Gestão
Última Atualização:
Paulo Faustino
A reunião de gestão é um tipo específico de reunião: a da equipa de direção, em que os responsáveis de cada área se juntam para decidir o que envolve mais do que uma área. As regras gerais para conduzir qualquer reunião de forma produtiva, da agenda à ata, aplicam-se também aqui. O que a distingue é o que está em jogo: cada tema que sai desta reunião sem decisão é uma decisão da empresa que fica por tomar, e que acaba tomada por alguém, sozinho, fora da sala.
Esta diferença muda quase tudo o que se faz antes, durante e depois. Numa reunião de equipa, o objetivo é coordenar trabalho; na reunião de gestão, é arbitrar entre áreas que competem por orçamento, pessoas, prazos e prioridades. É também por isso que esta reunião é mais difícil de conduzir: quem está à mesa tem poder, interesses próprios e informação que os outros não têm. Cada um destes fatores, se ninguém o gerir, empurra a conversa para longe da decisão, e são eles que explicam a maior parte das reuniões de direção que terminam sem nada decidido.
O problema de fundo está em as reuniões não cumprirem a função para que existem. Uma reunião de gestão tem uma razão de ser que nenhuma outra ferramenta substitui: juntar as pessoas que, em conjunto, têm a informação e a autoridade para decidir o que ninguém consegue decidir sozinho. Quando essa função se perde, a reunião torna-se um relatório oral, que podia ter sido um email.
A reunião de gestão falha quando mistura informar, discutir e decidir sem distinguir uns dos outros. A informação ocupa o tempo porque é fácil e segura. A discussão acontece sem estrutura e vagueia. A decisão fica para o fim, quando já não há tempo nem energia.
O que se passa dentro da reunião também tem consequências que vão além do tempo perdido. Num estudo em que foram gravadas e codificadas 92 reuniões de equipa em empresas reais, Simone Kauffeld e Nale Lehmann-Willenbrock verificaram que as equipas com mais interação orientada para resolver problemas e planear ações ficavam mais satisfeitas com as reuniões e eram mais produtivas. Mais do que isso: a qualidade da interação nas reuniões estava associada ao sucesso da organização 2,5 anos depois. E os comportamentos disfuncionais, como criticar os outros ou queixar-se, tinham efeitos negativos mais fortes do que os efeitos positivos dos comportamentos construtivos.
Uma reunião má é um padrão que se repete todas as semanas e que ensina a equipa a queixar-se em vez de decidir.
Reunião de gestão não é tudo o resto
Parte da confusão vem de se pedir à mesma reunião que faça coisas diferentes. Uma empresa organizada separa as suas reuniões por função e por ritmo.
Reunião | Ritmo | Função | Quem participa |
|---|---|---|---|
Operacional | Diária ou semanal | Coordenar o trabalho em curso, resolver bloqueios imediatos | Equipa de cada área |
Gestão | Semanal ou quinzenal | Decidir temas que envolvem várias áreas e acompanhar prioridades | Direção e responsáveis de área |
Desempenho | Mensal | Rever resultados face aos objetivos e corrigir o rumo | Direção |
Estratégia | Trimestral ou semestral | Rever prioridades, investimentos e direção da empresa | Direção e, se existir, conselho |
Cada uma destas reuniões tem uma agenda diferente. Quando a reunião de gestão semanal serve também para rever o mês em detalhe, discutir a estratégia e resolver problemas operacionais de uma equipa, acaba por não fazer bem nenhuma dessas coisas.
Também convém não confundir a reunião de gestão com as reuniões dos órgãos sociais. As reuniões do conselho de administração e das assembleias de sócios têm regras próprias e obrigações formais, incluindo o registo das deliberações em ata. A reunião de gestão é o instrumento de quem dirige a empresa no dia a dia.
Uma agenda não é uma lista de temas. É um desenho do que a reunião tem de produzir. A maioria das agendas de gestão tem este aspeto: resultados do mês, área comercial, recursos humanos, armazém, outros assuntos. É uma lista de áreas, que convida cada responsável a falar sobre a sua, e que não diz a ninguém o que se espera no fim de cada ponto.
