Balanced Scorecard: o que é e como implementar numa PME
Gestão
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Paulo Faustino
O Balanced Scorecard nasceu de uma constatação simples: as empresas que gerem apenas pelos números financeiros estão a olhar para o passado enquanto o futuro se constrói noutros sítios. O conceito foi apresentado pela primeira vez por Kaplan e Norton num artigo da Harvard Business Review em 1992 e, segundo a Bain & Company, no seu pico de adopção em 2008, mais de metade das grandes empresas mundiais usavam o BSC. Os resultados financeiros são consequências. As causas estão na satisfação dos clientes, na eficiência dos processos, e na capacidade da equipa de aprender e inovar. Se medires apenas as consequências, descobres os problemas quando já é demasiado tarde para os resolver sem custos significativos. Se medires também as causas, podes intervir antes de os problemas se materializarem nos resultados financeiros.
O Balanced Scorecard propõe que a empresa meça o desempenho em quatro perspectivas complementares que, em conjunto, dão uma visão equilibrada (daí o "balanced") do negócio.
Perspectiva financeira. Os resultados económicos que indicam se a estratégia está a gerar retorno. Facturação, margem, lucro, cash flow, retorno sobre o capital investido. São os indicadores que a maioria das PME já acompanha (embora frequentemente de forma incompleta ou atrasada).
Perspectiva do cliente. Como os clientes vêem a empresa. Satisfação, retenção, quota de mercado, aquisição de novos clientes, qualidade percebida. Estes indicadores são preditores do desempenho financeiro futuro: se a satisfação dos clientes cai hoje, a facturação cai amanhã.
Perspectiva dos processos internos. A eficiência e a qualidade dos processos que criam valor. Tempo de entrega, taxa de erros, produtividade, custo por unidade, tempo de resposta. Estes indicadores medem a capacidade operacional da empresa de entregar o que prometeu ao cliente.
Perspectiva de aprendizagem e crescimento. A capacidade da empresa de melhorar e inovar. Formação da equipa, rotatividade de colaboradores, satisfação dos colaboradores, investimento em tecnologia, capacidade de inovação. Estes indicadores medem a base sobre a qual todo o resto se constrói: se a equipa não cresce, os processos não melhoram, os clientes não ficam satisfeitos, e os resultados financeiros eventualmente deterioram-se.
A genialidade do modelo está na relação de causa e efeito entre as quatro perspectivas, que é o que distingue o Balanced Scorecard de qualquer outra ferramenta de medição de desempenho: investir na aprendizagem e crescimento melhora os processos internos, que melhora a experiência do cliente, que melhora os resultados financeiros. Esta cadeia de causalidade é o que distingue o BSC de uma simples colecção de indicadores: não é uma lista de métricas. É um mapa de como o valor é criado na empresa. O artigo sobre KPIs complementa esta secção, explicando como definir e acompanhar indicadores de desempenho de forma sistemática.
Porque é que o Balanced Scorecard é especialmente útil para PME
Há um preconceito generalizado de que o Balanced Scorecard é uma ferramenta para grandes empresas com departamentos de planeamento estratégico. Na verdade, é o oposto. É nas PME que o BSC tem mais impacto, precisamente porque estas empresas são as que mais sofrem com os problemas que o BSC resolve.
O primeiro problema é a gestão por instinto. Numa grande empresa, há dados, relatórios, e equipas que analisam o desempenho. Numa PME, o empresário frequentemente gere com base na sensação: "acho que o mês foi bom", "parece que os clientes estão satisfeitos", "sinto que a equipa está motivada". O Balanced Scorecard substitui a intuição por dados concretos. Não elimina a intuição (que é valiosa), mas complementa-a com indicadores objectivos que confirmam ou desmentem o que o empresário "acha".
O segundo problema é a visão limitada ao financeiro. Muitos empresários gerem exclusivamente pela conta bancária: se entrou mais do que saiu, o mês foi bom. Mas uma empresa pode ter um mês financeiro excelente e estar em declínio porque os clientes estão insatisfeitos, os processos estão a deteriorar-se, e a equipa está a perder competência. Estes sinais não aparecem nos números financeiros imediatamente. Aparecem 6 a 12 meses depois, quando já é muito mais difícil e mais caro inverter. O Balanced Scorecard obriga a olhar para além do financeiro, para os indicadores que predizem a saúde futura do negócio.
