Gestão
Última Atualização:
Regina Santana
O modelo que Klein construiu a partir daquele trabalho chama-se decisão por reconhecimento, e está descrito em Sources of Power, publicado pela MIT Press, a partir de anos de trabalho de campo com bombeiros, comandantes militares e enfermeiros de cuidados intensivos.
A mecânica tem duas peças e nenhuma delas é uma comparação.
A primeira é o reconhecimento. A pessoa olha para a situação e ela ativa um padrão. Não um padrão consciente, uma sensação de familiaridade: já vi isto. E com o padrão vêm agarradas quatro coisas, sem esforço nenhum: o que é importante naquela situação, o que se pode esperar a seguir, que objetivos fazem sentido, e que ação típica funciona.
A segunda é a simulação mental. A pessoa pega naquela ação, corre-a mentalmente até ao fim, e vê se funciona. Se funciona, avança. Se encontra um problema, ajusta ou passa à seguinte.
Repara no que isto tem de radical: a primeira opção considerada é, tipicamente, a que se executa. Não porque seja preguiça, mas porque em alguém experiente ela costuma ser boa. Não há comparação porque não é preciso comparar. O reconhecimento já fez o trabalho que a comparação faria, e fê-lo em milissegundos.
E aqui está a diferença entre um perito e um novato, e não é a que se imagina. O perito não decide mais depressa porque pensa mais depressa. Decide mais depressa porque não está a decidir. Está a reconhecer. O novato, esse, tem mesmo de comparar, porque não tem padrões, e é por isso que congela: está a fazer, sob pressão, uma tarefa que exige tempo que ele não tem.
Antes que isto vire uma desculpa
Convém parar aqui, porque este é o ponto onde este tipo de investigação costuma ser deturpado.
Há uma versão popular desta ideia que diz, com grande entusiasmo, que se deve confiar no instinto e que a análise é uma perda de tempo. Foi vendida em livros de aeroporto e é uma leitura preguiçosa de um trabalho sério.
O próprio Klein é explícito ao contrário. Não devemos simplesmente seguir as nossas intuições, porque elas podem ser pouco fiáveis e precisam de ser monitorizadas. E também não as devemos suprimir, porque são essenciais e não podem ser substituídas por análises ou procedimentos. A opção que resta, escreve ele, é trabalhar para as melhorar.
Isto não é uma cedência diplomática. É a coisa mais importante deste artigo, e leva-nos à pergunta que interessa: quando é que a intuição é fiável?
Aqui está a peça de investigação que devia estar em cima da mesa de qualquer gestor, e que quase ninguém conhece.
Daniel Kahneman passou a carreira a demonstrar que a intuição humana está cheia de enviesamentos sistemáticos, e ganhou um Nobel por isso. Gary Klein passou a carreira a demonstrar que a intuição de peritos, em ambientes de pressão, funciona notavelmente bem. São escolas opostas, com atitudes opostas, e passaram anos a discordar publicamente.
Depois decidiram sentar-se e escrever juntos um artigo para determinar exatamente em que é que discordavam. Demorou sete ou oito anos, com discussões longas, centenas de emails, e mais do que uma vez quase desistiram. O resultado foi publicado na American Psychologist em 2009 com um título que já diz tudo: "Condições para a perícia intuitiva: um fracasso em discordar."
Não conseguiram discordar. Chegaram a uma resposta conjunta, e ela é a coisa mais útil que existe sobre este tema.
A intuição pode nascer de competência genuína. E pode também nascer da aplicação inadequada de atalhos mentais. A diferença entre as duas não está na pessoa nem na confiança que ela sente. Está no ambiente, e há duas condições.
A primeira é que o ambiente tenha regularidade suficiente para ser previsível. Tem de haver padrões reais a aprender. Se as situações forem genuinamente caóticas, não há padrão nenhum, e a sensação de reconhecimento é uma alucinação.
A segunda é que exista oportunidade de aprender esses padrões, através de prática prolongada e de feedback de qualidade. E não é pouco: a literatura aponta para dezenas de milhares de horas com retorno de qualidade sobre o que correu bem e o que correu mal.