Transformar temas em perguntas
Tudo começa por formular cada ponto como uma pergunta a que a reunião tem de responder.
Tema vago | Pergunta de decisão |
|---|---|
Armazém | Avançamos com o arrendamento do armazém novo a partir de janeiro, sim ou não? |
Recursos humanos | Contratamos 1 técnico agora ou adiamos até termos o contrato do cliente novo assinado? |
Área comercial | Mantemos o desconto de lançamento para o produto novo até ao fim do trimestre? |
Resultados do mês | O desvio de margem deste mês exige alguma alteração de preços ou de fornecedores? |
A pergunta muda o comportamento de toda a gente. Quem prepara o tema sabe que tem de trazer informação para responder a uma pergunta concreta. Quem participa sabe o que está em jogo. E toda a gente sabe, no fim, se a reunião cumpriu ou não o seu papel.
Classificar cada ponto
Cada ponto deve também indicar o que se espera dele. Uma classificação simples chega:
Informar: alguém partilha um facto que os outros precisam de saber. Não há discussão prevista.
Discutir: o tema ainda não está maduro para decisão, e a reunião serve para recolher perspetivas e contributos.
Decidir: no fim do ponto tem de haver uma decisão, com responsável e prazo.
Esta classificação protege o tempo. Um ponto de informação que se transforma numa discussão de 40 minutos é um sinal de que devia ter sido classificado de outra forma, ou de que o assunto precisa de uma reunião própria. E uma agenda em que nenhum ponto é de decisão está a pedir para ser cancelada.
Pôr as decisões primeiro
A ordem conta tanto como o conteúdo. Em quase todas as reuniões, a energia e a atenção são maiores no início. É por isso que as decisões devem vir primeiro, e a informação no fim, ou fora da reunião.
Os pontos de informação podem quase sempre ser enviados por escrito antes da reunião. Os números do mês, o ponto de situação dos projetos e as novidades de cada área cabem num documento de 2 páginas que todos leem antes de entrar na sala. Isso liberta a reunião para o que só se pode fazer em conjunto.
Dizer quem decide
Muitas discussões arrastam-se porque ninguém sabe se a decisão é da equipa, do diretor-geral ou do responsável da área. A agenda deve indicar, para cada ponto de decisão, quem decide e quem é consultado. Há temas em que a decisão é do grupo, por consenso ou por maioria; há outros em que um responsável decide depois de ouvir os restantes. Ambos os modelos funcionam, desde que toda a gente saiba qual está a ser usado antes de começar a discutir.
Uma decisão que o grupo pensa que é sua e que acaba por ser tomada por outra pessoa destrói a confiança na reunião. Uma decisão que o grupo sabe desde o início que pertence ao diretor-geral, e para a qual foi genuinamente ouvido, não tem esse efeito.
Preparar é metade da reunião
As reuniões que decidem são quase sempre preparadas por escrito. Para cada ponto de decisão, quem o traz prepara uma nota curta, enviada com pelo menos 24 horas de antecedência:
A pergunta a que a reunião tem de responder;
O contexto essencial, em poucos parágrafos;
As opções em cima da mesa, incluindo a de não fazer nada;
Os números relevantes para cada opção;
A recomendação de quem prepara, com a razão;
O que ainda não se sabe e o que poderia mudar a recomendação.
Uma nota assim obriga quem a escreve a pensar antes de falar, e permite a quem a lê chegar à reunião com perguntas em vez de começar a pensar no tema pela primeira vez. Não precisa de ser longa. Uma página bem escrita vale mais do que uma apresentação de 20 diapositivos, porque uma apresentação permite esconder a falta de raciocínio atrás de gráficos, e uma página não.
Aplicado ao armazém da ata do início, uma nota destas caberia em meia página. A pergunta: avançamos com o arrendamento do armazém novo a partir de janeiro? O contexto: o armazém atual está no limite da capacidade desde o verão, e há 2 clientes novos em negociação que aumentariam o volume. As opções: arrendar o armazém novo com contrato de 3 anos, arrendar um espaço temporário por 12 meses, ou manter o atual e recusar encomendas acima da capacidade. Os números: custo anual de cada opção e o volume que cada uma suporta. A recomendação: arrendar com contrato de 3 anos, porque a opção temporária custa quase o mesmo e não resolve o problema. O que falta saber: se o maior dos 2 clientes assina o contrato até novembro. Com esta meia página em cima da mesa, a decisão que ficou 3 reuniões "para análise" demora 15 minutos.
