, que não aparece em folha nenhuma.
É esta a parte que toda a gente decora. E é a parte menos importante das duas que ele escreveu.
A margem escorre entre as atividades, não dentro delas
Porter e Millar são claros num ponto que raramente sai do diagrama: a vantagem competitiva não vem só de executar bem cada atividade, vem de gerir as ligações entre elas. O que acontece entre as caixas, não dentro delas.
O exemplo que dão é banal e resolve o conceito: entregar a horas exige que as operações, a logística de saída e o serviço funcionem em conjunto. Nenhuma das três, sozinha, entrega a horas. A entrega a horas não vive dentro de nenhuma atividade, vive na coordenação entre várias.
A implicação muda o exercício todo. Se procuras margem dentro de cada atividade, estás a procurar onde ela raramente está. Otimiza-se a produção, otimizam-se as compras, otimiza-se a logística, cada uma no seu canto, e o resultado da empresa não melhora, porque a perda está nas passagens: o pedido que espera dois dias entre a venda e a produção, o stock que se acumula porque compras e vendas não falam, o retrabalho que nasce de uma especificação mal transmitida.
É também a explicação para o fenómeno que qualquer empresário reconhece: cada departamento cumpre os seus indicadores, está tudo verde, e o resultado não aparece. Não é hipocrisia nem incompetência, é a consequência de medir caixas num sistema onde o valor está nas ligações. Se quiseres encontrar a margem perdida, mede as passagens: tempo de espera entre atividades, retrabalho e stock parado são os três sítios onde ela costuma estar.
Com isto arrumado, vale a pena olhar para onde as fugas acontecem em empresas de pequena e média dimensão. Nenhuma destas está dentro de uma caixa:
Entre vender e produzir. O comercial promete um prazo que a produção não tem, e a produção resolve com horas extra que ninguém imputa àquela venda. A venda foi rentável no papel e destruiu margem na realidade.
Entre comprar e produzir. Compra-se ao mais barato, e o mais barato tem mais defeitos, mais devoluções e mais tempo de setup. A poupança está numa linha e o custo está noutra, e ninguém as soma.
Entre produzir e entregar. Produz-se em lotes grandes por eficiência, e depois paga-se armazém e obsolescência por meses. A fábrica está eficiente e a empresa está mais pobre.
Entre entregar e servir. Entrega-se depressa e mal, e o serviço pós-venda passa a resolver problemas que a entrega criou. O custo aparece num sítio e a causa está noutro.
Entre vender e cobrar. Fecha-se a venda com condições de pagamento que ninguém aprovou, e a tesouraria financia o cliente durante 90 dias. A margem existe e o dinheiro não.
Repara no padrão que atravessa a lista, porque é o mais útil deste artigo: em todos os casos, quem toma a decisão não é quem sofre o custo. É por isso que estas fugas sobrevivem anos. Cada pessoa está a otimizar racionalmente o que lhe pedem, e a soma das otimizações locais é uma perda global.
Isto ecoa uma preocupação que Porter deixou escrita e que quase ninguém cita: a análise aos níveis mais altos da empresa esconde fontes de vantagem que só são visíveis mais abaixo. A leitura agregada anestesia. A margem da empresa está boa, portanto está tudo bem, e ninguém vai ver que uma linha de produtos subsidia outra há três anos.
Como se faz, e é aborrecido
O método é o que separa um exercício útil de um cartaz. E tem uma ordem.
Parte a empresa por economia, não por organograma. A pergunta não é que departamentos tens, é onde é que os custos se comportam de forma diferente. Se a mesma pessoa faz duas coisas com economias distintas, são duas atividades. Se dois departamentos partilham a mesma economia, são um.
Atribui todos os custos, incluindo os chatos. Não só a mão de obra e os materiais. O espaço, os equipamentos, o tempo de gestão, o capital parado. Se uma atividade consome três meses de existências, o custo de financiar essas existências é dela e não é da tesouraria.
Atribui os ativos. Esta é a que quase ninguém faz e é onde estão as surpresas. Uma atividade que consome armazém consome capital. Uma que consome dívida de clientes consome capital. Uma atividade pode ter custos baixos e absorver metade do dinheiro da empresa, e a folha de custos não te diz isso.