Sem as duas condições, a intuição não é competência. É confiança sem base. E o mais perigoso é que se sente exatamente igual por dentro.
A pergunta que devias fazer a ti próprio
Agora aplica isto ao teu trabalho, e prepara-te para não gostar.
Um comandante de bombeiros vive num ambiente que cumpre as duas condições de forma exemplar. O fogo comporta-se segundo leis físicas, portanto há regularidade. E o feedback é imediato e brutal: em minutos, ele sabe se acertou. Ao fim de vinte anos, tem dezenas de milhares de horas de padrões validados. A intuição dele é uma competência real, medida, e fiável.
Agora pergunta-te sobre as decisões que tomas.
Contratas alguém. Quando é que sabes se acertaste? Ao fim de dois anos, e nessa altura já não consegues ligar o resultado à decisão, porque entretanto aconteceram cinquenta outras coisas. Quantas contratações fizeste na vida? Trinta? Quarenta? Com feedback confuso e atrasado?
Escolhes um mercado para entrar. O feedback demora dois anos e é contaminado por tudo o resto.
Decides o preço. O feedback existe e é ambíguo: se vendeste, foi bom preço ou vendias na mesma mais caro?
A conclusão honesta é esta: para a maior parte das decisões estratégicas que tomas, não tens intuição fiável, e nem podes ter. O teu ambiente não cumpre as condições. Não é falta de talento, é falta de repetições com retorno claro.
E há uma exceção importante, e é a que devias reconhecer: em coisas que fazes todos os dias, com resposta rápida, a tua intuição provavelmente é excelente. Ler uma sala numa negociação. Perceber se um cliente está a mentir. Sentir que um colaborador está em baixo. Ali fizeste as horas, ali tens o retorno, e ali o instinto vale mais do que qualquer análise. Este é o terreno da inteligência emocional na liderança, e é onde o instinto de um líder experiente é genuinamente uma ferramenta.
A régua não é o teu talento. É se o ambiente te deixou construir padrões. E ela separa as tuas decisões em duas famílias com métodos opostos.
Vale a pena ser concreto, porque a fronteira é mais útil do que a teoria. Numa empresa típica, as decisões distribuem-se assim:
Confia no instinto, porque fazes isto muitas vezes e sabes depressa se acertaste: ler uma negociação, perceber se um cliente está desconfortável, sentir que uma equipa está a perder o fio, avaliar se um fornecedor está a esconder alguma coisa, decidir se uma reunião está a correr mal.
Desconfia do instinto, porque fazes isto raramente e o retorno chega tarde e confuso: contratar, despedir, entrar num mercado, escolher um sócio, fixar um preço novo, comprar uma empresa, escolher tecnologia, decidir uma estratégia.
Olha para a segunda lista e repara numa coisa incómoda: são exatamente as decisões que mais impacto têm. As decisões onde o teu instinto é fiável são as pequenas. As decisões onde ele não é fiável são as que decidem a empresa.
Isto não é um acidente, é a definição. Uma decisão importante é rara por ser importante, e por ser rara não gera repetições. As condições que tornam uma decisão relevante são as mesmas que impedem a intuição sobre ela de se formar, e é a razão pela qual empresários brilhantes na operação tomam decisões estratégicas medíocres com absoluta confiança.
Há uma exceção que vale a pena registar, e é a que salva quem tem muitos anos: se contrataste duzentas pessoas e fizeste questão de rever, honestamente, o que correu bem e mal em cada uma, então construíste padrões e a tua intuição sobre contratação pode ser real. Mas isso exigiu as duzentas e exigiu as revisões, e a maior parte das pessoas tem as duzentas e não tem nenhuma revisão. Nesse caso não tem vinte anos de experiência, tem um ano de experiência repetido vinte vezes.
Se a decisão é rara, lenta a dar retorno e cara, então estás fora do território onde a intuição funciona, e nesse caso a pressão é a tua inimiga e não uma desculpa.
