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Cláudio Alfaiate
Noam Wasserman passou uma década a estudar isto com dados em vez de anedotas. Reuniu informação sobre quase dez mil fundadores, num trabalho publicado pela Princeton University Press e premiado pela Academy of Management, e a conclusão que atravessa tudo é a que dá título ao ponto: os problemas de pessoas são a principal causa de fracasso das empresas em fase inicial.
Vale a pena olhar para o número exato, porque ele circula distorcido. Na apresentação em que expôs os dados, Wasserman parte das falhas em carteiras de capital de risco e reparte-as assim: 35% devem-se a produto, mercado e gestão funcional, e 65% devem-se a problemas de pessoas. Repara na definição, porque importa: problemas de pessoas inclui tensões entre fundadores e também tensões entre fundadores e colaboradores. Não é, como toda a gente repete, que 65% das empresas falhem por conflito entre sócios. É mais lato do que isso, e quem te atirar o número na versão curta está a citar de ouvido.
Dito isto, o dado que devia mudar a forma como olhas para a tua própria sociedade é outro, e é muito mais concreto: 73% das equipas fundadoras dividem o capital no primeiro mês de existência. A maioria dessas divisões fica gravada em pedra, e a maioria é uma divisão igual.
Pensa no que isto significa. A decisão mais estrutural de todas, aquela que vai determinar quem manda, quem ganha o quê e quem decide se a empresa se vende, é tomada nas primeiras semanas, quando ninguém sabe ainda quem vai fazer o trabalho, quem vai aguentar, quem vai perder o interesse ao terceiro ano, quem vai trazer o cliente que muda tudo. Divide-se a meias porque é justo, porque é rápido, e porque discutir aquilo naquele momento parece mesquinho entre amigos entusiasmados.
Cinco anos depois, um trabalha 70 horas por semana e o outro aparece às terças. E os 50% continuam lá, porque foram gravados em pedra numa noite em que ainda ninguém tinha feito nada.
Vale a pena perceber porque é que a divisão igual é tão irresistível, porque compreender o mecanismo é a única forma de lhe resistir. Não é preguiça nem falta de rigor. É que, no primeiro mês, ela é literalmente a única divisão que ninguém consegue contestar. Qualquer outra exige uma conversa em que alguém tem de argumentar que vale mais do que o outro, e essa conversa, entre pessoas que acabaram de decidir embarcar juntas numa coisa incerta, parece um insulto e uma profecia. Divide-se a meias não porque é justo, mas porque é a forma mais rápida de não ter de descobrir se seria.
E há uma segunda camada, ainda menos confortável. A divisão igual também protege quem, no fundo, desconfia de si próprio. Quem não tem a certeza de que vai conseguir corresponder tem tudo a ganhar em fixar a sua parte antes de essa dúvida se tornar visível. Isto raramente é calculado, quase nunca é consciente, e explica por que motivo o sócio que mais insiste na paridade no primeiro mês é, com frequência estatisticamente incómoda, aquele que menos vai fazer no quinto ano.
Wasserman propõe uma pergunta que decide se podes fazer isso ou não, e é honesta o suficiente para doer. Antes de fixares a divisão, responde:
A estratégia está estabilizada?
O modelo de negócio está definido?
Sabes que competências vão ser precisas no futuro?
Os papéis futuros estão definidos?
Cada sócio está 100% comprometido para o percurso todo?
Não há incertezas pessoais na vida de ninguém?
Se não tens resposta a estas perguntas, e ninguém tem no primeiro mês, então fixar a divisão é apostar. A alternativa é uma divisão que evolui com contribuição real e com permanência, algo que se organiza numa tabela de capital pensada para mudar em vez de para durar.
Dois outros dados do mesmo trabalho merecem estar aqui, porque desmontam intuições comuns. Mais de metade das empresas da amostra contratou amigos e familiares, o que Wasserman descreve, sem rodeios, como brincar com fogo. E cerca de 75% dos fundadores acabam afastados do cargo máximo pelo órgão de gestão, quase sempre contra a sua vontade.
