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Última Atualização:
Paulo Faustino
Considera uma empresa de manutenção informática com 6 técnicos. Cada técnico trabalha 40 horas por semana, tem 22 dias úteis de férias e cerca de 13 feriados. Sobram perto de 225 dias de trabalho, ou 1.800 horas por ano. Nem todas essas horas são faturáveis: há deslocações, formação, reuniões internas, tarefas administrativas e tempo morto entre pedidos. Se cada técnico faturar 65% do seu tempo, são 1.170 horas faturadas por ano.
A 45€ por hora, cada técnico gera cerca de 52.650€ de receita anual. Com um salário base de 1.400€, os encargos sociais, o subsídio de refeição e algum investimento em formação e ferramentas, o custo de cada técnico ronda os 27.750€. Sobram menos de 25.000€ por pessoa para pagar a estrutura, o dono e o lucro. Com os 6 técnicos a trabalhar no máximo, a empresa fatura cerca de 316.000€ por ano, e não há forma de passar esse valor sem mudar uma das variáveis.
Variável | Valor no exemplo |
|---|---|
Horas disponíveis por técnico | 1.800 |
Taxa de horas faturadas | 65% |
Horas faturadas por técnico | 1.170 |
Preço por hora | 45€ |
Receita máxima por técnico | 52.650€ |
Custo anual por técnico | cerca de 27.750€ |
Receita máxima da empresa (6 técnicos) | cerca de 316.000€ |
Os valores são ilustrativos, mas a estrutura da conta é a mesma em qualquer empresa que fatura horas. O teto não é comercial, é aritmético. Quando a agenda está cheia, vender mais não aumenta a faturação; aumenta as horas extra, os atrasos e a pressão sobre a equipa.
Porque este problema piora com o tempo
Há uma razão económica de fundo para que as empresas de serviços sintam este teto de forma cada vez mais apertada. Em 1967, o economista William Baumol descreveu o que ficou conhecido como a doença dos custos. Numa economia com setores onde a produtividade cresce depressa, como a indústria, e setores onde quase não cresce, como os serviços prestados diretamente por pessoas, os salários tendem a subir em todos ao ritmo dos setores mais produtivos. Nos serviços, onde a mesma tarefa continua a exigir praticamente o mesmo tempo, o custo por unidade sobe.
Testes posteriores do modelo, com dados dos Estados Unidos e da Suíça, encontraram a relação prevista por Baumol entre produtividade e preços: os setores com crescimento de produtividade mais lento registaram aumentos de preço relativos mais altos. Para uma empresa de serviços, a consequência é direta. Se a produtividade de cada hora não aumenta, os salários sobem, os custos sobem e a margem só se mantém subindo preços. Quando o mercado não aceita esses aumentos, a margem encolhe.
A saída está em mudar aquilo que se vende, de forma a que o trabalho de cada pessoa produza mais valor, ou a que parte do valor seja produzido sem horas humanas. Trabalhar mais depressa só adia o problema.
Porque vender horas castiga quem melhora
O modelo de faturação à hora tem um defeito estrutural que poucos empresários param para pensar: penaliza a eficiência.
Pensa num trabalho típico que demora 25 horas e é faturado a 45€ por hora, num total de 1.125€. Ao fim de alguns meses, a equipa cria um modelo de documento, automatiza uma parte do diagnóstico e passa a fazer o mesmo trabalho em 18 horas. O cliente recebe exatamente o mesmo resultado. A empresa, que melhorou o processo, passa a faturar 810€. Perdeu 315€ por ter ficado melhor naquilo que faz.
Vendido como um pacote fechado, com âmbito definido, a 1.400€, o mesmo trabalho conta outra história. Às 25 horas iniciais, o preço efetivo por hora é de 56€. Às 18 horas, sobe para cerca de 78€. A melhoria do processo passa a ser lucro da empresa, em vez de desconto oferecido ao cliente.
A faturação à hora cria ainda outros 3 problemas:
O cliente compra esforço, não resultado. Paga pelas horas gastas, não pelo problema resolvido, e tem incentivo para desconfiar de cada hora faturada.
O cliente não sabe quanto vai pagar. A incerteza no custo final torna a decisão de compra mais lenta e as discussões sobre faturas mais frequentes.
