As 2 famílias de perguntas estruturadas medem coisas diferentes e não são intercambiáveis.

As perguntas de descrição comportamental pedem um episódio real do passado. Assentam no princípio da consistência comportamental: o melhor preditor de comportamento futuro é o comportamento passado em situação equivalente.

As perguntas situacionais apresentam um cenário hipotético e perguntam como a pessoa agiria. O guia oficial de avaliação e seleção da administração pública norte-americana dá um exemplo do formato: foste destacado para um projeto com colegas, reparas que vários estão a marcar passo, sabes que vão falhar o prazo, o que fazes.

A regra de escolha tem evidência por trás. O mesmo guia regista que as entrevistas de descrição comportamental mostram níveis de validade superiores quando a natureza do trabalho é altamente complexa, ou seja, em cargos profissionais e de direção. E há investigação a sugerir que algumas formas de entrevista estruturada perdem eficácia à medida que a complexidade do cargo sobe, o que exige que os cenários e as escalas de pontuação sejam construídos com complexidade proporcional.

Do outro lado, as perguntas situacionais funcionam melhor com candidatos sem experiência relevante, pela razão óbvia de que não é possível pedir um episódio passado a quem não o teve. A investigadora que estudou o embelezamento acrescentou um aviso sobre este formato: perguntas hipotéticas são mais versáteis e conseguem medir uma gama ampla de atributos, mas são um pouco mais propensas a respostas inventadas, porque o candidato não tem de sustentar a resposta com uma experiência concreta.

A tradução prática: para cargos com exigência técnica ou de gestão e candidatos com percurso, usa descrição comportamental. Para posições de entrada e candidatos sem histórico relevante, usa situacionais e aceita que estás a medir raciocínio, não comportamento.

A sobrecarga cognitiva que confundes com incompetência

Esta parte explica uma quantidade considerável de decisões erradas e quase nunca aparece em formações de recrutamento.

Responder a uma pergunta de descrição comportamental exige, pelo menos, 5 passos mentais encadeados:

1. Decifrar a pergunta;

2. Procurar na memória de longo prazo experiências relevantes;

3. Comparar essas experiências para escolher a melhor;

4. Recordar o máximo de detalhes sobre a escolhida;

5. Organizar tudo para entrega oral coerente.

A capacidade média de memória de trabalho é de cerca de 4 posições. Acrescenta o efeito do stress e a tendência para recorrer a atalhos mentais sob pressão. A convenção habitual, que é fazer a pergunta inteira de uma vez, tipicamente estruturada no formato situação, tarefa, ação e resultado, e esperar uma resposta completa e organizada quase de imediato, torna a tarefa exigente para razões que nada têm que ver com competência profissional.

O resultado é previsível: candidatos que pensam depressa em voz alta parecem melhores do que candidatos que pensam bem. E a distância entre os 2 grupos correlaciona-se com desempenho profissional apenas nas funções em que responder rápido sob pressão é parte do trabalho.

A alternativa proposta por quem estudou o problema vem de outro domínio: a recolha de testemunho ocular. Os profissionais da área guiam a recordação por passos pequenos, sem pressa, construindo a memória gradualmente em vez de exigirem o relato completo de uma vez. Aplicado a uma entrevista, isso significa abrir com uma frase que ative a memória antes de pedir o episódio, e depois conduzir com uma sequência de perguntas curtas e pré-definidas até isolar uma experiência concreta com todos os detalhes.

Se estivesses a avaliar alguém para uma função de suporte técnico, em vez de pedir de uma vez a descrição completa de uma situação em que resolveu um problema difícil, começarias por reconhecer que a pessoa terá lidado com muitos problemas complicados ao longo do percurso, e só depois avançarias, passo a passo, para o caso específico.

Não é gentileza. É reduzir a variância de erro que estás a medir sem querer.

Há um efeito colateral desta abordagem que compensa referir. Quando conduzes a recordação por passos, o candidato produz detalhes que não tinha preparado, porque não sabia que ia ter de os fornecer. Um episódio construído resiste bem a uma pergunta ampla e mal a uma sequência de perguntas concretas sobre quem estava presente, quanto tempo demorou, o que se decidiu e o que aconteceu na semana seguinte. Não é um interrogatório: é a diferença entre pedir a história e pedir os factos de que ela é feita.

Isto convive mal com o hábito de fazer muitas perguntas em pouco tempo. Um guião com 14 perguntas em 45 minutos garante respostas superficiais a todas. Um guião com 8 perguntas bem conduzidas produz material com que se consegue efetivamente pontuar. A tentação de cobrir tudo é o inimigo da profundidade, e num processo onde o objetivo é medir, profundidade vence cobertura.

