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Ricardo Filipe Lima
Comecemos por limpar o terreno, porque há três coisas que são confundidas com uma frequência que custa dinheiro.
O produto é o que entregas. A estratégia é a escolha de onde competir e como te diferenciar. O modelo de negócio é outra coisa: é o sistema de transações que liga a tua empresa a clientes, fornecedores e parceiros, e que decide como o valor é criado e como é capturado. Christoph Zott e Raphael Amit, dois dos investigadores que mais trabalharam este conceito, definem-no como o conteúdo, a estrutura e a governação das transações desenhadas para criar valor através da exploração de oportunidades de negócio. Traduzindo para linguagem de quem gere: o modelo não é o que vendes, é o desenho das trocas que tornam possível vendê-lo e ganhar com isso.
A formulação mais útil para um empresário veio de Mark Johnson, Clayton Christensen e Henning Kagermann, num trabalho publicado na Harvard Business Review que se tornou referência. Eles decompõem qualquer modelo em quatro peças que se sustentam umas às outras:
A proposta de valor para o cliente, que resolve um problema real melhor do que as alternativas.
A fórmula de lucro, que explica como é que a empresa ganha dinheiro ao entregar essa proposta.
Os recursos críticos, que são as pessoas, a tecnologia, os canais e a marca.
Os processos críticos, que são a forma repetível de entregar aquilo.
O ponto que a maioria falha está na interdependência. Estas quatro peças não são uma lista, são um sistema. Mexer numa altera as outras. Baixas o preço e a fórmula de lucro exige outra estrutura de custos, que exige outros processos, que exigem outros recursos. É por isto que tantas mudanças bem-intencionadas rebentam pelo meio: mudou-se uma peça e deixou-se o resto igual.
O exemplo que os autores usam merece atenção porque é frequentemente mal contado. Quando a Apple lançou o iPod com a iTunes Store em 2003, não inventou o leitor de música portátil, que já existia havia anos e funcionava bem. O que fez foi embrulhar tecnologia decente num modelo de negócio excecional, resolvendo o problema de comprar e organizar música em vez de apenas o de a ouvir. Em três anos, a combinação valia perto de 10 mil milhões de dólares e representava quase metade da receita da empresa. A capitalização passou de cerca de mil milhões no início de 2003 para mais de 150 mil milhões no fim de 2007. Não foi o produto. Foi o modelo à volta do produto.
E há o contra-exemplo, que é igualmente instrutivo e muito menos citado. Quando a Procter & Gamble lançou o Swiffer, não precisou de modelo novo nenhum. Encaixou perfeitamente no que a empresa já sabia fazer. Nem toda a boa oportunidade exige um modelo novo, e confundir as duas coisas é uma forma cara de destruir o que já funciona.
O motor de receita: onde o dinheiro entra e porque isso muda tudo
Dentro da fórmula de lucro há uma peça que merece nome próprio, porque é a que mais consequências tem no dia a dia de uma empresa de pequena ou média dimensão: o motor de receita. É a resposta à pergunta de quem paga, por quê, quanto e com que frequência.
Duas empresas podem vender exatamente a mesma competência com motores completamente diferentes, e o que muda não é o cliente, é a empresa. Muda a tesouraria, muda a estrutura de equipa, muda o esforço comercial necessário, muda o valor da empresa se algum dia a quiseres vender. Vale a pena conhecer as opções com clareza, porque a maioria dos empresários herda um motor sem nunca ter escolhido nenhum:
Transação única. Vendes, recebes, acabou. Simples de gerir e brutal de sustentar, porque todos os meses recomeças do zero. Cada euro de receita custa um euro de esforço comercial, sempre.
Subscrição ou avença. O cliente paga com regularidade por acesso contínuo. A receita torna-se previsível e a empresa passa a valer mais, mas o custo de aquisição tem de ser recuperado ao longo do tempo, o que significa que financias o crescimento com o teu próprio dinheiro antes de o veres de volta. A mecânica é menos óbvia do que parece e está tratada em detalhe na análise sobre precificação de serviços recorrentes.
