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Regina Santana
Antes de avançar para o como, vale a pena desmontar um lugar-comum que circula em todos os artigos sobre o tema e que merece ser tratado com mais rigor do que costuma. A afirmação de que 70% das parcerias estratégicas falham é repetida em todo o lado, atribuída ora à McKinsey, ora a Harvard, com percentagens que oscilam consoante quem a cita. Quando se vai à fonte, a realidade é bem diferente, e curiosamente mais útil para quem quer agir.
O que a investigação séria mostra não é um número único e dramático, mas um padrão consistente de desempenho abaixo do esperado. Num artigo da Harvard Business Review, Robert Kaplan e David Norton, citando um estudo da McKinsey, referem que cerca de metade das alianças empresariais não gera, para cada parceiro, retornos acima do custo de capital. Ou seja, metade das parcerias não compensa sequer o capital que cada empresa nelas investe, o que é uma forma muito mais precisa e reveladora de medir o falhanço do que a vaga ideia de uma taxa de insucesso. Não é que metade exploda em conflito; é que metade não vale, financeiramente, o que custa.
Outro estudo, também publicado na Harvard Business Review, traz um dado ainda mais acionável. Num inquérito da McKinsey a mais de trinta empresas, pelo menos 70% delas tinham alianças importantes com desempenho abaixo do esperado e a precisar de reestruturação. Mas o achado verdadeiramente interessante é o que vem a seguir: as alianças que alargam ou ajustam o seu âmbito ao longo do tempo apresentam uma taxa de sucesso de 79%, contra apenas 33% das que permanecem essencialmente inalteradas. A lição não é que as parcerias falham muito, é que as que se adaptam vencem e as que estagnam morrem, e isto muda completamente a forma como se deve pensar uma aliança.
A conclusão prática que se extrai destes dados é poderosa e desmente a fatalidade com que o tema costuma ser tratado. O elevado insucesso das parcerias não é um destino inevitável, é o resultado de uma forma errada de as conceber e gerir, tratando-as como acordos estáticos que se assinam e se esquecem em vez de relações dinâmicas que se acompanham e ajustam. Quem internaliza isto parte com uma vantagem enorme, porque está a jogar um jogo diferente da maioria. E é com essa lente, a da parceria como relação viva e não como contrato congelado, que vale a pena percorrer todo o ciclo, desde a escolha do parceiro até à gestão continuada.
Onde e como encontrar o parceiro certo
Antes de avaliar um parceiro, é preciso encontrá-lo, e esta fase inicial é muitas vezes deixada ao acaso quando devia ser conduzida com método. Muitas parcerias nascem de encontros fortuitos, de um contacto casual numa conferência, de uma sugestão de terceiros, e embora o acaso tenha o seu papel, confiar apenas nele é desperdiçar a possibilidade de procurar deliberadamente o parceiro de que o negócio realmente precisa.
O ponto de partida de uma procura deliberada é a clareza sobre o que se procura. Antes de olhar para fora, é preciso definir com precisão que capacidade, mercado ou recurso a parceria deve trazer, porque só assim se sabe que perfil de parceiro faz sentido. Procurar parceiros sem este filtro é recolher conversas interessantes que não levam a lado nenhum. Quando se sabe exatamente o que falta ao próprio modelo de negócio, a procura ganha foco e os candidatos certos destacam-se dos meramente simpáticos.
As fontes de potenciais parceiros são mais variadas do que parece. Há os fornecedores e clientes atuais, que já conhecem a empresa e com quem existe uma relação de confiança que pode evoluir para algo mais estratégico. Há as empresas que servem o mesmo cliente sem competir diretamente, candidatas naturais a parcerias de complementaridade. Há os eventos do setor, as associações empresariais, as feiras, onde se cruzam empresas com interesses afins. E há o trabalho ativo de networking empresarial, que consiste precisamente em construir e cultivar a rede de relações de onde as melhores oportunidades de parceria tendem a emergir. Quem investe sistematicamente nessa rede tem, quando chega o momento, um leque de candidatos muito mais rico do que quem parte do zero.