O viés de que ninguém fala: estás a pagar por eloquência

Ligado ao ponto anterior, há um enviesamento estrutural em qualquer entrevista presencial, e ele não desaparece com escalas de pontuação bem construídas.

Toda a entrevista assenta pesadamente em comunicação oral. Algumas pessoas têm a capacidade natural de apresentar as suas experiências, opiniões e intenções como notáveis e promissoras, independentemente de o serem. Mesmo com escalas ancoradas em comportamentos, os entrevistadores não ficam imunes a este efeito, e existe investigação abundante a mostrar que as táticas de gestão de impressão são frequentes e eficazes mesmo em entrevistas estruturadas.

Quando a comunicação oral é competência central da função, como acontece em vendas ou em relações com clientes, isto é legítimo e faz parte da avaliação. Quando não é, transforma-se em erro de medição.

O exemplo dado pelos investigadores é claro. Imagina um candidato a uma função técnica de contabilidade, excelente em todos os aspetos do ofício, mas percecionado como algo distante e pouco expansivo na conversa. Pode ser ultrapassado por outro candidato mais vivo e interpessoalmente envolvente, mas tecnicamente inferior. A longo prazo, o primeiro contribuiria mais.

Antes de construir o guião, decide explicitamente se a eloquência é competência ou ruído nesta função. Se for ruído, precisas de contrapesos: uma amostra de trabalho, um exercício escrito, uma tarefa prática. Nenhuma redação de pergunta resolve isto sozinha.

As perguntas que a lei não te deixa fazer

Há um limite que antecede toda a discussão técnica e que é ignorado com uma frequência desconfortável, sobretudo em empresas sem departamento jurídico.

O Código do Trabalho estabelece, no artigo 17.º, que o empregador não pode exigir a candidato a emprego que preste informações relativas à sua vida privada, salvo quando estas sejam estritamente necessárias e relevantes para avaliar a aptidão para a execução do contrato de trabalho e seja fornecida por escrito a respetiva fundamentação. O mesmo artigo trata de forma separada e mais restritiva as informações relativas à saúde ou ao estado de gravidez, admitidas apenas quando particulares exigências inerentes à natureza da atividade o justifiquem, também com fundamentação escrita, e prestadas a médico, que só comunica ao empregador se a pessoa está ou não apta a desempenhar a atividade. A violação de qualquer destas regras constitui contraordenação muito grave.

O artigo 19.º acrescenta uma proibição sem exceções: o empregador não pode, em circunstância alguma, exigir a uma candidata a realização ou apresentação de testes ou exames de gravidez.

As perguntas que caem deste lado da linha são conhecidas e continuam a ser feitas:

• Pretende ter filhos nos próximos anos.

• Como é a situação familiar e quem fica com as crianças quando adoecem.

• Tem alguma doença ou toma alguma medicação.

• Qual é a orientação partidária, sindical ou religiosa.

• Com quem vive e qual é a situação afetiva.

Além do risco jurídico, há aqui um argumento técnico que costuma convencer mais depressa quem gere: nenhuma destas perguntas prevê desempenho. Nada do que se obtém com elas entra numa escala de pontuação defensável, e o efeito prático é introduzir no processo informação que só serve para enviesar a decisão em direções que a lei proíbe e que a evidência não justifica.

Uma nota de prudência: o que fica escrito aqui descreve o regime em traços gerais e não substitui validação por quem responde tecnicamente por matéria laboral, sobretudo quando exista alguma exigência específica da atividade que possa justificar exceção.

A escala de pontuação importa mais do que a pergunta

Chegamos ao elemento que mais separa entrevistas com validade alta de entrevistas com validade nula, e é o menos glamoroso de todos.

O guia da administração pública norte-americana define o extremo superior de estrutura de forma inequívoca: todos os candidatos recebem exatamente o mesmo conjunto pré-definido de perguntas principais e de seguimento, e são pontuados segundo referenciais de proficiência. Interviews com maior grau de estrutura mostram simultaneamente maior validade, maior fiabilidade entre avaliadores, maior concordância e menor impacto adverso sobre grupos protegidos.

O que isto exige na prática, e que quase ninguém faz:

• Uma escala por pergunta, não uma impressão global no fim. Pontuar cada resposta imediatamente após a ouvir.

• Âncoras comportamentais escritas antes de conhecer os candidatos. Não "1 a 5", mas uma descrição concreta do que constitui uma resposta de nível 1, de nível 3 e de nível 5 para aquela pergunta específica.

• Pontuação individual antes de qualquer discussão. Cada avaliador classifica sozinho, e só depois se compara.