O terceiro problema é o desalinhamento entre estratégia e operação. O empresário tem uma estratégia na cabeça ("quero crescer 20% este ano focando em clientes de maior valor"), mas essa estratégia não se traduz em objectivos concretos para cada área da empresa, em indicadores que meçam o progresso, ou em acções específicas que a equipa execute. O resultado é que a estratégia vive na mente do empresário e morre na operação do dia-a-dia. A equipa não sabe o que é prioritário porque nunca ninguém o tornou explícito e mensurável. O BSC é a ponte entre a estratégia e a execução: transforma intenções estratégicas em objectivos mensuráveis, com indicadores, metas, e responsáveis.
Há um quarto problema que o BSC resolve de forma particularmente eficaz: a dificuldade de comunicar a estratégia à equipa. Quando a estratégia existe apenas na cabeça do empresário, cada pessoa na empresa interpreta de forma diferente o que é importante. O comercial acha que o objectivo é vender mais. O responsável de produção acha que é reduzir custos. O gestor de clientes acha que é melhorar o serviço. Todas estas interpretações podem estar correctas individualmente mas, sem um quadro que as integre e as alinhe, criam direcções divergentes que desperdiçam energia. O Balanced Scorecard, ao explicitar os objectivos e as suas relações de causa e efeito, dá a toda a equipa a mesma visão do que é prioritário e de como cada área contribui para o resultado global. O artigo sobre OKRs aborda um sistema complementar de definição de objectivos que se integra naturalmente com o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard para uma PME não é uma versão reduzida do BSC de uma multinacional. É uma versão focada, prática, e executável com os recursos que uma PME tem. A diferença fundamental é a simplicidade: enquanto uma grande empresa pode ter 25 a 30 indicadores no seu BSC, uma PME deve ter entre 12 e 16, no máximo 4 por perspectiva. Mais do que isso é coleccionar dados sem os usar.
Para cada perspectiva, escolhe os indicadores que respondem às perguntas mais importantes do teu negócio.
Na perspectiva financeira, as perguntas são: estamos a crescer? Estamos a ser rentáveis? Temos cash flow para sustentar a operação e o crescimento? Os indicadores típicos para uma PME são a facturação mensal (evolução face ao mês anterior e ao mesmo mês do ano anterior), a margem bruta, o resultado líquido, e a posição de tesouraria. Se o teu negócio depende de recorrência, acrescenta a taxa de renovação de contratos. Se depende de novos clientes, acrescenta o valor médio de aquisição.
Mas nunca mais do que 4 indicadores. A tentação é medir tudo o que é financeiro (facturação, margem, custos fixos, custos variáveis, EBITDA, ROI, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento). Cada um destes é relevante, mas colocá-los todos no BSC dilui o foco. Escolhe os 3 ou 4 que mais directamente medem se a tua estratégia específica está a resultar. Se a estratégia é crescer, facturação e número de novos clientes são prioritários. Se a estratégia é melhorar a rentabilidade, margem e custos por unidade são prioritários. Se a estratégia é consolidar, cash flow e retenção de receita são prioritários. O artigo sobre como calcular a margem de lucro ajuda-te a definir correctamente os indicadores financeiros do teu BSC.
Na perspectiva do cliente, as perguntas são: os clientes estão satisfeitos? Estão a ficar ou a sair? Estamos a atrair novos? Os indicadores típicos incluem o NPS (Net Promoter Score), a taxa de retenção de clientes, o número de novos clientes por mês, e o tempo médio de resposta a reclamações. Para uma PME de serviços, o NPS pode ser o indicador mais revelador: uma descida de 10 pontos num trimestre é um sinal de alarme que exige investigação imediata, independentemente do que os números financeiros dizem.
Há um indicador nesta perspectiva que muitas PME ignoram e que é extremamente valioso: a taxa de recomendação activa. Não apenas se o cliente recomendaria (que é o que o NPS mede) mas quantos novos clientes vieram efectivamente por recomendação no último trimestre. Para PME que dependem de boca-a-boca, esta é a métrica mais directa do valor que os clientes atribuem ao serviço. Se o número de clientes por recomendação está a descer, o problema é mais profundo do que um mau trimestre de marketing. O artigo sobre NPS explica como implementar esta métrica de forma prática.