O dono fica preso à produção. Se a receita depende das horas faturadas e as horas mais caras são as do dono, cada hora que ele dedica a gerir, vender ou pensar a empresa é uma hora que deixa de faturar.
Nada disto significa que a hora deva desaparecer. Para trabalhos imprevisíveis, sem âmbito possível de definir, a hora continua a ser a forma mais honesta de faturar. O problema surge quando é a única forma, e quando a empresa usa a hora para vender trabalho que já faz de forma repetida e previsível.
Uma empresa cresce quando fatura mais. Escala quando a faturação cresce mais depressa do que os custos. Uma empresa de serviços que duplica a faturação contratando o dobro das pessoas cresceu, mas não escalou: a margem por pessoa ficou igual, a complexidade de gestão aumentou e o risco também.
David Maister, que passou décadas a estudar empresas de serviços profissionais, mostrou num artigo da Sloan Management Review de 1982 que o equilíbrio destas empresas depende sobretudo da alavancagem, ou seja, da proporção entre o tempo dos profissionais mais experientes e o dos menos experientes em cada trabalho. No livro Managing the Professional Service Firm, que desenvolveu a partir desse artigo, decompôs o lucro por sócio em 3 fatores multiplicados entre si: a margem, a produtividade de cada profissional e a alavancagem. Na versão mais usada hoje, a produtividade aparece desdobrada em preço por hora e taxa de utilização.
A consequência prática desta fórmula é que há várias alavancas, e que muitas empresas só mexem numa. Tentam aumentar a utilização, pondo a equipa a faturar mais horas, quando o problema está numa alavancagem demasiado baixa, com o dono a fazer trabalho que outra pessoa podia fazer, ou num preço que não acompanha o valor entregue.
Maister acrescentou uma distinção que ajuda a perceber onde cada empresa está. Os trabalhos de serviços profissionais dividem-se em 3 tipos:
Trabalhos de conhecimento de ponta. Problemas novos e complexos, em que o cliente compra criatividade e inovação. Exigem muito tempo dos profissionais mais experientes e permitem pouca delegação.
Trabalhos de experiência. Problemas que a empresa já resolveu noutros clientes. O cliente compra o facto de a empresa já ter passado por aquilo. Parte do trabalho pode ser delegada em profissionais menos experientes.
Trabalhos de procedimento. Problemas conhecidos, com passos bem definidos. O cliente compra eficiência e fiabilidade. A maior parte do trabalho pode ser feita por profissionais juniores, com supervisão.
A maioria das PME de serviços tem uma parte grande do trabalho nas 2 últimas categorias, mas gere-o como se estivesse na primeira. O dono, ou os técnicos mais experientes, fazem pessoalmente tarefas que já são procedimento. É aí que está a primeira oportunidade de escalar.
As alavancas que desligam a receita das horas
Não há um único caminho. Há um conjunto de alavancas que se combinam de forma diferente em cada empresa, e a ordem em que se usam importa.
Alavancagem: a pessoa certa em cada tarefa
O ponto de partida é garantir que cada tarefa é feita pela pessoa mais barata capaz de a fazer bem. Parece óbvio, mas raramente acontece em empresas que cresceram à volta de um fundador técnico. O dono revê todos os documentos, atende todos os clientes, faz todos os orçamentos, e a equipa fica à espera.
Mudar isto exige saber exatamente onde vai o tempo de cada pessoa, o que implica registar horas durante algumas semanas, mesmo que a empresa não fature à hora. E exige aprender a delegar de forma eficaz, com critérios claros de qualidade, pontos de controlo definidos e aceitação de que, no início, o trabalho delegado vai demorar mais e sair um pouco pior.
A alavancagem também muda a forma de recrutar. Uma empresa que quer escalar precisa de perfis capazes de executar procedimentos com consistência, e não apenas de profissionais brilhantes que resolvem tudo à sua maneira. Saber contratar bem para cada nível da estrutura é tão importante como a própria decisão de delegar.
Codificação: transformar o que sabes num ativo
Esta alavanca consiste em tirar o conhecimento da cabeça das pessoas e pô-lo em documentos, modelos, listas de verificação e ferramentas que qualquer pessoa da equipa pode usar.