Consumo ou utilização. Pagas pelo que usas. Alinha o preço com o valor recebido, o que os clientes adoram, e torna a tua receita refém dos ciclos deles, o que a tua tesouraria detesta.
Intermediação ou comissão. Ganhas por ligar duas partes. Escala bem e tem uma fragilidade estrutural: se as partes se conhecerem, deixam de precisar de ti.
Licenciamento. Cedes o direito de usar algo teu. Margem alta, esforço marginal baixo, e uma dependência incómoda da execução de terceiros.
Modelo misto com isco. Dás ou vendes barato uma parte para ganhar noutra, seja o equipamento e os consumíveis, o serviço e a manutenção, ou a versão gratuita e a paga. Funciona quando a segunda venda é inevitável, e destrói empresas quando não é.
Franquia ou rede. Multiplicas o modelo através de terceiros que investem o capital. Cresce sem consumir a tua tesouraria e obriga-te a ter processos tão bons que funcionem sem ti.
Há uma dimensão destas escolhas que raramente aparece nas conversas e que devia aparecer primeiro: cada motor produz um tipo diferente de empresa, e não apenas um tipo diferente de receita. Quem vive de transação única constrói uma organização inteira à volta do esforço comercial, porque é isso que a mantém viva, e a cultura acaba por refletir essa urgência permanente. Quem vive de recorrência constrói à volta da retenção, e o poder interno desloca-se de quem vende para quem entrega, porque o dinheiro deixa de vir da assinatura e passa a vir da renovação. Quem vive de intermediação constrói à volta do equilíbrio entre dois lados que nunca crescem à mesma velocidade. A escolha do motor não decide só o extrato bancário, decide quem manda, quem é contratado e o que a empresa passa a valorizar sem nunca ter decidido valorizar.
Nota o que estas opções têm em comum. Nenhuma é melhor do que as outras em abstrato. Cada uma implica um perfil de tesouraria diferente, e é aí que a decisão se joga para uma empresa que não tem capital de risco atrás. Um motor de subscrição pode ser excelente no papel e matar-te no primeiro ano se não tiveres almofada para financiar os meses em que já gastaste na aquisição e ainda não recuperaste. Esta é uma decisão que tem de passar pelo plano financeiro antes de passar pelo entusiasmo.
Aqui entra a investigação que muda a conversa, e é raro ver este material discutido fora de um mestrado.
Zott e Amit fizeram algo que quase ninguém tinha feito: mediram o desenho de modelos de negócio de forma quantitativa e testaram se isso explica o desempenho. Construíram uma base de dados com 190 empresas jovens que entraram em bolsa nos Estados Unidos e na Europa entre 1996 e 2000, avaliaram cada modelo através de duas dezenas de indicadores e correram as regressões. O trabalho está publicado e revisto por pares na Organization Science.
Testaram dois temas de desenho. O centrado na novidade significa fazer as trocas de forma nova: ligar partes que não estavam ligadas, criar mecanismos de transação que não existiam, desenhar incentivos diferentes. O centrado na eficiência significa fazer o mesmo que os outros, mas com menos atrito: menos custos de transação, menos erros, mais rapidez, mais transparência, mais escala.
Os resultados são claros num ponto e desconfortáveis noutro.
O desenho centrado na novidade está consistentemente associado a melhor desempenho, e o mais notável é que essa relação se manteve estável mesmo quando o ambiente mudou radicalmente entre 1999, um ano de abundância, e 2000, quando o dinheiro desapareceu do mercado. Os próprios autores classificam esta estabilidade de contraintuitiva. O desenho centrado na eficiência teve apoio muito mais irregular: não distinguiu ninguém no ano de abundância e só passou a explicar desempenho quando os recursos escassearam. Faz sentido, e tem uma leitura prática direta: quando o dinheiro está caro, ser eficiente é uma vantagem competitiva; quando está barato, é apenas higiene.