Na perspectiva de processos internos, as perguntas são: estamos a entregar com qualidade? Estamos a ser eficientes? Os processos estão a melhorar ou a deteriorar-se? Os indicadores dependem do tipo de negócio: para uma empresa industrial, podem ser a taxa de defeitos, o tempo de ciclo de produção, e a taxa de entregas dentro do prazo. Para uma empresa de serviços, podem ser o tempo médio de entrega de projecto, o número de revisões por projecto (que indica se o trabalho está a ser bem feito à primeira), e a taxa de utilização da equipa (horas produtivas vs horas disponíveis). Para uma empresa de comércio, podem ser a taxa de ruptura de stock, o tempo médio de processamento de encomendas, e a taxa de devoluções. Escolhe os que medem o que é crítico no teu processo específico de criação de valor, não os que são genéricos e universais.
Na perspectiva de aprendizagem e crescimento, as perguntas são: a equipa está a desenvolver-se? Estamos a investir no futuro? Os indicadores típicos incluem as horas de formação por colaborador por trimestre, a taxa de rotatividade da equipa, o índice de satisfação dos colaboradores, e o investimento em tecnologia ou inovação como percentagem da facturação. Muitas PME ignoram completamente esta perspectiva, o que é um erro grave: se a base não cresce, todo o edifício acima dela vai eventualmente estagnar ou deteriorar-se.
Esta perspectiva é também a mais difícil de medir, porque os seus efeitos são indirectos e demoram mais tempo a materializar-se. Uma empresa que investe em formação hoje não vê resultados financeiros amanhã. Vê-os em 6 a 12 meses, quando a equipa mais competente começa a entregar melhor, a cometer menos erros, e a satisfazer melhor os clientes. Por isso, a tentação de cortar nesta perspectiva quando o dinheiro aperta é grande. Mas é exactamente quando o dinheiro aperta que a base precisa de ser mais forte, não mais fraca. O Balanced Scorecard ajuda a resistir a esta tentação, porque torna visível a relação entre o investimento na base e os resultados no topo. O artigo sobre como motivar equipas aborda as práticas que sustentam os indicadores desta perspectiva.
O mapa estratégico: o componente que faz a diferença
O mapa estratégico é o componente do Balanced Scorecard que a maioria das PME salta, e é exactamente o que faz a diferença entre um BSC que funciona como ferramenta de gestão activa e uma lista de indicadores que ninguém consulta depois de Janeiro. Segundo a meta-análise publicada na Long Range Planning (que analisou 30 anos de investigação sobre o BSC), a existência de um mapa estratégico com relações causais explícitas melhora significativamente a relação entre a adopção do BSC e o desempenho da empresa. E no entanto, segundo Speckbacher et al., mais de metade das empresas que adoptam o Balanced Scorecard tratam-no como uma simples lista de indicadores financeiros e não financeiros, sem mapear as relações de causa e efeito entre eles. Esta é a versão do BSC que não funciona.
O mapa estratégico é uma representação visual de como os objectivos das quatro perspectivas se ligam entre si. Lê-se de baixo para cima: a base é a aprendizagem e crescimento, depois os processos internos, depois os clientes, e no topo os resultados financeiros. As setas entre os objectivos mostram as relações de causa e efeito.
Um exemplo concreto para uma PME de serviços. Na base: "Investir em formação técnica da equipa" (aprendizagem). Liga a: "Reduzir o tempo de entrega de projectos de 15 para 10 dias" (processos). Que liga a: "Aumentar a satisfação dos clientes de NPS 40 para NPS 55" (clientes). Que liga a: "Aumentar a facturação recorrente em 20%" (financeiro).
Para uma PME industrial, o mapa seria diferente mas a lógica é a mesma. Na base: "Implementar manutenção preventiva nos equipamentos críticos" (aprendizagem/investimento). Liga a: "Reduzir a taxa de defeitos de 4% para 1,5%" (processos). Que liga a: "Aumentar a taxa de entregas dentro do prazo de 85% para 95%" (clientes). Que liga a: "Reduzir os custos de retrabalho e de devoluções em 40%" (financeiro).