Um estudo publicado na Harvard Business Review por Morten Hansen, Nitin Nohria e Thomas Tierney, sobre a gestão do conhecimento em consultoras, identificou 2 estratégias opostas. Na estratégia de codificação, o conhecimento é extraído de quem o criou, guardado e reutilizado muitas vezes. Na estratégia de personalização, o conhecimento fica nas pessoas e é partilhado sobretudo em conversa. As empresas que seguiam a codificação trabalhavam com equipas grandes e muitos profissionais por sócio; as que seguiam a personalização cobravam preços muito mais altos por trabalho muito mais personalizado, mas tinham dificuldade em crescer depressa.
O estudo dá um exemplo concreto do efeito da codificação. Um sócio de uma grande consultora, a preparar uma proposta para um cliente de um setor onde nunca tinha trabalhado, encontrou no repositório interno apresentações, propostas de valor, especificações técnicas e materiais de formação de projetos anteriores. Fechou a venda em 2 meses, quando o habitual eram 4 a 6, e a equipa poupou ao cliente e à empresa um ano inteiro de trabalho.
A conclusão mais útil do estudo é que as empresas eficazes escolhem uma estratégia dominante e usam a outra como apoio, numa proporção que os autores descrevem como 80/20. As que tentavam fazer as 2 em igual medida arriscavam falhar em ambas. Para uma PME que quer escalar, isto significa decidir que partes do trabalho vão ser padronizadas e reutilizadas, e que partes vão continuar a depender do julgamento de pessoas experientes, em vez de tentar codificar tudo ou nada.
A codificação começa com coisas simples:
Modelos de propostas, relatórios e documentos que a equipa preenche em vez de criar do zero;
Listas de verificação para cada tipo de trabalho, que garantem que nada importante fica esquecido;
Guiões de diagnóstico que ajudam um técnico menos experiente a fazer as perguntas certas;
Bibliotecas de soluções para os problemas mais frequentes;
Ferramentas que automatizam as partes repetitivas, onde a automação de processos com inteligência artificial já permite ganhos que há poucos anos exigiam desenvolvimento à medida.
O mesmo estudo chama a atenção para um ponto que as PME costumam ignorar: a codificação não acontece sem incentivos. Numa das consultoras analisadas, a contribuição de cada consultor para a base de conhecimento interna era uma das 5 dimensões da avaliação anual de desempenho. Numa empresa que seguia o modelo oposto, a ajuda dada diretamente a colegas podia representar até um quarto da remuneração anual de um sócio. Em qualquer dos modelos, as pessoas fazem aquilo por que são avaliadas. Uma empresa que quer codificar e não valoriza quem escreve o processo, atualiza o modelo ou documenta a solução vai continuar a depender da memória de cada um.
Cada documento criado é um investimento feito uma vez e reutilizado muitas. É essa lógica de reutilização que desliga, pouco a pouco, a produção da quantidade de horas.
Produtizar é transformar trabalhos que a empresa já faz repetidamente em serviços com nome, âmbito, entregáveis, prazo e preço definidos. Em vez de "consultoria à hora", a empresa vende um diagnóstico de 3 semanas com um relatório e uma sessão de apresentação. Em vez de "manutenção quando for preciso", vende uma revisão trimestral com uma lista fixa de verificações.
Um serviço produtizado tem sempre os mesmos elementos:
Um resultado claro para o cliente: o problema que fica resolvido ou a decisão que o cliente passa a conseguir tomar.
Um âmbito com fronteiras. O que está incluído, o que não está e o que acontece quando o cliente pede algo fora do âmbito.
Entregáveis concretos. Documentos, sessões, relatórios ou intervenções que o cliente consegue ver e contar.
Um processo interno repetível. Os mesmos passos, os mesmos modelos e as mesmas verificações de qualidade em todos os clientes.
Um preço fixo. Definido em função do valor para o cliente e do custo esperado, com margem para absorver alguma variação.
A produtização tem vantagens que vão para lá da margem. Torna a venda mais fácil, porque o cliente percebe o que compra e quanto vai pagar. Torna a proposta comercial mais simples e mais rápida de preparar. E torna a entrega delegável, porque um serviço com processo definido pode ser executado por pessoas menos experientes, com supervisão.
O risco é produtizar cedo demais, antes de a empresa ter feito o trabalho vezes suficientes para saber quanto demora e onde surgem as surpresas. Um pacote de preço fixo com âmbito mal definido transfere todo o risco para a empresa. A regra prática é produtizar apenas o que já foi feito muitas vezes, com resultados e tempos conhecidos.