Os quatro conflitos que aparecem sempre
Os conflitos societários parecem infinitos e não são. Reduzem-se, com uma monotonia quase cómica, a quatro famílias. E antes de as ler, vale a pena fazer a distinção que evita metade dos mal-entendidos: um conflito entre sócios não é um conflito de equipa. Num conflito de equipa há alguém acima que decide. Num conflito entre sócios, não há. É essa ausência de árbitro que muda tudo.
Esforço. O mais comum de todos e o mais difícil de discutir, porque não há forma neutra de o medir. Um acha que trabalha mais, o outro acha que trabalha melhor. Um conta horas, o outro conta resultados. Ambos têm razão dentro da métrica que escolheram e nenhum dos dois consegue provar nada.
Dinheiro. Quanto se tira, quando se tira, e o que é da empresa e o que é da casa. É onde nascem as guerras sobre carros, sobre despesas, sobre a mulher de um estar na folha de salários, e sobre reinvestir ou distribuir.
Controlo. Quem decide o quê, e sobretudo quem decide quando não há acordo. Aqui está o problema estrutural das sociedades a meias, onde não existe mecanismo nenhum de desempate.
Direção. A divergência mais legítima de todas e a que menos se resolve, porque não há culpados. Um quer crescer, o outro quer estabilidade. Um quer vender, o outro quer deixar aos filhos. Nenhum está errado, e é por isso que não há conversa que resolva.
Repara que apenas o primeiro parece um conflito de personalidade. Os outros três são conflitos de estrutura disfarçados de conflitos de pessoas. E conflitos de estrutura não se resolvem com um jantar.
Aqui está a parte que quase nenhum empresário conhece e que muda a forma como devias olhar para a tua proteção.
Quando um advogado te fala em prevenir conflitos, vai propor-te um acordo parassocial, e faz bem, porque é um instrumento útil. É o contrato entre sócios onde se combina o que o pacto social não diz: como se vota, como se distribuem lucros, quem tem preferência se alguém sair, o que acontece se um morrer ou se divorciar. O tema está tratado em detalhe no artigo sobre o acordo parassocial, e a sua utilidade não está em causa.
O que está em causa é a ilusão de que ele te protege de tudo. O artigo 17.º do Código das Sociedades Comerciais diz duas coisas que convém ler devagar.
A primeira: os acordos parassociais celebrados entre todos ou entre alguns sócios, pelos quais estes, nessa qualidade, se obriguem a uma conduta não proibida por lei, têm efeitos entre os intervenientes, mas com base neles não podem ser impugnados atos da sociedade ou dos sócios para com a sociedade.
Traduzindo para o que isto significa numa terça-feira à tarde: assinaste com o teu sócio que ele votaria contigo em determinada matéria. Chega a assembleia e ele vota contra. A deliberação é válida. Não a consegues anular invocando o acordo, porque a lei diz expressamente que não podes. O que te resta é processá-lo por incumprimento contratual e pedir indemnização, o que demora anos e não desfaz a decisão que entretanto já mudou a tua empresa. O acordo não vincula a sociedade, vincula apenas as pessoas que o assinaram, e vincula-as só em dinheiro.
A segunda coisa é ainda menos conhecida. O mesmo artigo permite que estes acordos versem sobre o exercício do direito de voto, mas não sobre a conduta dos intervenientes ou de outras pessoas no exercício de funções de administração ou de fiscalização. Ou seja, podes combinar como votam. Não podes combinar como o gerente gere. Aquela cláusula que muita gente mete no parassocial a dizer que o sócio-gerente não fará isto ou aquilo na gestão está, nessa parte, a nadar contra a lei.
A conclusão prática é desconfortável e liberta-te de uma falsa segurança: um acordo parassocial é um contrato de indemnização, não é um travão. Quem quiser um travão a sério tem de o pôr onde ele funciona, que é no pacto social, porque aquilo que está no pacto vincula a sociedade e aquilo que está no parassocial só vincula carteiras.