Este encadeamento faz duas coisas poderosas. Primeiro, torna explícita a lógica da estratégia: toda a gente percebe porque é que investir em formação ou em manutenção preventiva (que custa dinheiro no imediato) vai gerar resultados financeiros no futuro. Segundo, permite diagnosticar problemas rapidamente: se a facturação não está a crescer mas a satisfação dos clientes é alta, o problema não está no serviço mas na prospecção comercial. Se a satisfação está a descer mas os processos estão eficientes, o problema pode estar na expectativa do cliente, não na execução.
O mapa estratégico não precisa de ser complexo. Uma folha A3 com 8 a 12 objectivos distribuídos pelas quatro perspectivas e ligados por setas é suficiente para uma PME. O exercício de construir o mapa em si já é valioso, porque obriga o empresário a pensar na lógica causal do seu negócio: o que precisa de melhorar na base para que os resultados no topo melhorem?
Passo 1: Definir a estratégia em uma frase. Antes de construir o Balanced Scorecard, precisas de saber o que queres alcançar. Não uma estratégia de 20 páginas que ninguém lê. Uma frase que capture a essência da direcção: "Crescer 25% em 12 meses através da retenção de clientes actuais e da expansão para o segmento de empresas médias." Esta frase é o norte que orienta todas as escolhas do BSC: que objectivos definir, que indicadores medir, que metas estabelecer. Se não consegues escrever a estratégia numa frase clara e específica, a estratégia ainda não está suficientemente definida para ser executada. O artigo sobre planeamento estratégico ajuda-te a clarificar esta direcção antes de avançar para o BSC.
Passo 2: Definir objectivos para cada perspectiva. Com a estratégia definida, pergunta: para alcançar esta estratégia, que objectivos preciso de atingir em cada perspectiva? Na financeira: "Aumentar a facturação recorrente em 25%." No cliente: "Aumentar a retenção de clientes de 75% para 90%." Nos processos: "Reduzir o tempo de onboarding de novos clientes de 3 semanas para 1 semana." Na aprendizagem: "Formar a equipa comercial em técnicas de venda consultiva." Cada perspectiva deve ter 2 a 4 objectivos, totalizando 8 a 12 objectivos no BSC.
Passo 3: Escolher indicadores para cada objectivo. Para cada objectivo, define o indicador que mede o progresso. O indicador deve ser específico, mensurável, e disponível com os dados que a empresa já tem (ou pode obter facilmente). "Facturação recorrente mensal" mede o primeiro objectivo. "Taxa de retenção de clientes a 12 meses" mede o segundo. "Dias médios de onboarding" mede o terceiro. "Número de horas de formação por comercial por trimestre" mede o quarto.
Evita indicadores que exigem dados que não tens e que seriam caros de obter. O melhor Balanced Scorecard é o que usa dados que já existem na empresa mas que ninguém estava a olhar de forma integrada. Na maioria das PME, os dados necessários para um BSC básico já estão no software de facturação, no CRM (se existir), nas folhas de cálculo de controlo de produção, e nos registos de RH. O que falta não é informação. É organização da informação numa visão que faça sentido estratégico.
Um erro frequente neste passo é confundir indicadores de actividade com indicadores de resultado. "Número de reuniões comerciais realizadas" é actividade. "Taxa de conversão de proposta para fecho" é resultado. Ambos têm valor, mas o Balanced Scorecard deve privilegiar os indicadores de resultado porque são esses que mostram se a estratégia está a funcionar. Os indicadores de actividade são úteis para diagnosticar quando o resultado não está a ser alcançado: se a taxa de conversão é boa mas a facturação é baixa, o problema é o volume de propostas, não a qualidade. O artigo sobre funil de vendas explica esta distinção de forma detalhada no contexto comercial.
Passo 4: Definir metas e prazos. Cada indicador precisa de uma meta (o valor que queres atingir) e de um prazo (quando queres atingi-lo). "Facturação recorrente: de 50.000 euros para 62.500 euros até Dezembro." "Taxa de retenção: de 75% para 90% em 12 meses." "Dias de onboarding: de 21 para 7 até ao final do segundo trimestre." Sem metas, os indicadores são informação. Com metas, são ferramentas de gestão.