Há empresas que reservam os primeiros minutos da reunião para leitura silenciosa das notas, precisamente porque sabem que nem toda a gente as lê com antecedência. É uma solução pragmática: garante que a discussão começa com toda a gente no mesmo ponto.
A razão para decidir em grupo é que o grupo, em conjunto, sabe mais do que qualquer um dos seus membros. O diretor financeiro conhece os números, a diretora comercial conhece os clientes, o responsável de operações conhece os limites da capacidade. Uma boa decisão sobre o armazém precisa de tudo isso.
O problema da informação que fica por dizer
A investigação mostra que os grupos aproveitam mal esta vantagem. Desde meados dos anos 80 que os psicólogos estudam um fenómeno a que chamam perfis ocultos: situações em que a melhor decisão só se torna visível se cada membro partilhar a informação que só ele tem. Numa revisão de mais de 25 anos de investigação sobre o tema, Stefan Schulz-Hardt e Andreas Mojzisch mostram que os grupos tendem a discutir sobretudo a informação que todos já conhecem e a avaliar a informação nova à luz das preferências que já traziam. O resultado é que o grupo decide muitas vezes como decidiria o seu membro mais influente, sem aproveitar o que os outros sabiam.
Este efeito agrava-se num contexto que qualquer equipa de direção conhece: a competição interna. Em 2 experiências, Claudia Toma e Fabrizio Butera verificaram que, quando os membros de um grupo estavam em competição, retinham mais a informação que só eles tinham, resistiam mais a pôr em causa as suas preferências iniciais e tomavam decisões de pior qualidade do que em cooperação. Numa equipa de direção em que os diretores disputam orçamento, pessoas e reconhecimento, a reunião de gestão está exposta a exatamente este risco.
O processo pesa mais do que a análise
A boa notícia é que o processo de discussão pode ser desenhado para contrariar estes efeitos, e que isso tem mais impacto do que parece. Num estudo da McKinsey sobre 1.048 decisões importantes, Dan Lovallo e Olivier Sibony pediram aos gestores que descrevessem tanto a análise feita como o processo de discussão, por exemplo se tinham discutido explicitamente as incertezas ou os pontos de vista contrários ao do líder. O processo explicava 6 vezes mais da qualidade das decisões do que a quantidade e o detalhe da análise. Os dados são declarados pelos próprios gestores, o que exige cautela, mas a conclusão é coerente com a investigação académica: uma análise excelente não serve de nada se a discussão não lhe der espaço.
Práticas que fazem a diferença
Daqui resultam práticas concretas para conduzir cada ponto de decisão:
Quem tem mais poder fala em último. Se o diretor-geral dá a sua opinião no início, as opiniões seguintes tendem a alinhar-se com a dele. Falar em último é das mudanças mais simples e mais eficazes que um líder pode fazer.
Posições escritas antes da discussão. Em decisões importantes, cada participante escreve a sua posição e a principal razão antes de alguém falar. Isso impede que as primeiras intervenções condicionem as restantes e faz aparecer as divergências reais.
Perguntar ativamente pelo que só cada um sabe. O condutor da reunião pode perguntar diretamente: "O que é que tu sabes sobre isto que os outros provavelmente não sabem?" A pergunta legitima a informação que, de outra forma, ficaria por dizer.
Um advogado do contra designado. Para decisões com peso, uma pessoa fica encarregada de apresentar o melhor argumento contra a proposta dominante. Como é um papel atribuído, e não uma posição pessoal, discordar deixa de ter custo social.
Nomear as incertezas. Antes de decidir, a reunião lista o que não sabe e o que teria de acontecer para a decisão se revelar errada. Uma gestão de risco minimamente estruturada começa aqui.
Redirecionar as queixas para ações. Quando a discussão escorrega para queixas sobre clientes, fornecedores ou outras áreas, o condutor pergunta: "O que é que propomos fazer?" O estudo de Kauffeld mostra porque é que isto importa: os ciclos de queixa contaminam a reunião mais do que as boas interações a elevam.