Mas o achado que ninguém espera é o terceiro. Os investigadores testaram a hipótese óbvia, aquela que qualquer empresário assumiria: se novidade é bom e eficiência é bom, então as duas juntas devem ser melhor. Essa hipótese não recebeu qualquer apoio. O coeficiente da interação entre os dois temas foi negativo em todas as regressões que correram. Chamam-lhe deseconomias de escopo no desenho, e a explicação é humana antes de ser estatística: tentar ser simultaneamente o mais inovador e o mais eficiente dispersa recursos limitados, confunde o mercado sobre o que és, e impede-te de te tornares realmente bom numa das duas coisas.
Para uma empresa sem capital ilimitado, a tradução é brutal e útil. Escolhe o teu tema e sê consequente. Ou constróis um modelo que faz as coisas de forma diferente, e aceitas que não vais ser o mais barato nem o mais afinado, ou constróis um modelo que faz o convencional com um atrito que os outros não conseguem igualar, e paras de te tentar convencer de que também és disruptivo. A empresa que tenta as duas coisas ao mesmo tempo tende a não conseguir nenhuma.
Uma ressalva honesta, que devias exigir de qualquer artigo que te cite um estudo. A amostra é composta por empresas de base tecnológica que entraram em bolsa numa janela muito específica, a da bolha das ponto-com, e os autores dizem-no eles próprios: o alcance dos dados não permite tirar conclusões generalizáveis sobre a população de empresas em geral. Vale também referir um número que os autores incluem e que raramente é citado: quando foram verificar o destino da amostra em 2004, 107 das 190 empresas já tinham saído de bolsa, 20 delas por falência. Não leias isto como uma lei da física. Lê como um sinal forte, medido com rigor, que aponta numa direção que a experiência de gestão confirma.
Como escolher: os critérios que quase ninguém aplica
Escolher um motor de receita é uma decisão de engenharia, não de gosto. Estes são os critérios que fazem a diferença, e que a maior parte das conversas sobre o tema ignora.
Começa pelo trabalho que o cliente precisa de ver feito, e sobretudo pela barreira que o impede de o fazer hoje. Johnson e Christensen apontam quatro barreiras que explicam a esmagadora maioria das oportunidades: falta de dinheiro, falta de acesso, falta de competência e falta de tempo. O motor certo é aquele que derruba a barreira específica que o teu cliente tem. Se o problema dele é não ter capital, um modelo de subscrição ou de aluguer transforma um investimento impossível numa despesa gerível, e a venda muda de natureza. Se o problema é não saber fazer, vender-lhe uma ferramenta é vender-lhe um problema novo, e o modelo certo é de serviço. A barreira do cliente determina o motor mais do que a tua preferência determina.
Depois vem a pergunta que separa teoria de sobrevivência: o que é que este motor faz à tua tesouraria nos primeiros 18 meses? Modelos de receita recorrente adiam o retorno. Modelos de intermediação exigem massa crítica dos dois lados antes de gerarem alguma coisa. Modelos de isco exigem que aguentes o prejuízo da primeira venda. Nenhum destes problemas é fatal se estiver previsto e financiado. Todos são fatais se aparecerem de surpresa, e é por isso que a análise do ponto de equilíbrio tem de ser feita para o modelo, não só para o produto.
Há ainda uma coisa que raramente entra na equação e devia entrar primeiro: os recursos e processos que já tens. Um modelo brilhante que exige competências que a tua empresa não tem, e não vai ter tão cedo, não é uma oportunidade, é uma fantasia com folha de cálculo. Esta é a diferença essencial entre o raciocínio de quem constrói uma empresa nova e o de quem faz crescer uma que já existe, uma distinção explorada na comparação entre startup e PME e que muda tudo na forma de decidir.
Por fim, o canal. Vender direto, através de terceiros, ou numa plataforma que é dona da relação, não é uma decisão logística, é uma decisão de modelo, porque determina quem tem o cliente. Quem serve o cliente através de um marketplace que não controla está a alugar a procura, e essa renda pode subir a qualquer momento. É a escolha discutida na análise entre marketplace e loja própria, e ela condiciona o modelo inteiro.
Agora a parte que os empresários mais odeiam e mais precisam.