As metas devem ser ambiciosas mas realistas. Uma meta que é atingível sem esforço não gera melhoria. Uma meta impossível gera desmotivação. A referência é que a meta deve exigir mudança de comportamento ou de processo, mas ser alcançável com o esforço que a equipa consegue razoavelmente dedicar. Na prática, se não tens histórico para definir a meta, usa os primeiros 3 meses para recolher dados de base (baseline) e depois define a meta com base no desempenho real, não numa estimativa.
Passo 5: Atribuir responsáveis e frequência de revisão. Cada objectivo deve ter um responsável (a pessoa que responde pelo progresso) e uma frequência de revisão (mensal é o ideal para a maioria das PME). Se ninguém é responsável, ninguém faz. Se não há revisão, ninguém sabe se está a fazer. O responsável não é necessariamente a pessoa que executa. É a pessoa que acompanha o indicador, que identifica os desvios, e que propõe acções correctivas na reunião de revisão. Numa PME de 10 a 20 pessoas, os responsáveis são tipicamente o empresário (perspectiva financeira), o director comercial ou gestor de clientes (perspectiva do cliente), o responsável de operações (processos internos), e o responsável de RH ou o próprio empresário (aprendizagem e crescimento).
Passo 6: Construir o mapa estratégico. Com os objectivos definidos, desenha o mapa com as relações de causa e efeito entre eles. Este exercício, que pode ser feito numa folha de papel durante uma reunião de 2 horas com os responsáveis de área, é o que transforma uma lista de objectivos num sistema coerente.
A revisão: o momento onde o Balanced Scorecard ganha vida
O Balanced Scorecard sem revisão regular é um exercício académico. A revisão é o que o transforma numa ferramenta de gestão activa. Para uma PME, a revisão mensal é o formato mais eficaz: uma reunião de 60 a 90 minutos onde o empresário e os responsáveis de área analisam os indicadores, comparam com as metas, identificam desvios, e definem acções correctivas.
A estrutura da reunião de revisão é simples. Para cada perspectiva (começando pela financeira e descendo até à aprendizagem), apresenta os indicadores, compara com a meta, e discute os desvios. As perguntas são três: o que está no verde (dentro da meta)? O que está no vermelho (fora da meta)? E para o que está no vermelho, o que vamos fazer até à próxima revisão para corrigir?
A disciplina de revisão mensal é o que separa as empresas que usam o BSC como ferramenta de gestão das que o usam como decoração de parede. Segundo os criadores do modelo, as empresas que obtêm mais valor do BSC são aquelas que o integram na rotina de gestão, transformando-o no ponto central das reuniões de acompanhamento estratégico. As que o constroem em Janeiro e só voltam a olhar em Dezembro estão a desperdiçar o investimento.
Há um aspecto prático da revisão que merece atenção: nem todos os indicadores precisam de ser revistos com a mesma intensidade todos os meses. Os indicadores financeiros e de clientes (que mudam mensalmente) devem ser revistos em detalhe. Os indicadores de processos podem ser revistos em detalhe bimestralmente, com monitorização mensal. Os indicadores de aprendizagem e crescimento (que mudam mais lentamente) podem ser revistos em detalhe trimestralmente. Esta diferenciação de ritmo evita que a reunião se torne excessivamente longa e permite focar a atenção onde é mais necessária em cada momento.
Outro detalhe prático: documenta as decisões de cada revisão e atribui responsáveis e prazos para as acções correctivas. Se numa reunião decides "vamos investigar porque é que o NPS caiu 8 pontos", essa decisão precisa de um responsável ("João vai falar com os 5 clientes que deram nota mais baixa") e um prazo ("até à próxima reunião mensal"). Sem esta documentação, as revisões são conversas interessantes que não produzem mudança.
Uma prática que funciona bem em PME: usar o Balanced Scorecard como agenda da reunião mensal de gestão. Em vez de reuniões onde se discute "o que há para discutir" (que derivam facilmente para urgências do dia-a-dia), a reunião segue a estrutura do BSC: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, processos internos, aprendizagem e crescimento. Esta estrutura garante que todos os temas estratégicos são cobertos, que os desvios são identificados antes de se transformarem em problemas, e que a equipa de gestão mantém o foco no que é importante, não apenas no que é urgente.