Perceber esta arquitetura antes de precisar dela, e desenhar a sociedade em função dela, é exatamente o tipo de trabalho que a imersão CHECKMATE: Financeiro faz com empresários que já perceberam que a maior ameaça a uma empresa saudável raramente vem de fora.
O que tem de estar no pacto, e não na conversa
Se o parassocial vale menos do que parece, a pergunta seguinte impõe-se: o que é que tem de estar escrito onde vincula?
Não é uma questão de desconfiança, é uma questão de tempo. Estas cláusulas escrevem-se num momento em que ninguém sabe quem vai ser prejudicado por elas, e é precisamente essa ignorância que as torna justas. Tentar escrevê-las depois do conflito é impossível, porque nessa altura toda a gente já sabe de que lado quer estar:
Como se sai. O direito de saída, o preço, e sobretudo o método de cálculo do preço. Sem método definido, uma saída transforma-se numa negociação entre alguém que quer sair e alguém que sabe que o outro quer sair, o que não é uma negociação, é um resgate.
O que acontece se um sócio morrer. A quota vai para os herdeiros, e de repente estás em sociedade com pessoas que nunca escolheste, que não conhecem o negócio e que só querem que renda. Isto resolve-se antes num parágrafo e não se resolve depois em tribunal nenhum.
O que impede a entrada de estranhos. Preferência, consentimento, condições. A mecânica está detalhada no artigo sobre cessão de quotas, e a diferença entre ter isto previsto e não ter é a diferença entre escolher com quem trabalhas e acordar um dia com um concorrente sentado à tua mesa.
Quem desempata. Um terceiro, um mecanismo de compra e venda recíproca, uma cláusula de arbitragem. Qualquer coisa que exista, porque a alternativa é o tribunal e o tribunal não gere empresas.
O que é maioria qualificada. Vender, endividar acima de determinado valor, mudar de atividade, entrar em novos mercados. Aquilo que exige acordo reforçado tem de estar dito, senão vale a regra geral e a regra geral pode não ser aquela que julgas.
A escolha do próprio tipo societário faz parte desta engenharia, e é uma decisão que a maioria toma por defeito sem perceber o que está a escolher, matéria da comparação entre sociedade por quotas e sociedade anónima.
Ninguém acorda um dia em guerra com o sócio. A deterioração tem meses de aviso, e os sinais são específicos:
As conversas importantes deixam de acontecer à frente dos dois. Cada um fala com os quadros em separado e a equipa começa a receber orientações que não coincidem.
Aparece uma contabilidade emocional. Um começa a contar o que fez, o outro começa a contar o que o primeiro não fez. Ninguém escreve nada, mas ambos têm a lista atualizada.
As reuniões formais tornam-se um teatro. As atas passam a ser escritas com cuidado jurídico em vez de com cuidado operacional, o que é o sinal inequívoco de que alguém já está a pensar no processo. A forma como se conduzem as assembleias de sócios deixa de ser burocracia e passa a ser campo de batalha.
Alguém começa a criar dependências pessoais. Contratos que só um controla, relações com clientes que só um tem, informação que só um vê. Isto raramente é maldade consciente, é instinto de sobrevivência a construir alavancas para uma guerra que ainda ninguém declarou.
A empresa começa a decidir por omissão. As decisões difíceis vão sendo adiadas porque discuti-las é abrir a caixa. E não decidir é, ele próprio, uma decisão que a concorrência agradece.
Este último merece atenção porque é o mais caro de todos e o menos visível. Uma sociedade em conflito não implode logo. Primeiro paralisa. E uma empresa paralisada perde mercado durante anos sem que ninguém consiga apontar o dia em que as coisas começaram a correr mal.
Gerir enquanto ainda é gerível
Há uma janela entre o desconforto e a rutura em que ainda se resolve, e a maioria desperdiça-a à espera que passe.
O primeiro trabalho é nomear o conflito certo. Quase todas as discussões entre sócios são discussões de superfície sobre um assunto de fundo que ninguém quer abrir. Discute-se a compra de uma máquina e o assunto real é que um acha que o outro já não se esforça. Discute-se a contratação de um diretor e o assunto real é o controlo. Enquanto se discutir a máquina, não se resolve nada, porque a máquina não é o problema.