Um modelo de negócio novo é um conjunto de suposições disfarçado de plano. Toda a folha de cálculo que projeta receitas, margens e retorno assenta em coisas que ninguém verificou: que o cliente é aquele, que valoriza aquilo, que paga aquele preço, que a taxa de conversão é aquela, que os custos são os previstos. Esses números não são factos, são derivados de suposições. E quando a suposição falha, a folha inteira desaba, mas normalmente só damos por isso quando o dinheiro já foi.
Rita McGrath e Ian MacMillan escreveram sobre isto num trabalho que continua a ser a melhor coisa publicada sobre o assunto, e abrem com uma lista de cadáveres que devia arrepiar qualquer gestor confiante. O parque temático que a Disney abriu na Europa em 1992 tinha acumulado, dois anos depois, mais de mil milhões de dólares de prejuízo. O Zap-mail custou 600 milhões à FedEx antes de ser abandonado. A Polaroid perdeu 200 milhões a tentar entrar nos filmes instantâneos. Não foram empresas amadoras nem geridas por gente ingénua. Foram empresas que trataram suposições como se fossem factos.
O que eles propõem inverte o processo habitual, e a inversão é a parte genial. Em vez de projetares receitas e veres que lucro sai no fim, começas pelo lucro que precisas de ter para o projeto valer a pena e trabalhas para trás: que receita é necessária para gerar esse lucro, que custos são admissíveis para essa receita produzir esse lucro, que volume, que preço, que conversão. Chamam-lhe demonstração de resultados invertida, e serve para uma coisa só: transformar a pergunta "quanto é que isto vai dar?" na pergunta "o que teria de ser verdade para isto dar?". A segunda pergunta pode ser testada. A primeira só pode ser adivinhada.
O resto do método segue daí. Listas explicitamente todas as suposições que sustentam esses números, marcas quais são críticas, e financias o projeto por etapas em vez de o financiares todo à partida, libertando dinheiro apenas quando cada marco confirma o que era suposto confirmar. O objetivo não é acertar na previsão, é descobrir cedo e barato que ela estava errada.
E aqui há uma inversão que vale a pena assinalar. Quando este método é apresentado, a reação típica de quem gere uma empresa pequena é dizer que é coisa de multinacional. É exatamente ao contrário. A Disney podia perder mil milhões e continuar a existir. A tua empresa não pode perder o equivalente a um ano de resultados. Quanto menos dinheiro tens para errar, mais caro te sai não testar, e é por isso que este raciocínio anda de mãos dadas com o trabalho de validar uma ideia de negócio antes de a financiar.
O que testar primeiro: a hierarquia das suposições
Testar tudo é impossível e é uma forma sofisticada de não decidir. O que interessa é identificar a suposição que, se estiver errada, deita o modelo inteiro abaixo, e atacar essa primeiro. Por ordem de letalidade, é quase sempre uma destas:
Existe alguém disposto a pagar. Não a dizer que acha interessante, a pagar. A única prova válida é dinheiro que muda de mãos ou um compromisso formal com data. Elogios não são validação.
Paga o suficiente. Muitas ideias sobrevivem ao teste anterior e morrem neste. Há procura, mas não ao preço que o teu modelo exige para funcionar. Descobrir isto antes de montar a estrutura poupa anos.
Repete. Uma venda é um acidente feliz. O que sustenta uma empresa é a segunda, a terceira e a décima. Se o teu modelo depende de recorrência e a recorrência não acontece, não tens um modelo, tens uma campanha.
Consegues adquirir clientes por menos do que eles valem. Esta é a matemática que decide se a empresa escala ou se apenas cresce até se afogar, e é o terreno da relação entre custo de aquisição e valor do cliente. Um motor cujo custo de aquisição excede a margem de vida do cliente não é um negócio, é uma máquina de queimar dinheiro com boa aparência.
Consegues entregar sem destruir a margem. A promessa é sedutora e a operação é a realidade. Muitos modelos funcionam em folha de cálculo e desfazem-se quando alguém tem de os executar todos os dias com pessoas reais.
Repara que nenhuma destas suposições se testa com estudos de mercado. Testam-se com clientes reais, dinheiro real e prazos curtos. Um cliente que paga 500€ por uma versão manual e imperfeita do que queres construir ensina-te mais do que cinquenta respostas a um inquérito.