Estas práticas não exigem ferramentas nem orçamento. Exigem um condutor da reunião que as aplique com consistência, e uma equipa que as veja como proteção contra decisões piores do que o grupo seria capaz de tomar.
Discordar sem transformar a reunião num campo de batalha
Uma reunião que decide bem tem discordância. Uma reunião em que ninguém discorda está, quase sempre, a esconder alguma coisa. Mas a discordância útil incide sobre ideias. Quando a discussão sobre o armazém se transforma numa disputa entre a diretora comercial e o responsável de operações sobre quem tem mais razão, a reunião deixou de servir a empresa. Gerir conflitos na equipa de direção é parte do trabalho de quem conduz a reunião, e alguns conflitos têm de ser tratados fora dela, em conversas individuais, antes de voltarem à mesa.
Reuniões à distância e híbridas
Muitas equipas de direção reúnem-se hoje, total ou parcialmente, por videoconferência. As regras não mudam, mas algumas ficam mais difíceis de cumprir e outras ficam mais fáceis. É mais difícil perceber quem quer intervir e quem se desligou; é mais fácil recolher posições escritas antes da discussão, porque basta pedir a cada um que as escreva no chat ou num documento partilhado ao mesmo tempo.
Nas reuniões híbridas, em que parte da equipa está na sala e parte à distância, quem está fora tende a falar menos e a ser ouvido menos. Quando isso acontece em pontos de decisão, a informação que só essas pessoas têm perde-se. Uma regra simples ajuda: nos pontos de decisão, quem conduz pergunta primeiro a quem está à distância.
Fechar a decisão
O momento mais negligenciado de uma reunião de gestão é o fecho de cada ponto. Muitas discussões terminam com uma sensação de acordo que ninguém formaliza, e cada participante sai da sala com uma versão ligeiramente diferente do que se decidiu.
Cada ponto de decisão deve fechar com 4 elementos ditos em voz alta e registados:
A decisão, numa frase, sem ambiguidade. "Avançamos com o arrendamento do armazém a partir de janeiro, com um contrato de 3 anos."
O responsável pela execução, sempre uma pessoa concreta.
O prazo para a primeira ação concreta.
O critério de revisão, quando se justifica: em que condições a decisão volta à mesa. "Se o contrato do cliente novo não for assinado até novembro, revemos."
O último elemento é particularmente útil para decisões tomadas com incerteza. Permite avançar sem esperar pela certeza total, que nunca chega, e define à partida o que faria mudar de rumo, o que evita discutir a mesma decisão todas as semanas.
Quando não há acordo
Nem todas as discussões terminam em consenso, e nem todas precisam. Quando a decisão pertence a uma pessoa, essa pessoa decide depois de ouvir, e explica a razão. Quando pertence ao grupo e não há acordo, a regra deve estar definida antes: maioria, decisão do diretor-geral, ou adiamento com data e com a informação que falta identificada.
O que não pode acontecer é o adiamento sem data e sem motivo, que é o que a ata do início deste artigo registava como "ficou para análise". Adiar uma decisão é legítimo quando falta informação concreta; é uma fuga quando falta apenas coragem para decidir.
Depois de decidido, espera-se que todos executem, incluindo quem discordou. É o princípio de discordar e comprometer-se: a discordância expressa-se na reunião, não nos corredores depois dela. Uma equipa em que quem perdeu a discussão sabota discretamente a execução não tem um problema de reuniões, tem um problema de liderança.
Em muitas empresas, a reunião de gestão é conduzida pelo diretor-geral ou pelo fundador. Faz sentido, mas cria um problema: quem tem mais poder é também quem controla o tempo, a ordem e a palavra, e dificilmente consegue fazer isso e, ao mesmo tempo, falar em último e ouvir sem condicionar.