Recorrência: trocar projetos por relações contínuas
A recorrência consiste em passar de projetos pontuais para serviços contínuos, pagos mensalmente, trimestralmente ou anualmente. A empresa deixa de começar cada mês a zero e passa a ter uma base de receita previsível sobre a qual pode planear contratações, investimentos e tesouraria.
No exemplo da empresa de manutenção informática, a mudança pode passar por deixar de faturar intervenções à hora e passar a vender um contrato mensal de suporte por posto de trabalho, que inclui monitorização remota, atualizações, cópias de segurança verificadas e um número definido de intervenções. A 35€ por posto e por mês, um técnico que acompanhe 120 postos gera 50.400€ por ano, perto do que faturava à hora. Mas quando a empresa padroniza os equipamentos dos clientes, automatiza a monitorização e cria procedimentos para os problemas mais comuns, o mesmo técnico pode passar a acompanhar 180 postos. A receita por técnico sobe para 75.600€, sem um aumento proporcional de horas.
Este é o ponto de viragem: a receita passa a depender de quantos clientes cada pessoa consegue servir bem. A eficiência, que no modelo à hora era um problema, passa a ser a principal fonte de margem.
Definir o preço de um serviço recorrente exige cuidados próprios, porque o custo real só se conhece ao longo do tempo e varia de cliente para cliente. Há métodos específicos para precificar serviços recorrentes sem ficar preso a contratos que dão prejuízo, e vale a pena usá-los antes de converter a carteira.
Ativos que vendem sem ti
A última alavanca é criar produtos que se vendem sem que alguém da empresa tenha de estar presente: formação gravada, modelos e ferramentas vendidos a outras empresas, software desenvolvido a partir das rotinas internas, conteúdos pagos. São a forma mais pura de desligar receita de horas, mas também a mais arriscada para uma PME de serviços.
Vender produtos é um negócio diferente de vender serviços. Exige marketing em escala, apoio ao cliente, atualização contínua e, muitas vezes, investimento significativo antes da primeira venda. Muitas empresas de serviços tentam este caminho cedo demais, dispersam a atenção e descobrem que o produto não vende sem o serviço à volta. O caminho mais seguro é usar ativos como complemento: ferramentas que reforçam o serviço produtizado, formação que prepara clientes para trabalhar melhor com a empresa ou modelos que geram contactos para os serviços principais. Pensar com cuidado nos modelos de negócio disponíveis ajuda a decidir se um produto faz sentido como negócio próprio ou apenas como parte da oferta.
Todas as alavancas anteriores esbarram na mesma questão: como definir o preço de algo que já não se mede em horas. É aqui que muitas transições falham, porque o empresário converte o pacote em horas estimadas, multiplica pelo preço habitual e perde precisamente a margem que a produtização devia criar.
A investigação sobre preços mostra que este comportamento é a regra. Numa revisão de cerca de 2 dezenas de estudos sobre práticas de preço em vários países e setores, Andreas Hinterhuber concluiu que a definição de preços com base no valor para o cliente tinha uma influência média de apenas 17%, contra 44% para os preços definidos em função da concorrência e 37% para os preços definidos a partir dos custos. Somados, custos e concorrência pesavam mais de 80% nas decisões de preço, apesar de a literatura considerar o preço baseado no valor a abordagem mais rentável.
No mesmo artigo, um inquérito a 81 gestores de empresas na Alemanha, na Áustria, na China e nos Estados Unidos identificou os principais obstáculos. À cabeça está a dificuldade em avaliar o valor que o serviço cria para o cliente, logo seguida da dificuldade em comunicar esse valor. Depois vêm a segmentação de clientes, a gestão da equipa comercial e a falta de apoio da gestão de topo.
Para uma empresa de serviços, daqui sai um método simples. Numa definição clássica de Nagle e Holden, citada no mesmo estudo, o valor económico de uma oferta é o preço da melhor alternativa do cliente, somado ao valor do que distingue a oferta dessa alternativa. Se a alternativa é contratar um profissional interno, fazer o trabalho com menos qualidade ou continuar a perder dinheiro com um problema, é esse o ponto de partida do preço, e não as horas que a empresa gasta. A diferença entre preço baseado no valor e preço baseado no custo é, muitas vezes, a diferença entre uma margem que financia o crescimento e uma que mal paga a estrutura.