Kahneman é direto sobre isto. Numa entrevista conjunta com Klein sobre quando confiar no instinto em decisões estratégicas, a recomendação dele é a que menos apetece ouvir: adiar a intuição o máximo possível. Não suprimi-la, adiá-la. Primeiro recolher a informação, primeiro estruturar, e só no fim deixar o instinto pesar, quando já não pode contaminar a recolha.
O mecanismo é subtil e é a razão pela qual isto funciona. Quando formas uma opinião cedo, tudo o que vem a seguir é lido através dela. Vais notar o que a confirma e desvalorizar o que a contraria, sem má-fé nenhuma. Adiar a conclusão não te torna mais inteligente, torna a informação menos filtrada.
E é aqui que este artigo se separa da maior parte do que se escreve sobre liderança. A resposta a "como decidir sob pressão" não é uma técnica de decisão. É perceber que tipo de decisão tens à frente, e as duas famílias exigem coisas opostas: uma exige velocidade e confiança, a outra exige lentidão e desconfiança.
A construção deste critério, e não de uma técnica única para tudo, é o que distingue quem decide bem, e cruza-se com todo o trabalho sobre tomada de decisão e com os modelos que os gestores usam para estruturar o que a intuição não resolve.
Uma ferramenta que Klein deu e que quase ninguém usa
Klein não ficou pela investigação. Criou um exercício que combate o problema que a análise dele identificou, e que ficou conhecido como o pré-mortem.
A ideia é banal e o efeito não é. Antes de executar um plano, reúnes as pessoas e dizes: imaginem que estamos daqui a um ano, o projeto falhou redondamente, foi um desastre. Escrevam, cada um, porque é que falhou.
O que isto faz ao cérebro é a parte inteligente. Numa reunião normal, perguntar "que riscos existem?" produz respostas mornas, porque ninguém quer ser o pessimista da sala e porque o cérebro está em modo de defender o plano. Ao afirmar que o fracasso já aconteceu, obrigas as pessoas a explicar um facto em vez de a especular sobre uma hipótese. E explicar factos é uma coisa que o cérebro humano faz com um entusiasmo notável.
A diferença prática é enorme. Passas de "acho que pode haver um risco no fornecedor" para "o fornecedor falhou em março e nós não tínhamos alternativa". A segunda frase é acionável. A primeira é uma reserva educada que ninguém vai levar a sério.
Há investigação sobre o efeito disto na confiança das equipas nos próprios planos, feita pelo grupo do Klein, e há uma coisa que devias saber: o pré-mortem não te diz se o plano é bom. Diz-te onde é frágil. É diagnóstico, não é veredicto, e usá-lo como veto é desperdiçá-lo.
Onde ele vale mais é precisamente onde a pressão morde: em decisões que vais tomar sob pressão daqui a três meses e que podes preparar hoje, com calma. É a mesma lógica que sustenta um plano de contingência e que separa quem gere crises de quem as sofre.
A execução tem detalhes que decidem se funciona. As pessoas escrevem sozinhas e antes de falar, porque assim que alguém abre a boca, a sala converge. Escrevem em silêncio durante alguns minutos, e só depois se lê tudo em voz alta, começando pela pessoa com menos poder na sala, que é a que mais depressa se cala se for a última.
E há uma regra que faz toda a diferença: ninguém defende o plano durante o exercício. Nem quem o propôs. A tentação de explicar porque é que aquele risco não é bem assim mata o mecanismo em trinta segundos, porque ensina a sala de que dizer coisas desagradáveis tem custo. A defesa faz-se depois, noutra reunião.
O efeito secundário que quase ninguém antecipa é o mais valioso. Ao fim de dois ou três pré-mortems, as pessoas começam a trazer os problemas espontaneamente, fora do exercício, porque aprenderam que apontar riscos não é ser do contra. Não estás só a testar um plano, estás a treinar uma equipa a falar, e isso vale mais do que qualquer plano.
Vale a pena olhar para o mecanismo do bloqueio, porque ele não é falta de coragem e tratá-lo como tal é a razão pela qual não se resolve.