Uma alternativa que funciona bem é separar os papéis. O líder participa e decide quando a decisão lhe pertence, mas a condução fica com outra pessoa, que pode rodar entre os membros da equipa. O condutor da reunião tem responsabilidades claras:
Construir a agenda com os pontos propostos pela equipa e garantir que cada ponto de decisão chega com nota prévia;
Controlar o tempo de cada bloco e interromper quando um ponto excede o previsto;
Garantir que todos falam nos pontos de decisão, e não apenas os mais assertivos;
Fechar cada ponto com decisão, responsável, prazo e critério de revisão;
Enviar a ata de decisões no próprio dia.
Rodar a condução tem um benefício adicional: cada membro da equipa passa a perceber, por experiência própria, como é difícil conduzir uma reunião que decide, e torna-se um participante melhor nas reuniões que não conduz.
Depois da reunião
A reunião não acaba quando as pessoas saem da sala. Acaba quando as decisões chegam a quem as tem de executar.
Uma ata de decisões
A ata de uma reunião de gestão não precisa de registar quem disse o quê. Precisa de registar o que se decidiu, quem é responsável, o prazo e o critério de revisão. Uma tabela chega:
Decisão | Responsável | Prazo | Revisão |
|---|---|---|---|
Arrendar armazém novo, contrato de 3 anos | Operações | Assinatura até 15 de outubro | Se cliente novo não assinar até novembro |
Adiar contratação do técnico | Direção-geral | Reavaliar a 30 de novembro | Assinatura do contrato do cliente novo |
Esta ata deve ser enviada no próprio dia. Uma ata que chega uma semana depois já não serve para nada, porque as pessoas já agiram com base no que se lembravam.
Comunicar a quem não esteve
Muitas decisões da reunião de gestão afetam equipas que não estiveram presentes. A forma como são comunicadas determina se são aceites ou contestadas. Quando a decisão é difícil, como adiar uma contratação que uma equipa esperava ou cortar um investimento, a comunicação de más notícias exige cuidado: explicar a razão, reconhecer o impacto e dizer o que acontece a seguir.
Começar a reunião seguinte pelas decisões anteriores
A reunião seguinte deve começar, em poucos minutos, pela revisão das decisões anteriores: o que foi feito, o que está atrasado e porquê. O objetivo é que a equipa perceba que as decisões da reunião têm consequências. Uma reunião cujas decisões nunca são acompanhadas ensina a equipa que decidir na reunião é opcional.
Os números que entram na reunião
A reunião de gestão precisa de informação, mas não de toda a informação. O erro mais comum é projetar um relatório completo de todas as áreas e percorrê-lo linha a linha. A alternativa é um conjunto curto de indicadores, sempre os mesmos, enviado antes da reunião, e a discussão centrada apenas nos desvios.
Um sistema de controlo de gestão bem montado permite exatamente isto: acompanhar poucos indicadores, comparar com o objetivo e assinalar o que se afasta do esperado. Modelos como o balanced scorecard ajudam a escolher indicadores que cubram a empresa de forma equilibrada, e não apenas as finanças. E quando a empresa trabalha com objetivos trimestrais, como os OKR, a reunião de gestão é o sítio natural para acompanhar o progresso e decidir o que fazer quando um objetivo está em risco.
A regra prática é a da exceção: o indicador que está dentro do previsto não merece tempo de reunião. O que está fora merece uma pergunta de decisão: o que fazemos em relação a isto?
Uma agenda de 90 minutos
Para uma equipa de direção de 4 a 7 pessoas, uma reunião de gestão semanal ou quinzenal pode seguir esta estrutura:
Tempo | Bloco | Tipo |
|---|---|---|
10 min | Revisão das decisões da reunião anterior | Acompanhar |
10 min | Indicadores: apenas os desvios face ao objetivo | Informar e decidir |
50 min | 2 ou 3 pontos de decisão, com nota prévia | Decidir |
15 min | 1 ponto de discussão para tema ainda não maduro | Discutir |
5 min | Leitura em voz alta das decisões e responsáveis | Fechar |
O que não entra: apresentações de cada área, pontos de situação que podem ser escritos, temas operacionais de uma única equipa e o clássico "outros assuntos", que é a porta de entrada para tudo o que ninguém preparou.
Se não houver pontos de decisão suficientes numa semana, a reunião pode ser encurtada ou cancelada. Uma reunião que existe apenas porque está no calendário é um custo sem retorno. A gestão do tempo de uma equipa de direção começa por aqui: cada reunião tem de justificar a sua existência pelo que produz.