• Combinação aritmética das pontuações, com discussão reservada para resolver discrepâncias significativas, não para chegar a consenso sobre uma sensação partilhada.

Esta última é a que mais custa a aceitar e a que mais valor produz. Quando um grupo discute antes de pontuar, a opinião expressa primeiro ancora as restantes e o resultado deixa de ser a média de várias avaliações independentes para passar a ser a opinião de quem falou primeiro com mais convicção. O mecanismo é o mesmo que degrada qualquer processo de tomada de decisão em equipa e a correção também: registar posições em privado antes de abrir a conversa.

Vale acrescentar que os painéis têm vantagem mensurável sobre entrevistas separadas conduzidas por pessoas diferentes, sobretudo em termos de consistência entre avaliadores. Mas essa vantagem evapora-se se o painel funcionar como conversa em vez de como conjunto de medições independentes.

O que mudou com a entrevista assíncrona e a pontuação automática

Uma nota sobre um desenvolvimento recente, porque altera parte da conta.

A entrevista gravada sem entrevistador do outro lado, com perguntas fixas e tempo limitado, resolve por construção alguns problemas descritos aqui: elimina as perguntas de seguimento improvisadas, garante que todos os candidatos recebem exatamente o mesmo estímulo, e impede que a reação do entrevistador dê pistas sobre a resposta desejada.

Em contrapartida, agrava outros. A ausência de interação elimina qualquer possibilidade de reduzir a sobrecarga cognitiva com condução gradual, e o peso da desenvoltura perante uma câmara torna-se maior, não menor. Quanto à pontuação automática das respostas, o mesmo comentário académico que assinalou a variabilidade das entrevistas estruturadas identificou explicitamente o advento da entrevista digital e da classificação por sistemas automáticos como um dos fatores cujo efeito sobre a validade ainda está por determinar.

Quem estiver a ponderar estas ferramentas ganha em perceber primeiro o que a inteligência artificial no recrutamento consegue e não consegue fazer, sobretudo porque a promessa comercial costuma correr bastante à frente da evidência disponível.

Verificar o que não se consegue medir na sala

Falta uma peça, e é a que mais depressa se abandona por falta de tempo.

A entrevista mede o que a pessoa consegue descrever. Não mede o que outras pessoas observaram ao longo de meses de convivência profissional. Essa informação existe e é acessível, e a maioria das empresas ou não a procura ou procura-a mal.

Procurar mal significa telefonar a uma referência dada pelo candidato e fazer perguntas genéricas de opinião. Ninguém indica uma referência que vá dizer mal. E perguntar se a pessoa era boa profissional recebe sempre a mesma resposta.

Procurar bem significa transportar para esta conversa exatamente a mesma lógica do resto do processo:

• Perguntar sobre factos, não sobre impressões. Que funções concretas tinha, que resultados são atribuíveis a essa pessoa, que autonomia tinha nas decisões, como estava estruturada a equipa.

• Perguntar sobre o contexto de saída e sobre o que mudou na equipa depois disso.

• Fazer a pergunta de calibração, que é a única que costuma produzir informação nova: numa escala de desempenho, onde é que esta pessoa se situava relativamente aos colegas na mesma função.

• Confirmar as datas e funções contra o que foi declarado, porque a divergência aqui não é opinião, é facto verificável.

Vale ainda lembrar que a informação recolhida sobre candidatos é dado pessoal e está sujeita às regras de proteção de dados, o que significa que recolher, guardar e partilhar internamente estas notas exige o mesmo cuidado que qualquer outro tratamento de dados na empresa.

E há um limite honesto a assumir: a verificação de referências confirma ou desmente factos declarados e raramente muda uma decisão que estava bem fundamentada. O seu valor está em apanhar as divergências grosseiras, que são poucas mas caras.

Um guião mínimo que qualquer empresa consegue montar

Não é preciso departamento de recursos humanos nem orçamento. É preciso uma tarde antes de abrir o processo.

• Lista 4 a 6 competências que separam desempenho bom de desempenho medíocre naquela função concreta. Não 12. Não competências genéricas de catálogo.

• Escreve 2 perguntas por competência, ancoradas em factos e com o tipo de desempenho decidido de antemão.

• Escreve as perguntas de seguimento para cada uma, e usa apenas essas.

• Escreve as âncoras da escala para cada pergunta, com descrições concretas de resposta fraca, adequada e forte.

• Fixa a ordem e usa-a com todos, sem exceção.

• Pontua durante a entrevista, pergunta a pergunta.

• Soma antes de discutir.

Este guião serve o mesmo processo em qualquer contratação futura para a mesma função, o que significa que o custo é único e o benefício recorrente. É também o que torna defensável qualquer decisão contestada, porque existe registo do que foi perguntado, do que foi respondido e de como foi pontuado.