Há ainda uma fonte que muitas empresas subestimam: os parceiros dos seus parceiros. Uma relação de confiança já estabelecida pode abrir portas a novas alianças por recomendação, com a vantagem de o parceiro existente funcionar como garante da credibilidade. As redes de parcerias tendem a crescer organicamente desta forma, cada boa aliança gerando contactos para as seguintes, o que é mais um motivo para cuidar bem das que se têm. A reputação que uma empresa constrói como bom parceiro é, ela própria, um íman para futuras oportunidades.
Por fim, a abordagem inicial a um potencial parceiro merece cuidado. O primeiro contacto não deve ser um pedido nem uma proposta fechada, mas uma exploração honesta de interesses comuns e de complementaridades. As melhores parcerias começam com uma conversa em que ambos os lados percebem que há algo a ganhar em conjunto, não com uma das partes a tentar vender à outra a ideia de uma aliança. Esta postura exploratória, de quem procura genuinamente perceber se há encaixe, é a que mais frequentemente conduz a relações sólidas, e distingue-se claramente da abordagem transacional típica das vendas B2B, porque o objetivo aqui não é fechar uma venda, é avaliar uma relação de longo prazo.
Se há uma verdade que a investigação académica sobre alianças confirma repetidamente é que a maior parte do sucesso, ou do fracasso, fica decidida antes de a parceria sequer arrancar, no momento da escolha do parceiro. Um estudo de referência publicado no Journal of Management, de Ireland, Hitt e Vaidyanath, conclui que a gestão eficaz de alianças começa precisamente pela seleção do parceiro certo, e que essa escolha condiciona tudo o que vem depois. Errar aqui é construir sobre areia, por mais cuidada que seja a execução posterior.
A primeira dimensão a avaliar é o alinhamento estratégico. Não basta que duas empresas gostem da ideia de trabalhar juntas; é preciso que as suas estratégias apontem na mesma direção, que aquilo que cada uma procura na parceria seja compatível com o que a outra procura. Parcerias entre empresas com objetivos de fundo divergentes estão condenadas, porque mais cedo ou mais tarde essa divergência manifesta-se em prioridades incompatíveis. A pergunta certa não é apenas o que ganho eu com isto, mas o que ganha o parceiro, e se aquilo que ele ganha é sustentável a longo prazo para ele. Uma parceria em que só um lado tem real interesse em continuar não é uma parceria, é uma dependência à espera de quebrar.
A segunda dimensão é a complementaridade. As melhores alianças nascem da combinação de capacidades diferentes que se reforçam, não da soma de capacidades iguais que competem. Quando cada parceiro traz algo que o outro não tem e de que precisa, cria-se uma interdependência saudável que sustenta a relação. Quando ambos trazem o mesmo, surge sobreposição, e com ela rivalidade e conflito. Avaliar a complementaridade real, para lá do entusiasmo inicial, é distinguir o que cada parte efetivamente acrescenta à outra, e perceber se essa contribuição é genuína ou apenas aparente.
A terceira dimensão, mais difícil de medir mas decisiva, é a compatibilidade cultural e de valores. Duas empresas podem ter estratégias alinhadas e capacidades complementares e mesmo assim falhar porque funcionam de maneiras incompatíveis, com ritmos diferentes, formas opostas de tomar decisões, culturas que se atritam no dia a dia. Estas incompatibilidades raramente aparecem na fase de namoro, em que tudo são sorrisos e oportunidades, e só emergem quando começa o trabalho real. Por isso é tão importante, antes de avançar, conhecer o parceiro para lá da apresentação institucional, perceber como decide, como trata os seus, como reage quando as coisas correm mal.
Esta avaliação prévia tem um nome e uma disciplina próprios. Antes de formalizar qualquer aliança significativa, faz sentido conduzir uma análise séria do potencial parceiro, à semelhança do que se faz noutras decisões de peso, examinando a sua saúde financeira, a sua reputação, o seu historial em parcerias anteriores. Um bom diagnóstico empresarial aplicado ao parceiro revela muito sobre o que esperar dele, e poupa o dissabor de descobrir tarde demais aquilo que uma análise atempada teria mostrado. A pressa em fechar a parceria é, muitas vezes, a inimiga da sua qualidade.