Modelos de negócio raramente morrem de repente. Degradam-se, e emitem sinais durante meses antes de o problema se tornar óbvio. Estes são os que mais vezes aparecem e mais vezes são ignorados:
A margem cai enquanto o volume sobe. É o sinal mais claro e o mais mal interpretado, porque a receita a crescer anestesia. Se vendes mais e ganhas proporcionalmente menos, o problema não é comercial, é estrutural.
O custo de aquisição sobe todos os trimestres. Alguma coisa mudou no mercado ou na tua proposta, e estás a compensar com dinheiro aquilo que antes vinha por atração.
Tens lucro no papel e nunca tens dinheiro. Sinal clássico de desalinhamento entre o momento em que entregas e o momento em que recebes. O modelo está a financiar os clientes sem que ninguém tenha decidido isso.
Dependes de meia dúzia de clientes. Não é um problema comercial, é uma característica do modelo, e significa que a tua empresa vale muito menos do que julgas.
Trabalhas cada vez mais para o mesmo resultado. É o sintoma de um motor que já não tem alavanca nenhuma e que só cresce se tu cresceres, o que tem um limite biológico.
Estes sinais só aparecem a quem os mede. Uma empresa que só olha para a faturação vê tudo bem até ao dia em que deixa de ver, e é por isso que um controlo de gestão minimamente montado não é um luxo de empresa grande, é o painel de instrumentos que te avisa antes da queda.
Adaptar sem partir o que funciona
Chegado o momento de mudar, quase toda a gente comete o mesmo erro: muda uma peça e mantém o resto. Introduz uma avença mas mantém a estrutura de custos e a equipa desenhadas para projetos. Cria uma linha digital mas mantém os processos comerciais construídos para presencial. Resultado previsível: a peça nova não encaixa, os resultados desiludem, e a conclusão é que o modelo novo não funciona, quando na verdade ele nunca chegou a ser instalado.
A lição do trabalho de Johnson, Christensen e Kagermann é precisamente esta, e é a que mais se ignora: as quatro peças formam um sistema em que alterações significativas numa afetam todas as outras e o conjunto. Mudar o modelo não é acrescentar uma receita nova, é reconfigurar a empresa à volta dela.
Isso levanta a questão de como fazer a transição sem partir o que paga as contas hoje. Não há resposta única, mas há um princípio que resiste: o modelo novo precisa de espaço próprio para existir, e de proteção contra a lógica do modelo antigo. Se o testas dentro da mesma estrutura, com as mesmas métricas e as mesmas pessoas, vai ser avaliado pelos critérios do modelo que ele vem substituir, e vai parecer sempre pior. Nenhuma iniciativa nova sobrevive a ser medida com a régua daquilo que ela veio tornar obsoleto.
Convém também ser realista sobre o que a mudança exige em capacidade operacional. Passar de projetos para recorrência, ou de venda direta para rede, não é uma decisão comercial, é uma reconstrução dos processos e das pessoas. É o mesmo terreno de quem prepara um negócio para escalar, e falha pelas mesmas razões: subestima-se o que a nova configuração exige de quem lá trabalha todos os dias.
Perceber o motor de receita da própria empresa com esta profundidade, e ter o discernimento para saber quando o defender e quando o reconstruir, é exatamente o tipo de trabalho que a imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 faz com empresários que chegam com a operação a funcionar e a intuição de que a arquitetura por baixo já não serve o tamanho que a empresa tem hoje.
Quando não mudar o modelo
Esta secção existe porque a anterior é perigosa sem ela.
Vivemos num ambiente que trata a reinvenção como virtude e a estabilidade como estagnação. É um enviesamento caro. Johnson, Christensen e Kagermann são explícitos: a reinvenção do modelo só compensa quando a nova configuração muda de facto o mercado ou a indústria. Fora disso, o custo excede quase sempre o benefício. Foi por isso que a Procter & Gamble não mexeu em nada para lançar o Swiffer, e foi a decisão certa.