Congela-se quando não há padrão para reconhecer. A situação não se parece com nada, o cérebro procura e não encontra, e sem padrão não há ação óbvia. Nesse vazio, o que resta é a comparação analítica, que é lenta por natureza. Sob pressão, lento equivale a parado.
E há um segundo mecanismo, mais perverso, que aparece em gente experiente. Congela-se quando há padrões demais e nenhum encaixa bem. A pessoa vê três semelhanças com três situações diferentes, cada uma com uma ação típica diferente, e o reconhecimento, que devia resolver, produz conflito. É o bloqueio dos veteranos, e é frequentemente confundido com prudência.
Isto tem uma implicação de gestão que raramente se faz. Quem congela numa crise não precisa de mais coragem, precisa de mais exposição. E a exposição pode ser construída antes da crise, deliberadamente, através de simulação: pôr as pessoas a viver, num ambiente seguro, situações que ainda não viveram.
É exatamente por isto que os bombeiros treinam em cenários e não em salas de aula. Não estão a aprender teoria. Estão a comprar padrões antecipadamente, para que no dia em que a situação real aparecer, ela seja reconhecida em vez de analisada.
E o equivalente empresarial existe, é barato, e quase ninguém o faz. Chama-se pôr as pessoas a viver o cenário antes dele acontecer: o cliente maior cancela, o fornecedor crítico falha, o sistema para numa sexta-feira, alguém tem de dar uma notícia má. Uma hora por trimestre, com um caso a sério e sem rede, constrói mais capacidade de decisão do que qualquer curso, e é o que separa um gestor que já viu de um gestor que só leu. Este é o trabalho que sustenta as competências de liderança que aparecem nos dias maus, e é a razão pela qual quem chega a um primeiro cargo de chefia congela: não é incompetência, é ausência de repertório, e ninguém lho deu.
E é isto que a maior parte das empresas nunca faz. Prepara os líderes com formação sobre decisão, que é conhecimento, quando o que falta é repertório, que é experiência. É a diferença entre saber e ter visto, e a formação que constrói repertório é a que se faz a simular, um princípio que atravessa toda a gestão de crise.
O que fazer no momento
Posto isto, e assumindo que a crise chegou e que não há tempo para nada, há coisas que funcionam e que não são conselhos motivacionais.
Nomeia o que é. A primeira pergunta não é o que fazer, é o que se passa. A maior parte das más decisões sob pressão não são decisões más, são respostas certas a um diagnóstico errado. Trinta segundos a nomear a situação valem mais do que trinta minutos a decidir sobre a situação errada.
Distingue o irreversível do reversível. É o critério que mais depressa reduz a pressão a metade. Uma decisão que se desfaz amanhã pode ser tomada em segundos e com informação incompleta. Uma que não se desfaz merece toda a lentidão que conseguires arranjar, e vale a pena aguentar o desconforto de a adiar.
Decide o próximo passo, não o plano. Sob pressão, quase ninguém precisa de decidir o destino. Precisa de decidir o que se faz na próxima hora. É a forma mais eficaz de desbloquear alguém, e funciona porque a próxima hora é uma coisa que o cérebro consegue simular.
Diz em voz alta o que estás a assumir. As decisões más sob pressão assentam quase sempre num pressuposto que ninguém verificou porque ninguém o disse. Dizer "estou a assumir que o cliente ainda quer isto" faz aparecer, com frequência incómoda, alguém na sala que sabe que não.
Define quando voltas a olhar. Decidir sob pressão não é decidir para sempre. É decidir agora e marcar uma revisão. Isso torna a decisão psicologicamente barata, e uma decisão barata toma-se, enquanto uma decisão definitiva adia-se.
Nenhuma destas exige talento nem calma. Todas exigem um hábito, e os hábitos constroem-se antes e não durante.
O papel de quem lidera, e não é decidir
Fica a parte que interessa a quem tem equipa, porque muda o trabalho.
Se a decisão sob pressão depende de reconhecer padrões, e se os padrões se constroem com exposição e retorno, então o teu trabalho como líder não é decidir bem. É construir uma equipa que não precise de ti para decidir bem. E isso faz-se de três formas, nenhuma delas heroica.