Os vários tipos de aliança e qual escolher
Nem todas as parcerias são iguais, e uma das decisões mais importantes, depois de escolher com quem, é decidir como se estrutura a relação. Existe um espectro de formas de colaboração, das mais leves às mais comprometidas, e escolher o formato adequado ao objetivo é parte essencial do sucesso. Aplicar uma estrutura pesada a um objetivo simples é desperdício; aplicar uma estrutura ligeira a um objetivo ambicioso é fragilidade.
No extremo mais leve do espectro estão os acordos de colaboração pontual ou comercial, em que duas empresas cooperam em algo específico sem grande comprometimento estrutural, como uma referência mútua de clientes, uma ação conjunta de divulgação, ou um acordo de revenda. São fáceis de montar e de desfazer, ideais para testar uma relação ou para objetivos limitados, mas não suportam ambições maiores nem geram grande interdependência.
Num nível intermédio surgem as parcerias estratégicas formais, em que as empresas se comprometem de forma mais estruturada e duradoura, partilhando recursos, planos e por vezes equipas, mantendo no entanto a sua independência jurídica e operacional. É o formato mais comum em colaborações B2B significativas, e o que melhor equilibra comprometimento e flexibilidade para a maioria dos objetivos de crescimento conjunto.
No extremo mais comprometido encontram-se as joint ventures e estruturas de capital partilhado, em que os parceiros criam uma nova entidade conjunta ou tomam participações cruzadas, ligando os seus destinos de forma muito mais profunda. São as estruturas com maior potencial mas também maior risco e complexidade, exigindo governação sofisticada e, frequentemente, sendo o terreno onde se jogam os casos de insucesso mais dispendiosos. Decisões desta dimensão cruzam-se com a própria avaliação do valor das empresas envolvidas, e uma ferramenta de avaliação de empresas ajuda a quantificar o que cada parte traz para a mesa quando há capital em jogo.
A escolha do formato deve seguir o objetivo, e não o contrário. Estruturar uma parceria de forma mais comprometida do que o objetivo exige cria rigidez e risco desnecessários; estruturá-la de forma mais leve do que o objetivo precisa condena-a à falta de comprometimento que faz as alianças murchar. O exercício certo é definir com clareza o que se pretende alcançar em conjunto e, a partir daí, escolher a estrutura mínima que sustenta essa ambição. Há ainda a considerar que o formato não tem de ser permanente: muitas parcerias começam leves para testar a relação e evoluem para estruturas mais comprometidas à medida que a confiança e os resultados se acumulam, o que é, de resto, a abordagem mais prudente.
Há uma dimensão adicional que importa decidir cedo: o grau de exclusividade. Uma parceria pode ser exclusiva, em que cada parte se compromete a não colaborar com concorrentes do outro, ou aberta, em que cada um mantém liberdade para estabelecer outras alianças semelhantes. A exclusividade tem o seu preço e o seu valor: dá ao parceiro a segurança de um compromisso forte, mas limita as opções de quem a concede. Conceder exclusividade sem contrapartida proporcional é um erro comum, que amarra uma empresa sem que ela receba em troca um benefício à altura do que abdica. A decisão sobre exclusividade deve ser ponderada com cuidado e nunca cedida de ânimo leve só para fechar o acordo, porque é uma das condições mais difíceis de reverter depois de estabelecida e uma das que mais condiciona a liberdade estratégica futura da empresa.
Escolhido o parceiro e o formato, chega o momento de negociar e estruturar a aliança. E é aqui que se comete um dos erros mais perigosos e mais comuns: tratar a negociação de uma parceria como se fosse uma negociação de compra e venda, em que cada lado tenta extrair o máximo do outro. Uma parceria não é uma transação de soma zero, é a construção de uma relação em que o sucesso de um lado depende do sucesso do outro, e negociá-la com a mentalidade errada envenena-a desde o início.
O princípio orientador de uma boa negociação de parceria é o do benefício mútuo equilibrado. Um acordo em que um lado sai claramente a ganhar e o outro a perder pode parecer uma vitória no momento da assinatura, mas é uma derrota a prazo, porque o lado prejudicado perderá o interesse em fazer a parceria funcionar. As melhores negociações de aliança procuram um equilíbrio em que ambas as partes tenham um incentivo genuíno e duradouro para investir na relação. Quem domina as técnicas de negociação aplicadas a parcerias sabe que o objetivo não é ganhar ao parceiro, é construir um acordo que faça ambos quererem continuar.