A verdade desconfortável para muitos negócios é que o problema quase nunca é o modelo, é a execução. A empresa que não tem processos, que não sabe os seus custos por cliente, que não faz seguimento comercial, que perde encomendas por desorganização, não precisa de um modelo novo. Precisa de fazer bem aquilo que já escolheu fazer. Trocar de modelo nessas condições é mudar de carro porque não se sabe conduzir.
Há três perguntas que separam um caso do outro, e é honesto fazê-las antes de qualquer reinvenção. Existe procura que o teu modelo atual não consegue servir, mesmo bem executado? Existe uma alteração estrutural no mercado, e não apenas um mau semestre? A tua empresa tem, ou consegue construir, os recursos que o novo modelo exige? Se a resposta a alguma delas é não, o trabalho está noutro sítio, e provavelmente parece-se mais com rentabilidade do que com reinvenção.
Vale a pena acrescentar um teste final, e é o mais desconfortável dos quatro. Pergunta a ti próprio se a vontade de mudar de modelo nasceu de um problema que os números mostram, ou do tédio de fazer há doze anos a mesma coisa. As duas sensações são idênticas por dentro e levam a decisões opostas. Empresários que construíram algo sólido chegam a um ponto em que o negócio deixou de os desafiar, e o cérebro traduz esse desconforto pessoal em diagnóstico estratégico, porque é uma tradução muito mais confortável de aceitar. O sinal de alarme é simples: se não consegues apontar, com dados, o que é que o modelo atual deixou de conseguir fazer, então o que precisa de mudar provavelmente não é o modelo.
O modelo como sistema, não como slide
Uma última armadilha, e é a mais comum de todas em ambiente de formação e consultoria.
Existem ferramentas excelentes para mapear modelos de negócio, e o Business Model Canvas é a mais conhecida e merecidamente. O problema não é a ferramenta, é o que se faz com ela. Preencher nove caixas numa parede produz uma sensação de clareza que é quase indistinguível de ter clareza, e essa confusão custa meses. As caixas descrevem o modelo. Não o testam, não o financiam, não o instalam, e não dizem se ele aguenta o embate com um cliente que não quer pagar o que lá está escrito.
Um mapa não é o território, e um modelo desenhado não é um modelo a funcionar. A distância entre os dois mede-se em suposições que ninguém ainda testou e em processos que ninguém ainda montou. Isto vale igualmente para o plano de negócios, que serve para pensar e para comunicar, não para prever, e que se torna perigoso no momento em que alguém começa a confundir a projeção com a realidade.
O que separa as empresas que dominam o seu motor das que apenas o descrevem é banal e difícil: as primeiras sabem, com números, quanto custa adquirir um cliente, quanto ele vale ao longo do tempo, quanto tempo o dinheiro demora a voltar, e o que acontece ao conjunto se qualquer um desses valores se mover 20%. Não é uma folha de cálculo, é um sistema nervoso. E enquanto não o tiveres, qualquer discussão sobre mudar de modelo é uma conversa de café com melhor vocabulário.
Poucas decisões empresariais têm tanto impacto e tão pouca atenção deliberada como a escolha do motor de receita. A maioria das empresas nunca a fez. Herdou-a do primeiro cliente, copiou-a de quem estava ao lado, ou tropeçou nela sem perceber, e depois passou anos a tentar resolver com esforço comercial e com horas de trabalho um problema que estava na arquitetura e não na execução. Quando a margem não chega, quando o dinheiro nunca aparece apesar do lucro, quando é preciso correr cada vez mais depressa para ficar no mesmo sítio, a causa raramente está onde se procura. Está no desenho que ninguém desenhou. A investigação diz-nos que o desenho importa, que a novidade compensa mais do que a intuição sugere, que tentar tudo ao mesmo tempo compensa menos do que a ambição promete, e que a única forma honesta de conhecer um modelo antes de apostar nele é transformar as suas certezas em perguntas testáveis e depois testá-las com dinheiro real e prazos curtos. Nada disto exige génio. Exige a disciplina de olhar para o próprio negócio e admitir que a coisa mais importante nunca foi decidida, apenas aconteceu. E que ainda vai a tempo de ser decidida.