Como saber se a reunião está a funcionar
Tal como qualquer outro processo da empresa, a reunião de gestão pode ser avaliada. Há sinais simples de acompanhar ao longo de alguns meses:
Decisões por reunião. Quantas decisões registadas, com responsável e prazo, sai cada reunião a produzir. Uma reunião que produz zero decisões de forma repetida não está a cumprir a sua função.
Decisões executadas no prazo. Que percentagem das decisões foi executada no prazo acordado. Uma percentagem baixa indica decisões pouco realistas, responsáveis sobrecarregados ou falta de acompanhamento.
Temas recorrentes. Quantos temas voltam à agenda 3 ou mais vezes sem decisão. São os "armazéns" da empresa, e cada um deles é uma decisão que alguém está a evitar.
Proporção de tempo em decisão. Quanto do tempo da reunião foi gasto em pontos de decisão, e quanto em informação. Se a informação ocupar mais de metade, a preparação escrita não está a funcionar.
Uma vez por trimestre, vale a pena perguntar à própria equipa, de forma anónima, 2 coisas: se a reunião ajuda a empresa a decidir melhor e o que mudaria nela. As respostas são muitas vezes mais úteis do que qualquer indicador, porque apontam para o que as pessoas sentem mas não dizem em voz alta durante a reunião.
Adaptar à dimensão da empresa
Numa empresa com 5 pessoas em que o fundador decide quase tudo, uma reunião formal de gestão pode parecer excessiva. Mas mesmo aí há decisões que envolvem várias pessoas, e a disciplina de formular perguntas, preparar por escrito e registar decisões evita que tudo dependa da memória e da disposição do fundador. Uma reunião de 45 minutos quinzenal, com 2 pontos de decisão, pode ser suficiente.
Numa empresa com 30 a 100 pessoas, com responsáveis de área, a reunião de gestão torna-se o principal mecanismo de coordenação. É aqui que a ausência de estrutura custa mais caro, porque as decisões que não são tomadas na reunião acabam por ser tomadas por cada área isoladamente, com efeitos que as outras só descobrem depois.
Em ambos os casos, o sinal de que a reunião está a funcionar é o mesmo: no fim de cada reunião, há decisões registadas, com responsável e prazo, e na reunião seguinte essas decisões aparecem executadas ou explicadas.
Os erros que mantêm a empresa parada
Agendas com temas em vez de perguntas.
Informação que podia ter sido enviada por escrito a ocupar metade da reunião.
Pontos de decisão no fim da agenda, quando já não há tempo.
O líder a dar a sua opinião antes de ouvir os outros.
Discussões sem regra definida sobre quem decide.
Decisões que terminam em "ficou para análise", sem data nem responsável.
Atas que registam a conversa e não as decisões, e que chegam dias depois.
Nenhuma revisão das decisões anteriores na reunião seguinte.
Queixas sobre clientes, fornecedores ou outras áreas que ocupam o tempo sem gerar ações.
Reuniões mantidas no calendário mesmo quando não há nada para decidir.
Montar um sistema de reuniões que faz a empresa decidir é uma das peças centrais de uma gestão profissional, ao lado da definição de prioridades, dos indicadores e da organização da equipa de direção. É esse sistema de gestão, que transforma a intenção em execução, que a imersão CHECKMATE: Gestão 2.0 trabalha com empresários que querem deixar de ser o ponto de passagem obrigatório de todas as decisões.
A mesma reunião, com as mesmas pessoas, podia ter produzido outra ata: "Decidido arrendar o armazém novo a partir de janeiro, contrato de 3 anos; responsável, operações; assinatura até 15 de outubro; revisão se o contrato do cliente novo não for assinado até novembro." Uma linha em vez de 3 páginas, e uma empresa que avançou em vez de ficar à espera da reunião seguinte. A diferença não está no talento da equipa nem no número de reuniões. Está numa agenda que faz perguntas em vez de listar temas, numa preparação escrita que obriga a pensar antes de falar, numa condução que faz o grupo dizer o que sabe e num fecho que transforma a conversa em compromisso. É um desenho simples, e é por isso que funciona.