Há um conjunto de matérias que uma boa estruturação tem de clarificar, e cuja ambiguidade é fonte garantida de conflito futuro.
A primeira é a definição clara dos objetivos comuns e do que cada parte espera da parceria, porque objetivos vagos ou não partilhados são, segundo a própria investigação, uma das causas centrais de insucesso.
A segunda é a delimitação de papéis e responsabilidades, quem faz o quê, quem contribui com o quê, quem decide sobre o quê.
A terceira é a forma como os benefícios e os custos serão repartidos, idealmente de modo proporcional à contribuição e ao risco de cada um.
Uma dimensão que quase toda a gente negligencia, e que distingue as parcerias maduras das ingénuas, é a definição antecipada de como a relação termina. Pode parecer contraintuitivo discutir o fim no momento de começar, mas acordar à partida as condições de saída, o que acontece a cada parte se a aliança não resultar, como se dividem os ativos, como se protege cada um, é um sinal de seriedade e uma proteção essencial. As parcerias que não preveem o seu próprio fim são as que terminam pior, em conflitos dispendiosos que uma cláusula pensada a tempo teria evitado. Antecipar o divórcio no momento do casamento não é pessimismo, é prudência elementar.
A formalização adequada destas matérias num acordo escrito é indispensável, mesmo nas parcerias mais baseadas na confiança. O contrato não substitui a relação, mas protege-a, dando clareza e segurança a ambas as partes e servindo de referência quando a memória de cada um diverge sobre o que foi combinado. Um contrato de prestação de serviços ou o instrumento jurídico adequado à natureza da parceria deve traduzir fielmente o que foi negociado, e a sua elaboração merece o cuidado e o apoio especializado que a importância da relação justifica.
A gestão é onde as parcerias se ganham ou perdem
Chegamos àquela que é, de longe, a fase mais subestimada e mais determinante de todas. A maioria das empresas concentra o seu esforço na fase de namoro e negociação, celebra a assinatura como se fosse a meta, e depois deixa a parceria entregue a si própria, na expectativa de que funcione sozinha. É precisamente aqui que a maioria das alianças morre, não na concepção, mas na gestão, ou melhor, na ausência dela.
A investigação é clara sobre as causas de insucesso, e elas têm menos a ver com a estratégia inicial do que com a gestão continuada. Como sintetizam Kaplan e Norton, as alianças falham porque os parceiros desenvolvem estratégias divergentes ao longo do tempo, porque os objetivos definidos para a parceria se tornam ambíguos, porque os acordos rapidamente ficam obsoletos face à evolução das circunstâncias, e porque os gestores intermédios encarregados de fazer a parceria funcionar não têm princípios estratégicos claros que os orientem. Repare-se que nenhuma destas causas é sobre a escolha inicial; todas são sobre o que acontece, ou não acontece, depois.
O primeiro pilar de uma boa gestão de aliança é a governação clara. Uma parceria precisa de estruturas definidas de decisão e acompanhamento, de pessoas concretas responsáveis pela relação de cada lado, de momentos regulares de avaliação conjunta. Deixar a parceria sem dono, sem alguém de cada empresa cuja função é zelar por ela, é a receita para que ninguém cuide dela e ela definhe por negligência. As empresas que têm sucesso em parcerias atribuem-lhes responsáveis dedicados e tratam a gestão da aliança como uma competência própria.
O segundo pilar é a comunicação contínua e honesta. As parcerias vivem ou morrem da qualidade da comunicação entre os parceiros, da capacidade de partilhar informação, de antecipar problemas, de resolver tensões antes que se transformem em ruturas. A investigação sobre o tema sublinha repetidamente que a comunicação é um fator crítico, porque é através dela que se constrói a confiança, se gerem os conflitos inevitáveis e se coordenam as ações. Uma parceria em que os lados deixam de falar com franqueza está já em decomposição, mesmo que ainda não o pareça.