Dando às pessoas decisões pequenas enquanto o custo do erro é baixo, para que construam repertório antes de o precisarem. Uma equipa a quem nunca foi permitido decidir nada não vai ganhar juízo no dia em que o precisares.
Fechando o ciclo de retorno. A condição de Kahneman e Klein não é a prática, é a prática com retorno de qualidade. Uma equipa que decide e nunca revê o que aconteceu não está a acumular experiência, está a acumular anos. É a diferença entre dez anos de prática e um ano repetido dez vezes, e a revisão honesta do que correu mal é o que separa as duas coisas.
E dizendo o que assumes em voz alta quando decides, para que os outros aprendam a ler a situação e não apenas a obedecer à conclusão. Um líder que decide bem e não explica produz uma equipa dependente. Um que expõe o raciocínio produz gente que decide sozinha, e é o que se pretende de qualquer trabalho sério sobre decisão em equipa.
Este é o tipo de construção que a imersão CHECKMATE: Liderança trabalha com quem já percebeu que ser o melhor decisor da empresa é, a partir de determinado tamanho, um problema e não uma virtude.
A honestidade que este tema exige
Antes de terminar, três ressalvas que devias exigir de qualquer artigo que te cite investigação.
O trabalho do Klein é investigação de campo qualitativa, feita com entrevistas e observação de profissionais em contexto real. É rigorosa dentro do seu método e não é uma experiência controlada com grupo de comparação. Não tem, nem pode ter, um valor de prova comparável ao de um ensaio aleatorizado.
O modelo tem críticas legítimas dentro da própria psicologia, e o próprio Klein escreveu sobre as confusões que o modelo gerou. Uma das mais frequentes é a leitura de que ele defende que os peritos nunca comparam opções, o que não é o que o modelo diz.
E o artigo conjunto com Kahneman é um acordo entre dois investigadores, não uma medição. É provavelmente o melhor acordo disponível sobre a matéria, construído ao longo de anos por duas pessoas com todos os incentivos para discordar, e continua a ser uma síntese e não um resultado experimental.
Nada disto invalida o que leste. Muda apenas o peso que lhe deves dar, e é a diferença entre usar investigação e citá-la para ganhar uma discussão.
O que a pressão faz, e não é o que se diz
Vale a pena ser preciso sobre o que a palavra pressão está a fazer neste artigo, porque ela agrega três coisas diferentes que exigem respostas diferentes.
Há a pressão de tempo: tens de decidir agora. É a do bombeiro, e é aquela onde o reconhecimento brilha, porque não há alternativa.
Há a pressão de consequência: tens tempo, e o custo de errar é enorme. Vender a empresa, despedir uma pessoa, entrar num mercado. Aqui não há falta de tempo nenhuma, há medo, e o medo disfarça-se de urgência para não ter de esperar.
E há a pressão de exposição: a decisão vai ser julgada por outros. É a mais insidiosa das três, porque contamina o critério sem que a pessoa perceba. Deixa-se de escolher a melhor opção e passa-se a escolher a mais defensável, que raramente é a mesma.
Percebe o que isto faz ao diagnóstico. A esmagadora maioria das decisões que os empresários descrevem como "sob pressão" não têm pressão de tempo nenhuma. Têm consequência e exposição. E a resposta a essas duas é o oposto da resposta à primeira: não é decidir mais depressa, é reconhecer que a urgência que sentes foi fabricada pelo desconforto e não pela realidade.
Um teste que resolve isto em segundos: o que acontece exatamente se eu decidir isto na sexta-feira em vez de agora? Se a resposta for "nada de irreversível", não tens pressão de tempo. Tens ansiedade, que é outra coisa e trata-se de outra maneira.
Decidir com informação a menos
Fica o problema que atravessa tudo isto e que ninguém resolve: nunca tens a informação toda, e a informação que falta é sempre a que parecia decisiva.
Há uma armadilha aqui, e é a mais comum em gente inteligente. A busca de mais informação é indistinguível, por dentro, do adiamento. Sente-se responsável, parece diligente, produz reuniões. E na maior parte dos casos é medo com boas maneiras.