Só depois é que perguntas o que o cliente valoriza. E aqui está o teste que muda tudo: para cada atividade, pergunta se o cliente pagaria por ela se a visse na fatura. Muitas não passam. E as que não passam não são para eliminar automaticamente, porque algumas são necessárias mesmo sem serem valorizadas. Mas saber quais são muda a conversa sobre onde cortar.
Vale a pena separar as que não passam em duas famílias, porque a decisão é oposta. Há as que são necessárias e invisíveis: contabilidade, conformidade, manutenção. O cliente não paga por elas e a empresa não existe sem elas, e o objetivo é fazê-las ao mínimo custo, porque nenhum euro adicional gasto ali te compra alguma coisa.
E há as que são desperdício puro: existem porque alguém as criou há sete anos para resolver um problema que já não existe, e ficaram. Ninguém as defende, ninguém as usa, e continuam a consumir horas todas as semanas. São a coisa mais fácil de eliminar e sobrevivem porque eliminar exige que alguém repare nelas, e ninguém repara no que sempre lá esteve.
Nada disto funciona sem uma noção decente dos teus custos, e é aí que a maioria das empresas descobre que não a tem. Não é um obstáculo ao exercício, é o primeiro resultado dele. E não precisas de contabilidade analítica para começar: precisas de estimativas honestas, e uma estimativa de quem faz o trabalho vale mais do que a ausência de número que tens hoje. A precisão vem depois, e a maior parte das decisões não precisa dela, porque a diferença que interessa costuma ser de ordens de grandeza e não de cêntimos, como qualquer conversa séria sobre margem rapidamente revela.
Chegamos à crítica que devia acompanhar sempre este tema e que quase nunca aparece, porque está noutro artigo do mesmo autor que muito menos gente leu.
A cadeia de valor tem duas utilizações e a maioria das pessoas só conhece uma. A primeira é encontrar custos e cortá-los. A segunda, que Porter tratava como igualmente importante, é encontrar onde te podes diferenciar.
E há aqui uma armadilha que destrói empresas com uma competência impecável. Se usas isto apenas para cortar, vais acabar com uma cadeia de valor idêntica à de toda a gente, otimizada ao máximo, e sem nada que te distinga. Serás eficiente e substituível.
Onze anos depois de inventar a cadeia de valor, Porter escreveu um artigo cuja primeira secção se chama, sem rodeios, "eficácia operacional não é estratégia". E introduziu um conceito que explica exatamente o que acontece a quem usa este exercício só para cortar: a fronteira de produtividade.
A ideia, que podes ler no texto integral do artigo, é esta. Existe, em cada momento, uma fronteira que representa a soma de todas as melhores práticas disponíveis, ou seja, o valor máximo que uma empresa consegue entregar a um dado custo usando a melhor tecnologia, as melhores competências e os melhores fornecedores que existem. Quando melhoras a tua eficácia operacional, aproximas-te da fronteira. Não a ultrapassas. Aproximas-te.
E a fronteira desloca-se para fora continuamente, à medida que aparecem tecnologias e métodos novos. Portanto estás a correr atrás de uma linha que também corre.
O problema não é esse. O problema é que os teus concorrentes estão a correr atrás da mesma linha, e as melhores práticas difundem-se depressa. Porter escreve que poucas empresas competiram com sucesso à base de eficácia operacional durante um período alargado, e que manter-se à frente é cada vez mais difícil, e a razão mais óbvia é a rápida difusão das melhores práticas.
O número que ele usa para o provar é o que devia estar afixado em qualquer projeto de eficiência. Numa indústria onde toda a gente adotou as mesmas melhores práticas, a margem operacional do líder de mercado, que era consistentemente superior a 7% nos anos 80, caiu para menos de 4% em 1995. Toda a gente melhorou. Toda a gente ficou mais pobre. E ele acrescenta que o padrão se repetia indústria após indústria, e que até os japoneses, pioneiros desta forma de competir, sofriam de lucros persistentemente baixos.
Percebe o mecanismo, porque é a coisa mais importante deste artigo: a eficiência que todos conseguem alcançar devolve-se ao cliente em forma de preço. Não fica na tua margem. Fica na dele. Cortar custos numa cadeia idêntica à dos outros não te torna mais rentável, torna o teu setor mais barato.