O segundo é separar o papel de sócio do papel de gestor. É a confusão mais destrutiva que existe em empresas de pequena dimensão, e é estrutural: as mesmas pessoas ocupam os dois lugares e nunca dizem em que qualidade estão a falar. Como sócio, tens direito a informação, a lucros e a voto. Como gestor, tens responsabilidades e prestas contas. Quando um sócio-gerente é criticado pela gestão e responde como dono ofendido, a conversa morre. Montar esta separação de forma explícita é o trabalho da governação, e não exige estrutura de multinacional, exige apenas que se diga em voz alta quem está a falar em que qualidade.
O terceiro é trazer alguém de fora antes de ser tarde. Não um mediador de crise, que chega quando já não há nada a mediar, mas um terceiro com legitimidade que se sente à mesa com regularidade e faça as perguntas que os dois evitam. Em empresas familiares isto é ainda mais decisivo, porque o conflito societário e o conflito familiar alimentam-se um ao outro até nenhum dos dois ter solução própria, algo que se explora no artigo sobre a empresa familiar.
E há uma coisa que quase nunca se faz e que muda conversas: pôr por escrito o que cada um espera. Não o que cada um faz, o que cada um espera. Espera trabalhar quantos anos mais? Espera tirar quanto? Espera vender ou espera passar aos filhos? Espera que o outro faça o quê? Em nove de cada dez sociedades em tensão, ninguém sabe as respostas do outro, e boa parte do conflito é a diferença entre duas expectativas que nunca foram confrontadas.
Chega um ponto em que a pergunta deixa de ser como resolver e passa a ser como separar sem destruir o que se construiu.
A lei portuguesa prevê mecanismos para isto, e convém saber que existem antes de precisar deles: há formas de um sócio sair, há formas de a sociedade se libertar de um sócio em situações graves, e há a via última da dissolução quando a atividade se torna impossível. Cada uma tem requisitos apertados, prazos, e consequências fiscais próprias, e nenhuma delas é rápida. Não te vou dar aqui a receita jurídica de cada uma, porque este é precisamente o terreno onde a informação genérica faz mais mal do que bem, e porque a diferença entre a via certa e a errada mede-se em anos e em centenas de milhares de euros. O que este artigo te pode dar é o mapa: sabe que os caminhos existem, e vai buscar quem os conhece antes de dares o primeiro passo.
O que posso dizer com segurança é o que a experiência mostra sobre a escolha entre eles. A saída negociada é quase sempre melhor do que a imposta, mesmo quando parece injusta, porque um processo judicial entre sócios tem uma característica que ninguém antecipa: durante os anos em que corre, a empresa fica congelada e visível. Congelada porque nenhuma decisão relevante se toma com um litígio em cima. Visível porque clientes, bancos e fornecedores acabam por saber, e todos ajustam o comportamento.
Há também a questão do preço, que é onde a maioria destas separações encalha. Quem sai quer o valor da empresa, quem fica quer pagar o valor contabilístico, e a distância entre os dois costuma ser um múltiplo. Sem método de cálculo previsto no pacto, esta discussão não tem solução técnica, tem só uma queda de braço, e é por isso que uma avaliação feita por terceiro independente com critério acordado antecipadamente vale mais do que qualquer cláusula bonita.
O impasse a meias
Merece secção própria porque é a configuração mais comum entre sócios e a pior de todas.
Uma sociedade dividida a 50/50 entre duas pessoas que se dão bem é o arranjo mais natural do mundo. Parece justo, reflete o que é verdade no início, e evita a conversa desconfortável sobre quem manda. É também uma máquina de bloqueio à espera de ser ligada, porque no dia em que houver desacordo genuíno sobre algo estrutural, não há maioria, não há desempate, e não há saída sem que um dos dois ceda ou compre o outro.