O preço de um serviço produtizado deve ser testado contra 3 referências:
O valor para o cliente. O que ganha ou poupa com o resultado, e quanto lhe custaria a alternativa.
O custo esperado para a empresa. As horas estimadas, com uma margem de segurança para imprevistos, multiplicadas pelo custo real de cada pessoa envolvida.
O preço das alternativas no mercado, como referência para explicar ao cliente o que distingue a tua oferta.
O preço final fica entre o custo e o valor, e quanto mais perto do valor, maior a margem. Quem vem de anos de faturação à hora costuma ter dificuldade em fazer este movimento, e o receio de perder clientes com o aumento é natural. Há formas de aumentar preços de forma gradual e bem comunicada, começando pelos clientes novos e pelos serviços produtizados, que não têm um histórico de preço à hora com que ser comparados.
Proteger a margem num preço fixo
Um preço fixo só é rentável se o âmbito for respeitado. Os pedidos adicionais, pequenos e aparentemente inofensivos, são o que mais depressa destrói a margem de um pacote. Há regras simples que evitam o problema:
Escrever o âmbito na proposta com a mesma precisão com que se escreve o preço, incluindo o que fica de fora.
Definir à partida quantas rondas de revisão estão incluídas e quanto custa cada ronda adicional.
Ter um preço de tabela para os pedidos mais comuns fora do âmbito, para que a resposta seja rápida e não pareça uma negociação.
Registar internamente as horas reais de cada pacote, mesmo sem as faturar, para saber se a estimativa está certa e ajustar o preço quando não estiver.
Como migrar os clientes atuais
Os clientes que compram à hora há anos são os mais difíceis de converter, porque têm uma referência de preço na cabeça e uma relação construída sobre ela. Forçar a mudança de uma vez pode custar clientes que estavam satisfeitos.
A abordagem mais segura tem 3 momentos. Os clientes novos entram diretamente no novo modelo, sem histórico de preço à hora com que comparar. Os clientes atuais são convidados a mudar quando o contrato renova ou quando surge um novo trabalho, com uma explicação centrada no que ganham: previsibilidade no custo, prazos definidos e um resultado garantido, em vez de uma fatura que só se conhece no fim. E os clientes que preferem continuar à hora podem continuar, mas a um preço por hora revisto, que reflita o custo real da incerteza e da gestão caso a caso.
Com o tempo, a carteira migra naturalmente. Os clientes que valorizam a previsibilidade mudam depressa. Os que só procuram o preço mais baixo por hora acabam por sair, e é frequente descobrir que eram também os menos rentáveis.
Os números que mostram se estás a escalar
A transição de um modelo de horas para um modelo que escala demora meses, às vezes anos, e é fácil perder a noção de se está a funcionar. Estes indicadores ajudam a acompanhar a evolução:
Receita por pessoa produtiva. O indicador mais direto de escala. Se a receita cresce mas a receita por pessoa fica igual, a empresa está apenas a crescer.
Preço efetivo por hora. A receita de cada serviço dividida pelas horas realmente gastas. Nos pacotes e contratos recorrentes, deve subir à medida que os processos melhoram.
Margem por serviço e por cliente. Nem todos os serviços nem todos os clientes são igualmente rentáveis, e só medindo se sabe onde concentrar esforço.
Peso da receita recorrente. A parte da faturação que se repete todos os meses sem nova venda. Quanto maior, mais previsível é a empresa.
Horas do dono na produção. Quanto do tempo do dono ainda vai para trabalho de cliente que outra pessoa podia fazer. Enquanto este número for alto, a empresa está presa à capacidade dele.
Taxa de utilização da equipa. Continua a ser útil como indicador de capacidade. Uma equipa a 95% de utilização não tem tempo para melhorar processos.
Estes indicadores só funcionam se forem acompanhados com regularidade e com uma definição estável. Uma empresa que já use indicadores de desempenho noutras áreas pode integrá-los no mesmo painel, para que a escala seja gerida como qualquer outro objetivo da empresa.