A pergunta que devias fazer a cada atividade não é apenas quanto custa. É também: isto é uma coisa que fazemos de forma diferente e que o cliente nota? Se a resposta for não em todas as atividades, o exercício acabou de te dizer uma coisa maior do que qualquer poupança: não tens vantagem nenhuma, tens preço.
E há uma observação de Porter no mesmo artigo que explica, melhor do que qualquer teoria, porque é que as PME evitam esta conversa: as escolhas assustam, e não escolher é por vezes preferível a arriscar a culpa por uma má escolha. É por isso que é tão mais confortável fazer um exercício de corte de custos, onde ninguém pode ser criticado por querer poupar, do que um exercício de diferenciação, onde alguém tem de decidir o que a empresa não vai ser.
Este raciocínio é o que liga um mapa de atividades a uma decisão de planeamento estratégico em vez de a um projeto de corte de custos, e é a diferença entre usar Porter e citá-lo.
O que fazer com o que descobres
Encontraste uma atividade cara. Há quatro caminhos, e escolher mal é a origem de metade dos projetos de eficiência que não dão nada.
Elimina. Se o cliente não valoriza e a empresa não precisa, acabou. Existe mais do que parece, e existe porque ninguém perguntou porquê durante anos.
Reduz. A atividade é necessária e está a consumir mais do que devia. É o território clássico do lean management e da melhoria contínua, e é onde a maioria das empresas passa o tempo todo.
Externaliza. Alguém faz aquilo melhor e mais barato do que tu porque tem escala. A pergunta que decide não é o preço, é se aquela atividade é uma das que te diferencia. Externalizar o que te distingue é vender a vantagem a prestações, e a escolha do parceiro passa a ser uma decisão estratégica e não uma compra, matéria da gestão de fornecedores.
Investe mais. É a opção que ninguém considera num exercício chamado análise de custos, e é frequentemente a certa. Se uma atividade é onde está a tua diferenciação, gastar mais nela pode ser a decisão mais rentável que tomas. Mas só sabes qual é depois de fazer o mapa.
E há uma quinta, que não é sobre atividades: arruma a ligação. Se a fuga está entre duas caixas, mexer nas caixas não resolve. Resolve-se com informação a circular, com decisões que consideram o efeito a jusante, e frequentemente com um procedimento escrito que obriga a passagem de testemunho a acontecer da mesma maneira todas as vezes.
Desenvolver esta leitura, a de olhar para a operação como um sistema de atividades ligadas em vez de um conjunto de departamentos, é exatamente o trabalho da imersão CHECKMATE: Processos, pensada para quem tem a empresa a funcionar e a sensação de que há dinheiro a escapar por sítios que não consegue nomear.
Sei o que estás a pensar: isto exige uma contabilidade analítica que a tua empresa não tem. Tens razão, e não é motivo para não começar.
Há uma versão de guardanapo deste exercício que produz 90% do valor com 10% do rigor, e faz-se numa tarde.
Escolhe um produto, ou um serviço, ou um cliente. Não a empresa. Um. E segue-o do princípio ao fim, escrevendo tudo o que acontece e quem toca nele. Do primeiro contacto até o dinheiro entrar na conta.
Depois, para cada passo, escreve uma estimativa. Quanto tempo demora, quem o faz, quanto custa essa pessoa por hora, e o que se gasta. Não precisas de precisão contabilística. Precisas de ordens de grandeza, e uma estimativa a olho de alguém que conhece o trabalho está mais perto da verdade do que zero.
No fim, soma. E compara com o que cobraste.
Duas coisas acontecem sempre neste exercício, e é por isso que vale a pena fazê-lo. A primeira é descobrires um passo que consome muito mais do que qualquer pessoa imaginava, quase sempre um passo administrativo que ninguém vê. A segunda é descobrires que aquele cliente ou aquele produto, que toda a gente adora, rende muito menos do que a média, e às vezes rende negativo.
É a mesma lógica do princípio de Pareto aplicada a atividades em vez de a produtos, e a distribuição costuma ser igualmente violenta.
Um aviso sobre como conduzir isto, porque a parte difícil não é a aritmética. Quando fores perguntar quanto tempo demora cada passo, vais estar a perguntar a pessoas que sabem que a resposta pode eliminar o trabalho delas. Ninguém te vai mentir, e toda a gente vai arredondar para cima. A defesa não é desconfiar, é observar: acompanha uma vez, com um cronómetro discreto e sem julgamento, e compara com o que te disseram. A diferença entre os dois números é, ela própria, informação valiosa sobre o que as pessoas acham que devias saber.