A alternativa que muita gente adota, o 51/49, é honesta e resolve pouco. Resolve o bloqueio formal e cria um ressentimento permanente, porque o sócio de 49% descobre, geralmente numa reunião tensa, que o seu voto é decorativo em tudo o que não exija maioria qualificada.
Não há solução perfeita, e quem te disser o contrário está a vender-te alguma coisa. Há mecanismos que funcionam razoavelmente e que se instalam antes, nunca depois: cláusulas de compra e venda recíproca em que um propõe o preço e o outro escolhe se compra ou vende a esse preço, o que obriga quem propõe a ser honesto; votos qualificados apenas para o que é verdadeiramente estrutural, deixando o resto fluir; ou uma terceira participação minoritária em mãos independentes com a única função de desempatar. O que não funciona é assumir que nunca haverá desacordo, que é exatamente o que 50/50 assume.
Sobre o mecanismo de compra e venda recíproca vale a pena um aviso, porque ele é vendido como solução mágica e tem um defeito conhecido. Funciona bem entre partes com capacidade financeira semelhante. Entre um sócio com liquidez e outro sem ela, deixa de ser um mecanismo justo e passa a ser uma arma: quem tem dinheiro propõe um preço baixo sabendo que o outro não tem como comprar, e fica com a empresa a desconto. Se o instalares, instala-o com salvaguardas que reconheçam essa assimetria, como prazos alargados para obter financiamento ou o direito de o preço proposto ser validado por um terceiro. Um mecanismo desenhado sem olhar à capacidade real das partes não previne conflitos, apenas decide antecipadamente quem os vai ganhar.
O sócio que deixou de trabalhar
Este merece tratamento próprio porque é, na prática portuguesa, o conflito mais frequente de todos e o que menos aparece escrito em lado nenhum.
O padrão é sempre parecido. Dois sócios, divisão a meias, e ao fim de alguns anos um deles reduz. Às vezes por uma razão perfeitamente legítima: uma doença, um filho, um esgotamento, uma paixão nova que não é a empresa. Outras vezes simplesmente porque a empresa já paga o suficiente para viver e o esforço deixou de parecer necessário. O que não muda é o resultado: um continua a fazer, o outro continua a receber, e ambos continuam a ter 50% do voto.
A primeira coisa a perceber é que isto não tem solução legal fácil, e é aí que a maioria se ilude. Não trabalhar não é, por si só, fundamento para tirar a quota a ninguém. A quota é propriedade, não é um contrato de trabalho. Um sócio que não faz nada continua a ser dono do que é dele, e a lei não te dá um botão para o expulsar por falta de empenho. Quem entra num destes processos convencido de que a justiça vai reconhecer o óbvio costuma sair três anos depois mais pobre e com a mesma sociedade.
A segunda é que o problema quase nunca é o dinheiro que ele recebe. É a assimetria entre o que recebe como dono e o que não faz como gestor, e é aqui que a confusão entre os dois papéis se torna venenosa. Se a empresa remunerasse corretamente o trabalho, através de salários de mercado para quem trabalha, e distribuísse os lucros pelos donos em função das quotas, o problema encolhia para metade da noite para o dia. Boa parte do ressentimento entre sócios nasce de a empresa nunca ter separado o que se paga a quem faz do que se paga a quem tem.
E a terceira, a mais difícil de ouvir, é que aquilo que parece injusto hoje foi combinado por ti. Se aceitaste 50% quando não sabias quem ia fazer o quê, aceitaste também este cenário. Não é traição, é o preço de uma decisão tomada com informação que não existia.
Há três saídas reais e nenhuma é confortável. Renegoceia enquanto ainda há relação, propondo uma reestruturação da remuneração que reconheça o trabalho separadamente da propriedade, e prepara-te para que ele recuse, porque está a ser-lhe pedido que ceda alguma coisa. Compra a parte dele, o que exige preço, método e dinheiro que raramente existe. Ou aceita, conscientemente, e para de te queixar, o que é uma opção legítima e muito mais saudável do que dez anos de ressentimento silencioso a envenenar as decisões todas.