O que muda no papel do dono
Nenhuma destas alavancas funciona se o dono continuar a ocupar a mesma cadeira. Numa empresa que vende horas, o dono é o melhor produtor. Numa empresa que escala, passa a ser quem desenha o sistema que outros executam: decide que serviços existem, como se entregam, quanto custam e quem os faz.
A mudança é mais difícil do que parece, porque o trabalho técnico é aquele em que o dono se sente competente e reconhecido, e o trabalho de desenho da empresa é mais abstrato e tem resultados mais lentos. Uma regra simples ajuda: reservar na agenda um bloco fixo por semana, protegido de clientes, para trabalhar na empresa em vez de trabalhar para os clientes. É nesse bloco que se escrevem processos, se revêem preços, se analisam margens e se prepara a próxima pessoa a quem delegar. Sem esse tempo protegido, a urgência dos clientes ocupa sempre o espaço, e a transição fica eternamente para o mês seguinte.
Os erros que fazem falhar a transição
As empresas de serviços que tentam escalar e falham tendem a cair nos mesmos erros:
Produtizar serviços que ainda não conhecem. Um pacote de preço fixo para um trabalho que a empresa fez 2 ou 3 vezes ainda é uma aposta.
Converter o pacote em horas. Calcular o preço do pacote a partir das horas estimadas e da tabela antiga, perdendo toda a margem que a padronização devia criar.
Contratar antes de codificar. Recrutar mais pessoas sem processos, modelos e listas de verificação faz com que cada pessoa nova dependa ainda mais do dono.
Tentar codificar tudo. Ignorar a lição do 80/20 e padronizar também o trabalho que precisa de julgamento experiente, com perda de qualidade que os clientes notam.
Mudar a carteira toda de uma vez. Converter todos os clientes atuais para o novo modelo no mesmo mês, em vez de começar pelos clientes novos e migrar os existentes à medida que os contratos renovam.
Esquecer o comercial. Um serviço produtizado precisa de ser vendido de outra forma, com foco no resultado e não na competência técnica, e a equipa comercial precisa de ser preparada para isso.
Por onde começar
A transição não se faz num fim de semana, mas pode começar já na próxima semana. Uma sequência realista para os primeiros meses é esta:
Mede onde vai o tempo. Durante 4 semanas, regista as horas de toda a equipa, incluindo as do dono, por cliente e por tipo de tarefa. Sem estes dados, qualquer decisão sobre delegação, preço ou produtização é um palpite.
Identifica os trabalhos repetidos. Procura os 2 ou 3 tipos de trabalho que a empresa faz com mais frequência e que seguem, na prática, sempre os mesmos passos.
Codifica um desses trabalhos. Escreve o processo, cria os modelos e as listas de verificação, e testa-o com uma pessoa da equipa que não seja o dono.
Transforma-o num pacote. Define o resultado, o âmbito, os entregáveis, o prazo e um preço baseado no valor, e oferece-o primeiro a clientes novos.
Mede o preço efetivo por hora. Compara as horas reais com as estimadas e ajusta o processo ou o preço ao fim de alguns pacotes entregues.
Procura a recorrência. Pergunta que parte do trabalho os clientes precisam de forma contínua e desenha uma oferta mensal para essa parte.
Esta sequência depende de uma visão clara das margens de cada serviço e de cada cliente, e é aí que muitas empresas de serviços tropeçam, porque a contabilidade mostra a margem da empresa, mas não a de cada linha de negócio. Perceber quanto cada serviço rende de facto, e usar essa informação para decidir preços e prioridades, é o tipo de trabalho que a imersão CHECKMATE: Financeiro ajuda os empresários a fazer com método.
A conta do início, a que se faz em 30 segundos, não desaparece. Mesmo numa empresa que escala, continua a haver pessoas, horas e preços. O que muda é a relação entre elas: cada pessoa passa a servir mais clientes, cada hora passa a produzir mais valor, e a eficiência deixa de ser oferecida ao cliente para passar a ser a margem que financia o crescimento. Chegar lá exige abdicar de algumas coisas a que os donos de empresas de serviços se agarram, como a ideia de que só eles fazem bem o trabalho, ou de que a hora é a forma mais justa de cobrar. Em troca, a empresa ganha uma coisa que o modelo de horas nunca permite: a possibilidade de crescer sem que o dono tenha de trabalhar ainda mais para isso.