E resiste a uma tentação: não comeces pelo processo que já sabes que está mal. Começa por um que toda a gente acha que está bem. É onde as descobertas moram, porque o que está obviamente mal já tem quem o defenda e quem o ataque, e o que ninguém questiona nunca foi medido.
O que este exercício não faz
Convém ser honesto sobre os limites, porque este é dos conceitos mais sobrevendidos da gestão.
Não é um plano. Um mapa diz-te onde estás, não te diz para onde ir. Muitas empresas fazem o exercício, produzem um documento bonito, e não decidem nada. O mapa é o começo do trabalho e é frequentemente tratado como o fim dele.
Não substitui olhar para fora. A cadeia de valor é uma ferramenta introspectiva. Diz-te como funcionas e não te diz nada sobre o que o mercado quer nem sobre o que a concorrência faz, e a comparação com quem está ao lado é outro exercício, tratado na análise de concorrência.
Não é imune ao tempo. O modelo é de 1985 e foi desenhado a olhar para empresas industriais com cadeias físicas. Aplicá-lo tal e qual a um negócio de serviços ou digital exige adaptação, e as caixas da logística de entrada e de saída podem simplesmente não fazer sentido. A lógica sobrevive: partir por economia, atribuir custos, procurar as ligações. As caixas não são sagradas.
Vale a pena ser concreto sobre essa adaptação, porque a maioria das empresas portuguesas vende serviços e o modelo original não foi escrito para elas. Numa empresa de serviços, a logística de entrada é a captação e a qualificação. As operações são a entrega do trabalho. A logística de saída quase não existe, ou é a apresentação do resultado. E há uma atividade que o modelo original não tem e que é frequentemente a mais cara de todas: a gestão da relação durante a entrega, as reuniões, os pontos de situação, as alterações de âmbito. Numa empresa industrial isso não existe. Numa consultora, é onde a margem se decide.
Quem mapear uma empresa de serviços com as cinco caixas originais vai deixar de fora precisamente a atividade que lhe come o resultado. A fidelidade ao modelo é o inimigo do exercício.
E não é uma vez. A economia das atividades muda com o volume, com a tecnologia e com o mercado. Uma cadeia mapeada há três anos descreve uma empresa que já não existe, e um controlo de gestão montado é o que transforma um exercício pontual numa leitura permanente.
A crítica que o conceito merece
Fica uma consideração de honestidade intelectual, porque este artigo assenta num trabalho de 1985 e nenhuma ideia sobrevive quarenta anos sem contestação.
A crítica mais séria é que o modelo assume uma sequência linear, e muitos negócios modernos não têm uma. Uma plataforma que liga duas pontas não tem logística de entrada nem de saída, tem uma rede. Um negócio de subscrição não entrega e acaba, entrega continuamente. Quem tenta forçar essas realidades nas caixas originais acaba com um diagrama que descreve mal o que faz.
A segunda crítica é que o modelo, ao dividir em atividades discretas, corre o risco de reforçar exatamente o silo que devia combater. É irónico, e é real: muitas empresas saem de um exercício de cadeia de valor com mais consciência das suas caixas e nenhuma das suas ligações, que era o oposto do que o autor pretendia.
A defesa do conceito não está nas caixas, está no raciocínio: partir a empresa por economia, atribuir custos e ativos a cada parte, e procurar valor nas junções. Isso sobrevive a qualquer modelo de negócio, incluindo os que não existiam em 1985. As nove caixas são um exemplo de aplicação, não são a ideia, e confundir as duas coisas é o que transformou uma ferramenta de análise num cartaz de parede.
As três descobertas que este exercício produz sempre
Ao fim de ver isto feito em muitas empresas, há três resultados que aparecem com uma regularidade que já não me surpreende.
A atividade invisível que come tudo. Há sempre uma. Costuma ser administrativa, costuma não ter dono, e costuma ser feita por várias pessoas em bocados. Emitir e conferir documentação. Resolver alterações de encomendas. Responder a perguntas que já foram respondidas. Ninguém a vê porque não está em lado nenhum do organograma, e quando se soma o tempo de toda a gente, é uma pessoa a tempo inteiro que ninguém contratou.