O terceiro pilar, talvez o mais profundo, é a confiança. O estudo de Ireland, Hitt e Vaidyanath sublinha que, para maximizar a cooperação entre parceiros, é preciso desenvolver uma relação baseada na confiança e construir o que os investigadores chamam capital social, a rede de relações e de boa-fé acumulada entre as empresas. A confiança não se decreta nem se escreve no contrato, constrói-se com o tempo, com o cumprimento reiterado da palavra dada, com a demonstração de que cada um olha também pelos interesses do outro. É a confiança, mais do que qualquer cláusula, que faz uma parceria resistir às tempestades que inevitavelmente surgem. Sem ela, o contrato é apenas papel; com ela, o contrato quase nem é preciso. E é talvez por isto que as parcerias mais duradouras são, quase sempre, aquelas em que os responsáveis de cada lado desenvolveram, para lá da relação institucional entre as empresas, uma relação pessoal de respeito e confiança mútuos que sustenta a aliança nos momentos em que os interesses, sozinhos, não chegariam para a manter de pé.
O quarto pilar, que os números já anunciaram, é a adaptação contínua. Vimos que as alianças que ajustam o seu âmbito ao longo do tempo têm muito mais sucesso do que as que ficam paradas. Isto significa que uma boa gestão de parceria inclui rever periodicamente se a aliança continua a servir os objetivos de ambos, se precisa de crescer, de mudar de rumo, ou até de terminar. Tratar a parceria como algo vivo, que se examina e se ajusta, em vez de um acordo fechado que se cumpre cegamente, é o que distingue as que prosperam. Esta capacidade de rever e decidir em função da evolução é, no fundo, uma competência de tomada de decisão aplicada à relação, e exige a coragem de mexer no que está estabelecido quando os sinais o pedem.
Vale a pena, antes de fechar, recuar um passo e perguntar para que servem verdadeiramente as parcerias estratégicas, porque a resposta orienta quando faz sentido procurá-las e quando não. Nem toda a empresa precisa de alianças, e procurá-las pela razão errada é tão prejudicial como ignorá-las quando fazem falta.
A razão mais sólida para uma parceria é o acesso a recursos ou capacidades que seriam demasiado lentos ou caros de desenvolver internamente. Poucas empresas têm tudo o que precisam para competir, e a aliança é a forma de aceder ao que falta sem ter de o construir de raiz. Quando uma empresa identifica uma capacidade crítica que não tem e que um parceiro pode fornecer, a parceria torna-se uma alavanca de competitividade genuína, e não um mero arranjo de conveniência.
Uma segunda razão poderosa é o acesso a mercados. Entrar num mercado novo, sobretudo internacional, sozinho e de raiz, é lento, caro e arriscado. Um parceiro que já conhece esse mercado, que tem a rede de contactos, o conhecimento local, a credibilidade junto dos clientes, pode encurtar drasticamente esse percurso. Para muitas empresas, a parceria é a forma mais sensata de abordar a internacionalização, reduzindo o risco de entrar num território desconhecido pela mão de quem já o domina.
Há ainda a partilha de risco como motor de parceria. Projetos demasiado grandes ou demasiado incertos para uma empresa abraçar sozinha tornam-se viáveis quando o risco é repartido entre parceiros. A aliança permite empreender o que isoladamente seria temerário, distribuindo a exposição e tornando possível o que de outra forma ficaria por fazer. Esta lógica de partilha de risco liga-se diretamente a uma boa gestão de risco empresarial, em que a parceria é uma das ferramentas para enfrentar o que sozinho seria demasiado perigoso.
Mas há também razões erradas para procurar parcerias, e reconhecê-las evita erros caros.
Procurar uma aliança por moda, porque os concorrentes o fazem, sem um objetivo claro, é receita para o insucesso.
Procurar uma aliança como fuga a um problema interno, na esperança de que um parceiro resolva o que a própria empresa não consegue resolver, é transferir fragilidade em vez de criar força.
Procurar uma aliança sem estar disposto a investir na sua gestão, à espera de benefícios sem o trabalho que eles exigem, é garantir a desilusão.
A parceria certa nasce de uma necessidade estratégica clara e do compromisso de a gerir, não de um impulso ou de uma esperança vaga. Desenvolver o discernimento para distinguir as boas das más oportunidades de aliança é precisamente o tipo de competência estratégica que se trabalha na imersão CHECKMATE: Gestão 2.0, onde quem lidera o crescimento de um negócio aprende a transformar relações comerciais em verdadeiras alavancas de expansão.