Ter indicadores demais. O empresário que quer medir tudo acaba por não usar nada. A regra para PME é 12 a 16 indicadores no total, 3 a 4 por perspectiva. Se tens 30 indicadores, tens uma base de dados, não um Balanced Scorecard. A selectividade é o que torna o BSC útil: medir apenas o que é crítico para a estratégia, não tudo o que é possível medir.
Não ligar os indicadores à estratégia. Medir "número de publicações nas redes sociais" é um indicador operacional. Não é um indicador estratégico, a menos que a estratégia dependa directamente do alcance nas redes sociais. Cada indicador do BSC deve ter uma ligação directa ao objectivo estratégico que serve. Se não consegues explicar em 10 segundos porque é que aquele indicador está no BSC, tira-o.
Ignorar a perspectiva de aprendizagem e crescimento. É a perspectiva mais frequentemente negligenciada em PME, e é a base de todas as outras. Se a equipa não está a desenvolver competências, os processos não vão melhorar. Se os processos não melhoram, a experiência do cliente não melhora. Se o cliente não está mais satisfeito, os resultados financeiros não crescem. Ignorar a base é construir sobre areia. Na prática, muitos empresários não incluem esta perspectiva porque consideram que "formação é um custo, não um investimento". O BSC ajuda a desafiar esta visão, porque obriga a ver a formação e o desenvolvimento como a causa que produz efeitos visíveis nas três perspectivas acima.
Não fazer a revisão mensal. Um Balanced Scorecard sem revisão é decoração. É como ter um painel de instrumentos no carro e conduzir de olhos fechados. A revisão mensal é o momento onde o BSC justifica o investimento de tempo na sua criação. Se em 3 meses não reviste o BSC nem uma vez, é melhor não ter BSC nenhum, porque a ilusão de ter um sistema de gestão estratégica é pior do que saber que não tens um.
Complicar o formato. O Balanced Scorecard não precisa de software especializado, de dashboards animados, ou de consultores para funcionar. Uma folha de cálculo com 4 separadores (um por perspectiva), 3 a 4 indicadores por separador, e uma coluna de meta vs real é suficiente para qualquer PME. A complexidade do formato é o inimigo da consistência de uso. Quanto mais simples for o formato, mais provável é que o uses todos os meses.
Tratar o Balanced Scorecard como um projecto e não como um sistema. Algumas empresas dedicam semanas a construir um BSC perfeito e depois tratam-no como "feito". O BSC não é um projecto com início e fim. É um sistema vivo que evolui com a empresa. Os indicadores que eram relevantes há 12 meses podem ter deixado de o ser. A estratégia pode ter mudado. Um objectivo pode ter sido atingido e precisar de ser substituído por outro mais ambicioso. O BSC deve ser revisto e actualizado pelo menos uma vez por ano na sua estrutura (não apenas nos números), idealmente no início de cada ano quando a estratégia é revisitada. O artigo sobre plano de acção complementa este tema, ajudando-te a definir as acções correctivas que resultam da revisão do BSC.
Para empresários que querem construir um sistema de gestão estratégica profissional no seu negócio, a imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 trabalha a definição de indicadores, e a integração destas ferramentas na rotina de gestão da empresa.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta académica para grandes empresas com departamentos de planeamento estratégico. É a forma mais prática que uma PME tem de garantir que o negócio está a ser gerido de forma equilibrada, com visibilidade sobre o que está a funcionar e o que não está, antes de os resultados financeiros revelarem o que já era óbvio nos processos, nos clientes, e na equipa. Construir um BSC para uma PME não exige consultores, não exige software, e não exige semanas de trabalho. Exige uma estratégia clara, 12 a 16 indicadores bem escolhidos, um mapa que ligue tudo numa lógica de causa e efeito, e a disciplina de rever todos os meses com a equipa. A diferença entre a PME que gere por intuição e a que gere por indicadores equilibrados não se vê no primeiro mês. Vê-se ao fim de um ano, quando uma tem dados acumulados que mostram tendências, que antecipam problemas antes de eles se materializarem nos resultados financeiros, e que fundamentam cada decisão com factos em vez de sensações, e a outra continua a descobrir os problemas apenas quando já se reflectiram na conta bancária, num momento em que as opções de resposta são mais limitadas, mais urgentes, e invariavelmente mais caras.