O que não é opção é o caminho que a maioria escolhe: continuar, acumular, e ir descontando na relação até um dia rebentar por causa de uma fatura de 400€. Nessa altura, o conflito já não é sobre esforço, é sobre tudo.
O que isto custa, e porque ninguém faz a conta
Vale a pena fazer a conta que ninguém faz, porque a inércia tem sempre a aparência de ser gratuita e nunca é.
Começa pelo custo mais óbvio e menos grave: os honorários. Um litígio societário consome advogados, peritos, avaliadores e horas de contabilidade durante anos. É dinheiro real e é a parte pequena da fatura.
Depois vem o custo de paralisia, e este é o que mata. Uma sociedade em conflito não decide. Não investe, porque investir exige acordo. Não contrata quadros seniores, porque ninguém competente aceita reportar a dois donos em guerra. Não compra, não vende, não muda. Enquanto isso, o mercado continua a andar e os concorrentes ficam com o espaço que tu deixaste vago. Este custo não aparece em fatura nenhuma, aparece daqui a cinco anos numa quota de mercado que não percebes onde perdeste.
Depois vem o custo humano, e é o mais silencioso. As pessoas percebem tudo, muito antes de qualquer anúncio. Percebem porque os dois deixaram de almoçar juntos, porque as orientações passaram a ser contraditórias, e porque a informação começou a circular por canais paralelos. Os primeiros a sair são sempre os melhores, porque são os que têm alternativas, e o que fica é uma equipa que aprendeu a sobreviver a escolher lados.
Vem depois o custo no valor da empresa, e é aqui que a conta se torna brutal. Um comprador que descubra um conflito societário faz uma de duas coisas: desiste, ou desconta pesadamente e exige garantias que te penalizam durante anos. Uma sociedade em litígio não se vende bem, e por vezes nem se vende, porque nenhum comprador quer entrar num processo alheio. Quem tem uma estratégia de saída em mente e um conflito por resolver tem, na prática, uma opção a menos do que pensa.
E há o custo que atravessa gerações e que só existe em negócios familiares. Um conflito entre sócios que também são irmãos não acaba na empresa, contamina a família inteira, e transforma qualquer conversa sobre sucessão num campo minado onde a geração seguinte herda ressentimentos que não criou e não compreende. Há empresas em Portugal que estão hoje a pagar guerras que começaram entre pessoas que já morreram.
Somadas, estas parcelas explicam por que motivo a resposta certa a um conflito societário é quase sempre resolver depressa e resolver mal, no sentido de aceitar uma solução imperfeita e cara em vez de a solução justa que chega tarde. Numa sociedade em guerra, o tempo não é neutro. Está sempre do lado de quem quer destruir, porque destruir é passivo e construir exige acordo.
Vale a pena reparar numa ironia que atravessa tudo isto. As sociedades que se protegem melhor não são as que desconfiam, são as que confiam o suficiente para conseguir ter a conversa desconfortável enquanto ainda não custa nada. Quem não consegue falar sobre o que acontece se um quiser sair, ou se um morrer, ou se um deixar de se esforçar, não é porque confia demasiado. É porque a relação não aguenta a conversa, e uma relação que não aguenta a conversa também não vai aguentar o acontecimento. O pedido de escrever as regras não é uma acusação, é um teste, e a reação do outro ao pedido diz-te mais sobre a sociedade do que qualquer cláusula que venham a assinar. E fica uma última assimetria que devia servir de aviso a quem está a adiar. Um conflito entre sócios não se comporta como os outros problemas de uma empresa. Um mau ano recupera-se, um cliente perdido substitui-se, uma má contratação corrige-se. Isto não. Isto acumula em silêncio durante anos, não dá sinais que apareçam em relatório nenhum, e depois consome numa dezena de meses o que duas pessoas levaram duas décadas a construir, deixando ambas convencidas de que a culpa foi do outro. Ninguém escreve as regras enquanto se entende, porque enquanto se entende não parecem necessárias. É precisamente aí que elas são possíveis.