Os sinais de alerta que não se devem ignorar
Tão importante como saber escolher e gerir bem é saber reconhecer, a tempo, quando uma parceria não está a funcionar ou nunca devia ter começado. Há sinais de alerta que, quando aparecem, exigem atenção imediata, porque ignorá-los é deixar um problema pequeno tornar-se uma ruptura cara.
O primeiro sinal é o desequilíbrio crescente de esforço e de benefício. Quando uma das partes começa sistematicamente a contribuir mais e a receber menos, ou quando uma sente que carrega a parceria enquanto a outra se limita a colher, a relação está a azedar. Este desequilíbrio raramente se corrige sozinho; agrava-se, alimentando ressentimento. Detetá-lo cedo e abordá-lo com franqueza é a única forma de o resolver antes que envenene tudo o resto.
O segundo sinal é a degradação da comunicação. Quando os contactos rareiam, quando a informação deixa de fluir, quando se começa a saber das coisas por terceiros em vez de diretamente do parceiro, a relação está a esfriar. A comunicação é o sistema nervoso de uma aliança, e o seu enfraquecimento é quase sempre o primeiro sintoma visível de um problema mais profundo que se está a instalar.
O terceiro sinal é a divergência estratégica progressiva. Parceiros que começaram alinhados podem, com o tempo, seguir caminhos diferentes à medida que as suas circunstâncias mudam. Quando se percebe que os objetivos de cada um já não apontam na mesma direção, é preciso decidir conscientemente se a parceria se ajusta a essa nova realidade ou se chegou ao seu fim natural. Arrastar uma aliança cujos fundamentos estratégicos já se desfizeram é desperdiçar recursos de ambos os lados.
Reconhecer estes sinais exige o mesmo rigor de análise que se aplicou na entrada. Tal como uma boa due diligence protege a decisão inicial de avançar com um parceiro, um acompanhamento atento ao longo da vida da parceria protege a decisão, igualmente importante, de a ajustar ou de a terminar a tempo. Saber sair de uma parceria que deixou de fazer sentido, e fazê-lo de forma ordenada e sem destruir a relação pessoal, é uma competência tão valiosa como saber entrar nela. As melhores empresas em alianças não são as que nunca terminam parcerias, são as que sabem quais manter, quais transformar e quais encerrar, e agem em conformidade sem deixar que a inércia ou o orgulho decidam por elas.
No fim, tudo o que distingue uma parceria estratégica bem-sucedida de um fracasso dispendioso pode resumir-se a uma mudança de mentalidade. Quem encara a aliança como um contrato que se assina e se arquiva colhe a estatística desanimadora que tantos repetem. Quem a encara como uma relação que se escolhe com critério, se estrutura com equilíbrio e se gere com dedicação ao longo do tempo joga um jogo completamente diferente, em que as probabilidades se invertem a seu favor. Os números mostram-no com clareza: não são as parcerias que falham por natureza, são as parcerias mal escolhidas, mal estruturadas e mal geridas que falham, e cada um destes três é uma escolha, não um destino. A oportunidade, para quem souber agarrá-la, é considerável. Num tecido empresarial onde a maioria trata as alianças com a ligeireza de quem assina e esquece, fazer o oposto, escolher o parceiro com rigor, negociar com generosidade inteligente, gerir com a atenção que uma relação importante merece, é uma vantagem competitiva ao alcance de qualquer empresa disposta a levar o tema a sério. As parcerias certas, bem conduzidas, são das poucas formas de uma empresa crescer mais depressa e mais longe do que as suas próprias forças permitiriam, e numa economia cada vez mais interligada, a capacidade de construir e manter boas alianças deixou de ser um luxo de grandes corporações para se tornar uma competência essencial de quem quer, simplesmente, ir mais longe. No fundo, nenhuma empresa cresce verdadeiramente sozinha, e reconhecer isso cedo, em vez de o aprender pela frustração de tentar fazer tudo por conta própria, é talvez o primeiro passo de quem está disposto a transformar relações em resultados e contactos em crescimento real e duradouro.