O cliente que subsidia os outros, ou o contrário. Quase todas as empresas têm uma dispersão brutal de rentabilidade entre clientes e não fazem ideia. O cliente grande que toda a gente venera consome três vezes mais atendimento, exige condições especiais, paga tarde, e rende menos por euro do que o pequeno chato que ninguém quer atender. Só aparece quando se atribuem custos por cliente, e não há uma única empresa pequena que faça isso por defeito.
A eficiência que está a criar custo noutro sítio. É a mais irónica. Alguém otimizou uma atividade com sucesso mensurável, ganhou o reconhecimento, e o custo apareceu duas caixas à frente sem que ninguém ligasse as duas coisas. Comprar melhor e produzir pior. Produzir mais depressa e armazenar mais tempo. Vender mais e cobrar pior.
Vale a pena dizer uma coisa sobre a terceira, porque tem uma consequência que ultrapassa este exercício. Se a eficiência de uma caixa cria custo noutra, então medir departamentos por indicadores próprios é uma forma sofisticada de garantir que ninguém otimiza a empresa. Cada um faz o seu trabalho, todos os semáforos ficam verdes, e o resultado consolidado não melhora. É o efeito que qualquer empresário reconhece e que quase ninguém liga ao sistema de medição que ele próprio montou.
Repara que nenhuma destas descobertas exige software, consultoria nem meses de projeto. Exige alguém disposto a seguir um trabalho de ponta a ponta com uma folha na mão, e a fazer perguntas incómodas a quem tem interesse em que aquele passo continue a existir. É por isso que o obstáculo a este exercício raramente é técnico. É político.
A cadeia não acaba na tua porta
Fica uma extensão do conceito que Porter tratou e que quase nenhum artigo aborda, e que é onde estão algumas das maiores oportunidades para uma PME.
A tua cadeia de valor liga-se à do teu fornecedor a montante e à do teu cliente a jusante. E as ligações entre cadeias comportam-se exatamente como as ligações internas: é ali que há valor a criar e é ali que ninguém olha, porque cada empresa otimiza dentro das suas próprias paredes.
Um exemplo torna isto concreto. Se o teu fornecedor te entrega em paletes que tu tens de desfazer para armazenar, há trabalho a ser feito duas vezes: ele coloca em paletes, tu desfazes as paletes. Nenhum dos dois vê o problema porque cada um só vê metade. Uma conversa de vinte minutos entre operações pode eliminar horas por semana das duas empresas, e a poupança divide-se. Não custa nada e não acontece, porque a relação com o fornecedor é gerida por quem negoceia preço e não por quem sofre o processo.
O mesmo a jusante. Se percebes a cadeia de valor do teu cliente, percebes onde é que o teu produto lhe cria ou destrói custo, e isso é o alicerce de qualquer conversa de preço por valor. Deixas de vender o que fazes e passas a vender o efeito que tens na cadeia dele. É a diferença entre um fornecedor e um parceiro, e a distinção não é de vocabulário, é de quem tem margem.
Isto muda também a forma de olhar para a logística e para a qualidade: deixam de ser funções internas a otimizar e passam a ser interfaces com outras cadeias, onde a coordenação vale mais do que a eficiência de qualquer um dos lados.
Porter escreveu que a vantagem competitiva não se compreende olhando para a empresa como um todo, e depois desenhou um diagrama que se tornou famoso precisamente por permitir olhar para a empresa como um todo, num único slide, sem incomodar ninguém. O instrumento que foi criado para forçar a decomposição acabou a ser usado como uma imagem de conjunto que toda a gente aprova e ninguém aplica. Quarenta anos depois, a maior parte das cadeias de valor que se desenham são exercícios de decoração, e a razão é simples: desenhar as caixas leva vinte minutos e atribuir-lhes números leva três semanas. Se ficares com uma instrução, que seja a mais barata e a mais desagradável: escolhe um cliente, segue-o do primeiro telefonema ao dia em que o dinheiro entra, e escreve o que cada passo custou. Vais precisar de uma tarde e de uma folha, e vais descobrir uma coisa que não sabias. Provavelmente vais descobrir que a margem não se perde onde procuravas, porque quase nunca se perde dentro de uma etapa. Perde-se entre elas, no espaço em que ninguém manda, e esse espaço não aparece em organograma nenhum precisamente por não pertencer a ninguém.