O critério que separa as duas coisas é uma pergunta, e é a mais útil deste artigo: esta informação que me falta, se eu a tivesse, mudava a minha decisão?
Se a resposta for não, para de a procurar. Estás a comprar conforto, não conhecimento. É informação que serve para justificar a decisão depois, e não para a tomar.
Se a resposta for sim, então a pergunta seguinte é quanto custa obtê-la e quanto tempo demora. E há uma terceira, que quase ninguém faz: existe uma versão pequena e barata desta decisão que me dá a informação em vez de ma comprar? Um teste, um piloto, um cliente. Decidir em pequeno é, com frequência, a forma mais rápida de descobrir o que a análise não conseguia.
E há um limite honesto que convém aceitar: em muitas decisões estratégicas, a informação que decidiria não existe e não vai existir. Ninguém sabe se aquele mercado vai comportar-se como esperas. Nessa altura, a pergunta muda de natureza: deixa de ser "qual é a resposta certa" e passa a ser "qual é o erro que consigo sobreviver". É a lógica que atravessa toda a gestão de risco e é o que resta quando a certeza não está disponível.
O erro de decidir sozinho
Falta uma peça, e é a que mais frequentemente distingue uma crise gerida de uma crise sofrida.
Sob pressão, o instinto de quem lidera é fechar-se. Menos gente, menos discussão, menos ruído. Decido eu e depois comunico. É compreensível: consultar demora, e a sensação de urgência não tolera demora.
O problema é que a pressão degrada exatamente a competência de que precisas. Quando o custo psicológico é alto, o campo de visão estreita-se, a pessoa agarra-se ao primeiro diagnóstico e para de procurar informação que o contrarie. E não há nada, dentro da tua própria cabeça, que te avise de que isso está a acontecer. É invisível de dentro e óbvio de fora.
Por isso a defesa não é interna, é estrutural. Não é ser mais lúcido sob pressão, é ter alguém do lado de fora.
E há uma forma específica de o fazer que funciona e que não custa tempo nenhum: em vez de perguntares "concordam?", que produz acenos, pergunta "o que é que eu estou a assumir e que pode estar errado?". A primeira pergunta convida à aprovação. A segunda convida ao diagnóstico, e a diferença entre as duas é toda.
Vale a pena também escolher a pessoa certa, e não é a mais leal. É a que consegue discordar sem se preocupar com a tua reação, e uma organização onde essa pessoa não existe não tem um problema de decisão, tem um problema de cultura que só se revela nos dias maus.
E há um dado desagradável para quem lidera empresas pequenas: quanto mais respeitado fores, mais difícil é para alguém contradizer-te sob pressão. A autoridade que te ajuda a executar depressa é a mesma que silencia a informação de que precisas para decidir bem. Não é ingratidão da equipa, é hierarquia a funcionar.
Há uma ironia neste tema que vale a pena nomear. Passamos a vida a admirar o líder que decide depressa e bem no meio do caos, e a investigação diz-nos que essa capacidade não é uma qualidade de carácter, é um depósito. Não se convoca no momento, acumula-se durante anos, e só se acumula em ambientes que dão retorno rápido sobre o que correu bem. É por isso que a mesma pessoa pode ser brilhante a decidir uma coisa e desastrosa a decidir outra, e é por isso que a confiança que ela sente não distingue os dois casos. O instinto não sabe onde foi treinado. Sente-se exatamente igual dos dois lados da fronteira. Se ficares com uma pergunta em vez de uma técnica, que seja esta: nesta decisão que estou prestes a tomar, quantas vezes é que já fiz isto e soube depressa se tinha acertado? Se a resposta for centenas, confia e avança, porque a análise vai roubar-te tempo e não te vai dar nada que já não saibas. Se a resposta for meia dúzia, ou nenhuma, então a sensação de certeza que estás a sentir não é conhecimento, é apenas conforto, e é precisamente nessas decisões, as raras e as caras, que a pressa que sentes é a coisa mais perigosa da sala.