Vale a pena articular isto com o resto do processo. A entrevista é uma peça, não é o processo inteiro, e quem tem interesse em montar tudo de forma coerente encontra o desenho completo em como contratar bem, desde a definição da função até à decisão final.

Porque quase nenhuma empresa faz isto

Falta explicar a razão pela qual um método com esta evidência a favor continua a ser minoritário. E a resposta não é ignorância.

O guia da administração pública norte-americana regista, quase de passagem, o dado que explica tudo: as entrevistas produzem reações mais favoráveis dos candidatos do que outros métodos de seleção, mas tanto os entrevistadores como os candidatos tendem a preferir formatos menos estruturados.

Ou seja, ambas as partes envolvidas gostam mais da versão que funciona pior. O entrevistador sente-se competente a ler pessoas e a estrutura retira-lhe esse prazer. O candidato prefere uma conversa onde possa conduzir a narrativa a um interrogatório idêntico para todos. Ninguém na sala quer o instrumento que prevê melhor.

A isto acresce um custo psicológico específico. Uma entrevista estruturada é chata de conduzir. Ler perguntas de uma folha, resistir à tentação de aprofundar o que te interessou, pontuar em silêncio enquanto a outra pessoa fala: nada disto se parece com a experiência de descobrir alguém. Parece burocracia, e é exatamente por parecer burocracia que funciona.

Os custos materiais, esses, são baixos. O desenvolvimento de uma entrevista estruturada é, segundo o mesmo guia, geralmente pouco dispendioso, e depende sobretudo da complexidade da função e do número de perguntas. O que custa é a disciplina.

Há ainda uma resistência de segunda ordem que aparece quando alguém tenta implementar isto numa empresa pequena, e vale a pena antecipá-la porque tem resposta. O argumento é que contratamos poucas pessoas por ano e não se justifica montar um processo destes.

A conta desmente o argumento. Uma empresa que contrata 4 pessoas por ano e erra numa delas suporta o custo do recrutamento perdido, dos meses de salário pagos a alguém que não estava a produzir, do tempo de gestão consumido em correções e conversas difíceis, do impacto na equipa que teve de compensar, e da eventual indemnização se o erro só for detetado depois do período experimental. Somado, o custo de um erro de contratação numa PME excede quase sempre o valor de vários dias de trabalho de preparação, e a preparação serve todas as contratações seguintes para a mesma função.

O que torna a resistência compreensível não é a economia, é a psicologia. Numa empresa pequena, quem contrata é frequentemente o dono, que confia no seu discernimento sobre pessoas precisamente porque foi esse discernimento que construiu a empresa. Pedir-lhe que substitua a intuição por uma folha de pontuação soa a desconfiança do seu próprio julgamento. A resposta honesta é que sim, é exatamente isso, e que a evidência disponível diz que essa desconfiança é justificada em todos os julgadores, por mais experientes que sejam.

O que fazer com a incerteza que sobra

Termino com a parte que nenhuma técnica resolve, e que vale a pena assumir em vez de fingir que não existe.

Uma validade de .42 é excelente para os padrões desta área e continua a significar que uma fração substancial do desempenho futuro não é explicada pelo que consegues medir numa entrevista. Vais errar. A questão é quantas vezes e quão caro.

Há 2 consequências práticas que decorrem daqui. A primeira é que o processo não pode terminar na assinatura. O período experimental existe precisamente para isto e é a única fase em que observas comportamento real em vez de relatos sobre comportamento, mas só serve se alguém definir com antecedência o que vai observar e em que momentos, em vez de o deixar correr e decidir no último dia.

A segunda é que a estrutura contratual pode ser desenhada em função do risco de erro. Quando a incerteza sobre um candidato é elevada, um contrato a termo com fundamento válido reduz o custo de uma decisão errada, desde que os requisitos legais estejam cumpridos e a intenção seja genuína e não um contorno.

E há uma terceira consequência, que não é sobre selecionar mas sobre não perder quem selecionaste bem. Uma entrevista bem construída também é o momento em que o candidato te avalia a ti, e aquilo que ficou combinado sobre progressão e condições determina quanto tempo a pessoa fica. Vale a pena chegar à conversa com clareza sobre o que existe em matéria de plano de carreira e sobre as componentes de salário emocional que a empresa oferece de facto, porque prometer o que não existe apenas adia o problema em alguns meses.

Este equilíbrio entre rigor no processo e capacidade de reter quem entra é, aliás, o terreno da imersão CHECKMATE: Liderança, onde a discussão sai da mecânica da seleção e passa para o que faz com que as pessoas certas queiram ficar depois de entrarem.